未来,你可能不属于任何公司

作者:孙圈圈 来源:微信公众号-圈外

最近又有几个朋友辞职做自由职业者了,咨询顾问自己单干,倒也不少见。

这次略有不同,几个先后“单飞”的朋友,联合在一起,用同一个公司的名义走法律、财务流程。一个人接到需求之后,如果不是自己的擅长领域,就拉上其他擅长的顾问,抱团儿谈项目,项目下来之后再分工合作。

要说他们是自由顾问?好像不完全是。但要说,他们是个小咨询公司?似乎也不是。这个所谓的“公司”,只有法律上的意义,没有人是老板,也没有人是员工。

如果非要给一个名字的话,它不像一个公司,倒像一个——平台。

是的,平台。

优步自己没有车,只是用车平台;阿里自己没有货,只是交易平台;微博自己不生产内容,只是内容平台……

那么人才呢?是否也没必要用企业的形式组织起来,而用平台的方式呢?

实际上,追溯回去的话,“企业”这种组织形式,最初产生于社会化大生产。

罗纳德•科斯曾经对企业的价值进行过解释:在一个完全开放的劳动市场,人们可以互签合约,出卖自己的劳动力,同时购买他人的劳动。

但这样做的结果是,交易成本太高,每个人都需要去找不同的劳动力、进行选择、在个人之间达成协议、执行协议。

而企业呢,通过层级制把人们组织起来,进行管理,虽然多了管理成本,但是只要管理成本低于交易成本,企业就是有价值的。

然而,互联网的发展,不仅带来了技术方面的变革,也带来了协作的便利和信息的透明,这些都使得交易成本大大降低。

在一些行业,如果交易成本降到足够低,以至于低于管理成本的时候,企业就失去了优势。而这时候,平台则会起来,因为平台的作用是促进协作、匹配供需,它不需要企业那样的高管理成本。

出现这种趋势的,不仅仅是在咨询行业,在媒体行业也是一样,众多的内容平台将媒体人与读者直接联系在一起,传统的媒体企业显得不那么有优势了。

在未来,还会有更多行业面临这样的变革。而身处这些行业的我们,未来有可能不再属于任何一家公司,而只属于一个平台。

一旦从企业到平台,最大的变化就是,个体的作用将会凸显,而组织的作用将会减弱。

实际上,即便没有咨询和媒体行业这么明显的变化,不少企业,也已经在借鉴平台化的一些做法,悄悄地进行组织变革,以更加适应未来的发展以及人才需要。

而这些变革,对我们未来几十年的职业生涯,将会产生深远的影响。

从我个人这些年帮各大企业做组织设计咨询的观察来看,至少有四个企业发展的趋势,是我们不能忽视的。

趋势1:【更替】

企业的存续时间越来越短,个人在一家企业的职业生涯也越来越短

——所以,最大化利用企业的资源来为自己增值,同时密切关注行业动向

我刚做咨询的时候,企业做战略规划都是5年甚至10年。而现在,能够拿得出清晰的3年战略的企业,已经不多了。至于5年和10年,企业还是不是活着,也未可知。

即便仍然活着,它是否还能维持高增长、高利润,从而为你提供高物质回报,也是谁都不能保证的。

在这种趋势下,个人不可能把安全感寄托于企业,而只可能来源于自我价值的提升。

所以,你在进入一个企业之前,都不得不思考一个问题:假如这个行业衰落了、企业倒闭了,我还可以去哪儿?我的价值在这里能得到多大提升?(关于价值提升,可以参考我之前的文章你没钱,真的真的不是因为不努力

除此以外,你还需要时刻关注自己行业的变化,及其对自己的影响,你不得不去思考下面这些问题,以洞悉行业变化:

1.这个行业的人才素质,相比以往如何?

2.这个行业出去的人,身价涨跌如何?

3.行业是否存在人才短缺?在哪个细分领域?

4.哪个细分子行业的增长最迅速?

5.行业有什么新技术产生?这种新技术会如何影响它?

6.这个行业的主要增值发生在价值链的哪一环?近期是否有变化?

趋势2:【无界】

企业的组织架构越来越灵活,岗位的边界会越来越模糊

——所以,找到变化下的内部创业机会,可能会实现弯道超车

以前做咨询项目,都是从战略梳理入手,然后设计与之匹配的组织架构,再梳理各个岗位的职责以及要求,然后按照要求配上合适的人。

总之,先挖坑、再找适合的萝卜填。

而今这样的变革时期,僵硬的组织架构、森严的等级体系,将会使企业的决策变慢,无法应对变化。

那么,什么才能更快地应对变化呢?人。因为岗位是死的,而人是活的,只有人,才可能及时识别变化并快速反应。

所以,这几年的组织设计,主题都是灵活:有些企业开始去中层化,只留高层和基层;有些企业将岗位合并,避免分工过细带来对人的限制;有些企业,甚至连岗位职责描述都取消了。 

总之一句话,最大化萝卜的作用,而坑的大小则可以调整。层级之间的界限、岗位之间的界限,将越来越被打破。

这种“无界”的趋势,使得个人有更多机会选择自己愿意做的事,进而会有更多崭露头角的机会。

比如,很多传统企业,面对互联网+、O2O、社群经济这些新兴概念,往往选择同时兼顾传统业务以及新兴业务。

他们会在内部推行两种架构,一种是适应现有业务的传统架构,而对于新业务,则采用项目组这样的灵活组织形式。

我看到过一些员工,当企业有新的项目时,他们敢于冒险,进入一个前途未卜的项目组,最后成了,给公司创造了巨大价值,而他们则实现了弯道超车,同时借助企业的资源大大提升了自己的价值。

