管理者应该自带驱动、自放光芒

在你的一生中,相信我们可以认识很多人,跟随岁月的脚步,能够陪伴你一路走来,相识相知的朋友可能并不是很多,有些只是匆匆的路过,有些你可能还记得他的容颜。在管理的长河中,能够经历世纪的更替仍旧屹立管理学界的管理学家屈指可数,我有幸结识了德鲁克和德鲁克的管理思想,相信未来不管从事何种行业和何种职业,他将是指引我思考管理价值的一盏明灯。

1.走进德鲁克的世界

记得应该是在2008年左右时,第一家供职的公司要搬办公室,当时有很多旧的书籍资料要丢了,我从一堆资料中找到一些书,我看着有管理的书籍就随手收下了,其中一本是《管理的实践》,刚毕业的时间没有多少闲钱去购书,能看的不管是什么样的书籍,我都会看一下,当时这本书我应该是阅读过了,也仅仅是读过而已,没有给我留下任何的印象,我连这本书的作者是谁都不知道。

2011年进入咨询公司,在从事咨询工作的过程中,和自己共事的一位顾问很喜欢读书,有一次我请他帮我推荐一些管理书籍。他告诉我说:“你要读管理书籍,我建议你要抓住一条主线深入阅读,管理的书籍多如牛毛,各有各的说法,书读杂了反而没有一个清晰的框架。我要推荐就推荐你读一个人的书,这个人就是彼得.德鲁克,你读他的一套书就够了,即为《管理:使命、责任、实务》,鉴于你目前的工作阶段,推荐你首先看其中的一本书《管理:使命、责任、实务》实务(实务篇)”。至此,我按照顾问同事的指引,认真的阅读完了实务这本书,被这本书中管理忠告所深深的吸引,纸质书和电子书籍先后共阅读了三遍以上,随后剩余的另外两本使命篇和责任篇我也看完,由于我做人力资源工作的缘故,实务篇比较贴近我的管理现实世界而深深的吸引了我。这三本书算是我完整学习德鲁克思想的全部内容。德鲁克其它一些经典书籍我都有收藏,但是没有完整地阅读过,需要时拿出来仅仅查找些资料而已。

管理者应该自带驱动、自放光芒虽然我没有从事具体管理工作,但我至始自终是一个管理的观察者,经历不同类型的企业,在开展咨询项目的过程中也近距离的倾听过管理者的诉说,平时留心观察现实的管理场景,这些收获才为我阅读德鲁克的著作奠定了基础。回想几年前,我曾收藏和阅读过《管理的实践》、《卓有成效的管理者》书籍,但是在我的大脑中从来没有留下这两本书是讲什么内容,作者是谁?直至我工作到5年左右的时间,我才能够读懂和理解德鲁克先生在著作中所描述的那些平实的语言到底代表的是什么,这些情景和忠告对你的企业有没有价值(常读常新,逐步加深理解)。因此我深深的体会到,读书这件事情真的不简单,面对经典管理书籍如果目前你还读不懂,不能草率的认为这不是一本好书,你只能下结论说这本书还不适合你,如果没有实践过或者切身的观察过、思考过,从别人处获得的这些资讯不会触发你的脑神经元之间的联结,即使强迫自己读过,也不会给自己留下什么有用的东西。或许我们更应该深刻的理解“读万卷书、行万里路”这个古训。这可能是我多年读书的建议吧。

阅读德鲁克的管理书籍,你会发现书中没有华丽的辞藻,也没有讲太多方法论、工具之类的,甚至你很难总结个模型出来。按照我的理解,他是以严密的逻辑总结了他在观察企业过程中,发现的问题、现象、及提出的一些有效的问题解决的建议。如果你对比国外其它的管理类书籍,你会发现德鲁克思想的平实和伟大之处,在阅读的过程中,你经常会发现一些真知灼见闪耀着光芒,历经时代的洗刷而历久弥新。这不就是我们每个人服务的企业存在的(熟视无睹)的问题吗,原来德鲁克在几十年前就已经总结并提出了改进的忠告,而我们还在苦苦的寻找和尝试着解决问题的灵丹妙药。

在2018年初正好借着参加德鲁克课程学习的机会,将多年的学习和关键的思考总结出来,供更多的人借鉴。

2.谁是管理者

德鲁克认为“如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识,对该组织负有贡献的责任,因而能实质地的影响该组织的经营能力及达成的成果,那么他就是一位管理者”(《卓有成效的管理者》)。按照我们传统的定义,管理人员是通过他人来完成工作目标的人,从事的是计划、组织、协调、控制等功能。德鲁克认为对管理者传统的定义“已经成为有效管理、有效组织和卓越绩效的一个障碍了”。遵循着这个定义,我们环顾我们所处的组织,现如今大部分人处在一个知识型社会和知识型的组织中,每个人不是在简单的贡献着我们的体力来换取报酬。我们来到办公的地方,每个人所做的工作都有分工且有巨大的差异,即使再全面的管理者也不能能够完全指导每个人的工作,我们在岗位上所思所想都不受任何一个管理者的控制,传统上我们总认为自己是一个员工,感觉与管理工作和组织的目标相距甚远,我们能做多少算多少,但是,在今天的时代,我们确实是一个管理者,需要自我驱动为组织创造卓越的绩效,需要做好自我管理,才能实现组织的目标,也才能让自己得到持续的成长。

