高原:关于管理咨询服务模式的思考

笔者在全球领先的组织变革及人力资源咨询公司工作十多年,服务过各行各业、各种发展阶段的客户,虽然严格意义上说,没有所谓失败的项目,客户对我们也非常认可,经常续单或主动推荐其他客户。但很多有思想、聪明的民企老板经常和笔者探讨一个问题:管理咨询能够给企业带来的真正价值到底是什么?咨询服务能否更进一步,站的高度更高,不但解决企业眼前的问题,还能成为企业长久的亲密伙伴,真正促进企业长期发展呢?

通过多次和民企老板的探讨,反思一下过往的经验可以看到,目前企业在整个组织及人力资源变革过程中的角色定位和程序大致是这样的:首先由企业内部提出需求,然后具体的方案设计工作找外部咨询公司,项目设计成果交付后咨询公司撤出,未来项目落地实施由自己的HR人员来负责,咨询公司提供协助。这是最普遍的做法,被企业和咨询公司双方所认可,但这真的是最有效的咨询服务模式吗?

高原:关于管理咨询服务模式的思考

在传统的咨询模式下,客户基于对自己问题的理解提出需求,咨询公司按照客户的要求提供对应的服务,看似合理,但忽视了重要的一点,即咨询公司之前不知道企业的真正问题,只能是基于客户谈到的一些表象以及自己提的要求,而客户提出的要求未必经过系统的思考,往往是头疼医头脚疼医脚,不能真正解决问题。咨询公司入场之后虽然也会进行调研,但这个调研有两个问题,一是范围有限,你在合同里提的需求是什么,我就侧重于在这个需求上调研,你说要做薪酬,我就在薪酬模块上进行调研,发现的都是薪酬方面的细节问题,无非就是薪酬没有体系,结构不合理、高低倒挂、薪酬水平低于市场等等,不在合同规定的项目范围内的内容,咨询公司不会去关注,更谈不上帮企业去发现问题。二是商业思维导向,即便是咨询公司通过比较系统的诊断发现了很多问题,而且判断出解决问题的最佳切入点并非最初客户自己提的项目需求,但出于商务的考虑,如果调整项目需求,又要重新经过招标采购,或者价格谈判,这对于咨询公司而言,往往是很大的麻烦,所以咨询公司一般不会对客户提出最有效的解决思路,只会按照客户提的东西去做,还美其名曰“满足客户需求”,其实,在笔者看来,什么行业都可以“满足客户需求”,唯独两个行业不行:一个是医生,在医院看病,如果病人说,我发烧了,我要吃退烧药,于是医生就给病人开退烧药,医生看似满足了病人的需求,实际上却是对病人极大的不负责任,因为没有找到发烧背后的真正原因,按照病人的要求开药是非常危险的举动。除了医生之外,另一个就是咨询公司了,就像病人虽然最熟悉自己的身体,但不一定知道自己得了什么病一样,企业对咨询公司提出的也往往不是自己真正的需求,一方面所谓“不识庐山真面露,只缘身在此山中“,客户很难发现自己真正的问题,或者问题本身虽然很明显,比说说,员工工作积极性低,流失率高,但客户自己提出的解决方案,比如要建立薪酬体系,却不一定是真正正确的方向,就像发烧的病人自己给自己开的药方一样。很多情况下,客户真正的需求其实不是建立“薪酬体系”,那只是表象,他们真正的需求实际上是“建立一套能够激发团队活力的管理体系和机制,让我的队伍充满激情与战斗力“,但如何建立这样的机制呢,在不同的公司,具体的路径差异极大,比如有的公司从固定薪酬入手,有些从浮动奖金入手、有些从薪酬总量管控入手,有些从股权激励入手、有些从绩效考核入手,还有些从企业文化或领导力入手,但具体从哪里入手有效,各家公司就各有不同了。而且,即便是同样的模块,比如薪酬体系,具体的设计重点也千差万别。因此,在决定做哪方面的变革之前,一个系统的分析必不可少,为什么有些公司提出要做薪酬体系,但做了之后公司花了更多的钱,不但没有任何效果,员工士气依然低落,反而还产生了很多对调薪结果愤而不平的人,这就是没有分析清楚自身的实际问题和管理现状,生搬硬套别人的经验,采取了错误的解决问题的路径造成的,这个教训值得其它企业去深思。所以,负责任且高水平的咨询顾问,往往不会按照客户招标的要求被动响应,而是会花时间、花精力去深入去发掘客户的真实需求,然后高屋建瓴的提出真正最有效的切入点。

从咨询公司的角度而言,目前很多咨询公司的模式,从根本上说,和企业的诉求是不一致的,甚至是抵触的。站在企业的角度,希望的是真正能够帮助我发展,系统性的解决我的问题,使我的组织能力能够匹配公司业务的发展。而咨询公司考虑的是,这只是我的一个项目机会而已,如果你不确定要做什么,我就尽可能建议你把范围搞大一些,这样项目金额就高了,如果你自己明确了范围,而且写进了招标书,那为了赢得这次招标,你要什么我就给你什么,满足你的要求即可,把单拿下来再说,未来如果合作了,对我来说也不过就是一个项目,按照套路做完这个模块之后我的任务就算是完成了,我最关心的事情只有一个,那就是你能不能及时付款,至于你做的这个模块对你是否起到实际作用,那我就只能是“”呵呵!”了……。这一点其实可以理解,因为咨询公司也一样是企业,和其它企业一样是盈利性的组织,对外面临巨大的竞争压力,对内面临业绩考核的压力,所以也无可厚非。但对于客户而言,这显然不是一种最理想的方式。