所以,去注意你所在的企业正在尝试什么样的转型和新业务,在这样的业务中,你是否可以成为其中的一员,而不是固守在原先的岗位上。

即便没有这样的机会,只关注自己的一亩三分地,也将不再是好的做法。

趋势3:【联盟】

企业与人才、人才与人才的关系趋向于联盟

——着力打造个人品牌

“联盟”不是一个新概念了,它最初由Linkedin联合创始人Reid Hoffman提出,指的是:未来的职业将不再是雇佣关系,而是互相投资的关系。企业和员工双方,为了共同的使命和目标,互相在对方身上投资。

然而,为什么联盟、而不再是雇佣呢?除了开头所说的,互联网带来的交易成本降低之外,跟如今的行业结构也有很大关系。

过去制造业占主流,流程性和重复性的岗位需求大,体力劳动者需求多。而现在服务业逐渐步入主流,尤其是高端服务业,那么与之相伴的,企业对脑力劳动者和创新人才的需求会越来越大。

但脑力劳动比体力劳动更难监控和管理。

比如说,你看一个包装工有没有好好干活儿,数数他一天包装了多少东西就行。但你要评估一个研发人员呢?是看他一天写了几份报告么?显然很困难。

所以,对需要创新的脑力劳动者而言,企业能够控制的只是他的时间,但投入程度完全由他自己决定,企业很难监控和管理。

在这种情况下,企业必须要跟人才建立情感联系,形成精神契约,才能让他足够投入。实际上,我们已经可以看到很多种联盟的形式了: 

给予优秀员工股权期权等长期激励,从而将个人与企业发展捆绑到一起,这是在薪酬方面跟人才形成联盟。

一些公司雇佣自由顾问,自由顾问并非正式雇员,但会为公司服务某个客户或项目,然后按项目进行结算,这是在关系方面跟人才形成联盟。

一些大企业,内部不雇佣研发人员,而采用开放式研发,跟有研究能力的个人或团队合作,共享回报收益,这是在商业方面跟人才形成联盟。

有些企业鼓励员工内部创业,不光给投资,创业成功了还有可能收购回来,这是在发展方面跟人才形成联盟。

什么样的企业愿意跟人才形成联盟呢?所谓的“高端”行业?未必。

海底捞大家都听说过:店长及以上员工离职,只要任职超过一年以上,就给一定金额的“嫁妆”,这就是一种联盟。

原因很简单,海底捞虽然是传统行业,但餐饮业对店长以上级别的人才需求是很旺盛的,并且他们的投入度对业绩的影响是很大的,这一点跟所谓的高端行业没有差别。

所以说,越依赖于人才的行业,企业越希望跟人才建立联盟关系。

倘若你希望未来与企业形成联盟,而不是雇佣关系,那么,你就需要去那些依赖人的行业,同时,着力打造自己的个人品牌,而不是依赖于企业品牌。

倘若你不是这样的类型,而是习惯于按指令做事,那么,就去那些高度依赖资本和资源的行业,前提是,他们的优势可以维持到你的职业生涯结束。

趋势4:【分化】

企业更加重视人力资本投入产出比,资源分配出现两极分化

——让自己的价值服务更直接作用于产出

这两年所服务过的企业,尤其是传统行业,很多都提出要控制成本、提高效率。一个原因是经济的不确定性,另一个原因则是技术冲击,很多行业被颠覆。

当市场不利、利润下降的时候,自然就想到要降低成本。而在很多企业的成本里,人力成本是很大的一块。

现在去看很多企业的人力资源总监以及其他高管,可能都有一个绩效指标,就是人力成本投入产出比。

简单来说,就是花在员工身上的每一分钱,给企业带来了多少回报。

如何最大化人力成本的投入产出比呢?很多企业采取的方式是:资源重新分配。

比如,1块钱分给两个人,A员工比B员工绩效好,过去是A给6毛,B给4毛,资源重新分配之后,现在是A给7毛,B只给3毛。

企业希望通过这样的方式,将资源倾斜给高价值员工,提高他们的积极性,同时也鞭策其他员工。

换言之,企业会越来越多地将资源投给那些高价值员工。相应的,越不能产生价值的,企业越会减少投资。

所以,在这样分化的大趋势下,如果你所做的事情,不能给企业带来足够的价值,你自己就将没有价值。

对一部分人来说,这是最好的时代;对另一部分人来说,这也是最坏的时代。

总之,在企业走向平台化架构的趋势下,我们需要知道:

1.随着交易成本的下降和管理成本的上升,企业将越来越平台化,表现为:更替、无界、联盟和分化;

2.我们应该不断通过提问,时刻关注自己行业的发展动向;

3.主动发现机会,利用企业资源提升自我价值,才有可能弯道超车;

4.如果希望联盟,就去那些相对依赖人的行业;

5.最重要的是,不只是个人,企业也应当关注这些趋势,才能留住优秀的人才

参考资料/延伸阅读:

1.《未来是湿的》克莱•舍基 著,胡泳/沈满琳 译,中国人民大学出版社,2005

2.  The Alliance, Reid Hoffman/Ben Casnocha/ChrisYeh, Harvard Business Review Press, 2014

未来,你可能不属于任何公司:等您坐沙发呢!

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