那么,对于企业怎样才是比较好的选择呢,的确不太不易,理论上讲,最好能有一个能够长期合作,愿意伴随企业成长的独立顾问,这个独立顾问必须具有丰富的咨询经验、企业实践经验和扎实的专业功底,他一定不是从咨询公司的角度,而是站在企业的角度,但又能跳出企业自身的思维定式,从战略视角帮助企业客观的发现问题,搭建出管理体系的顶层设计和战略蓝图,制定管理升级的整体框架和实现战略的最佳路径,并找出解决问题的正确方向,在此基础上,再去找外部第三方咨询公司,咨询公司在这个框架内提供具体的咨询模块设计,把管理思想体现在相应的设计中。这种高水平的独立顾问并不容易找到,但聪明的老板往往认为值得花力气去寻找。

另外,为了使企业的组织及人力资源体系变革最终取得成功,还有一个重要问题,那就是有效实施。很多项目最终效果不理想,关键的原因并非设计,而在于后续的实施。因为未来项目实施由企业自己内部的人员来负责,他们的能力就是项目是否能够落地实施的关键,而这正是当前咨询业务模式下的一个潜在短板。

企业和咨询公司签订服务合同,往往是以项目为单位,项目时间毕竟有限,结束后咨询公司就会撤出,团队成员会承接新的项目,所以后续的服务很难做到及时响应,经常因为后续服务无法支持项目落地实施,造成企业和咨询公司间的矛盾,在很多情况下,因为咨询公司的业务模式和盈利导向,这几乎是无法避免的。所以,企业借助外部高水平的专业人士,实现内部自身的能力提升才是长远之计,一方面只有内部切实掌握了方法和工具,顾问撤出之后才有可能承接,并且确保项目成果的真正落地,企业的投资起到实效。另外,企业在发展过程中组织变革是会不断发生的,管理体系也会不断升级,当然企业可以不断找咨询公司去升级自己的体系,但这样一是成本投入很大,同时内部的HR部门和团队也没有成就感,看不到自己工作的价值,能力也很难提高,造成恶性循环。所以,提升自己内部人员的能力,对于持续变革就是非常关键的了,但如何提升呢?虽然一般在项目中,咨询公司也有针对客户内部人员的培训,但这种培训的感受往往不深,大家听听就算了,听过之后也不太记得,出了问题还是要找顾问,所以,常规的项目培训是起不到实际作用的。那么,真正解决问题的办法是什么?笔者认为,让内部人员自己要直接加入到项目中去,不仅仅是承担辅助的行政类事物,而是要亲自参与项目的设计,亲自动手做项目,当然,做项目的方式不一定是象顾问那样去写PPT,而是参与项目的核心思路研讨,形成方案,并亲自动手进行数据的各种测算,起草公司内部的相应管理制度等等。这种模式看起来顾问公司能省事一些,其实不然,这种做法对于顾问公司及顾问本身的要求非常高,顾问自己做事情,可以按照既有的套路,快速的完成文档的交付,但是指导别人做就困难多了,有非常多的沟通、指导,回答各种各样的疑难问题,经受各种质疑和挑战,实际工作量也大了很多,结项时间会拖得很长,所以这种教练式的咨询一般咨询公司从顾问的能力及公司盈利角度考虑,是不愿意做的,而对于企业来说,原来由顾问动手的工作现在自己人做了,费用又不会降低,有时投入反而更大,而且速度远远低于让顾问动手,好像并不划算,所以并不热心,这种考虑也不能说没有道理,但实践证明,只有通过这种“授人予渔”做法,才能使客户真正培养出一只自己的具有较高水平的专业队伍,这对于企业长久发展是具有重大意义,所以这种投入是值得的。华为、腾讯等一流企业内部都有非常强的人力资源团队,能够起到内部咨询顾问的作用,这也是他们能够持续进行变革的一个非常关键的原因。

当然,现在有一个现实情况,有些企业现有的HR人员能力比较弱,整天从事的都是事物性工作,他们有能力做这种比较复杂的工作吗?这的确是一个问题,关键看企业领导人对自己内部HR人员的定位,如果定位于专业人员,就会从选人时就有所考虑,后续更是注意培训和培养,就可以很好的解决这个问题。我们之前见过这样的例子:一家民企老板很聪明,预计到公司未来会进行持续变革,想建立自己内部的组织变革能力,但企业内部当时实在没有合适的HR人员,于是在找咨询公司做组织变革和人力资源咨询项目的同时,专门从外部招进来一些有潜力的专业人员,虽然人力资源专业能力尚弱,但这些年轻人很有激情很愿意学习,老板安排他们和咨询公司一起做项目,关注他们的进步甚至胜过对于项目方案本身细节的掌控,最终通过这个项目打造了一支专业性较强的人力资源队伍,把自己内部的能力建立起来,成为未来项目落地和持续变革的主力,这一经验值得广大民营企业借鉴。

来源(微信号):青藏高原管理洞察

作者简介:高原博士,现任韦莱韬悦管理咨询公司中国区业务发展总经理暨首席顾问

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