对管理者我认为通常存在一种误解,很多人认为管理者生来就是为开会、出差、协调工作而生,他无需从事具体工作,现实中管理者所从事的这些工作,在德鲁克认为是“不良组织的症状”或者是管理不善的表现。在诸多管理的教课书中,对管理者都定义了应该从事的具体工作,而不是为了差旅和协调设置一个管理岗位。

3.组织常犯的最大错误

通过这几年企业实践中的观察,我认为企业无法避免的且经常犯的错误是把优秀的专业人才想当然的提拔到管理岗位上,在提拔前他作为专业人才(尤其销售人员居多)表现出非常好的业绩,但是当提拔到新的管理岗位上时,这个人工作再也没有成就可言,可能没有所期望的团队业绩产生,最终这个人将走上不归路,要么离职,要么等着公司想各种办法让他离开(再降下去重新做专业岗位的可能性不大了),这种错误的行为导致企业白白的浪费了优秀的人才,具体实例也不胜枚举。

德鲁克曾经举过他本人的一个事例(合伙人的执行秘书)说明岗位的转换没有实现角色转换的故事,通过这个故事他说到“我做咨询顾问60年,给许多国家的许多组织提供过服务。我在所有组织中见过的人力资源方面的最大浪费,便是提拔不成功。许多能干的人被提拔到新的岗位上,但真正成功的人不多,有不少人更是彻底的失败,更多的人既谈不上成功也谈不上失败,成了平庸之辈。一个在10年甚至15年间都很称职的人,为什么突然之间变得不胜任工作呢?我所见过的事例,几乎都犯了我70年前在伦敦那家银行里所犯的错误——他们走上了新的岗位,做的却仍然是在老岗位上让他们得到提拔的那些事情。因此,他们并不是真正不能胜任工作,而是因为做的事情是错的。”

在一些企业甚至将晋升(给予管理的头衔)做为一种对员工的奖赏,职责没变、管理权限什么都没有变化,就因员工得到组织的认可,就随便许诺一个管理头衔,晋升速度如坐火箭一样直入云霄。德鲁克在《管理:使命、责任、实务》书中谈到“组织中的晋升速度是如此之快,以至于把晋升视为工作上有突出表现的一种公认的奖赏。正如任何热潮迟早都会结束一样,当这股晋升热潮结束的时候,整个团体必然会感到极为不满。那些晋升得很快,但还没有达到最高层的人会发现:挡在他前面的那些人,并不比他们老多少,只不过由于偶然的机会而较早进入该组织并因而爬到了最高层。那些在晋升高潮达到顶点前后才加盟该组织的人,则依据他们前辈的晋升经历,期望自己将来也能够得到快速晋升,但这注定会使他们大失所望。”

德鲁克认为“任何时候都不应该把头衔当做一种奖赏,更不能用来掩盖职能的缺乏。以头衔“代替职务”,比用头衔“代替晋升”更糟糕,也更普通”。“对于第一流的工作,应该付给丰厚的报酬;至于头衔,则只有当一个人的职能、职位和责任改变以后,才能改变”。

4.通向管理的路还很远

通过这几年的观察和沟通,终于让我们明白了一个事实,大多数走上管理岗位的人,都没有做好相应的准备工作。大部分的国内企业承担着生存中求发展的重任,没有一个企业能够停下来学好了管理知识、把企业的内部控制体系建设完善了再谋求发展,这所导致的问题也就是管理人员没有得到充分的训练,中小企业可能从来没有对管理人员进行过任何管理理念的培训,对于从专业岗位转到管理岗位的人员挑战巨大。我甚至发现有人从电视剧中古代帝王身上汲取政治技巧在管理企业或员工。对于中小企业的管理者的管理现状我能理解,但是随着和大型企业、甚至外资企业管理者的深入接触,我发现他们在过去企业从事专业岗位,也没有得到管理技能的训练,在实际管理过程中也是一片空白,情况好点管理者在脑海中存在一些在大型企业时的管理的影子,仅此而已,具体如何管理的也说不清道不明。至此,我才深刻的明白,不管是小型企业、大型企业、外资企业,不在其位(管理岗位)不谋其政,同样管理意识很单薄,原来所报的美好愿望只是我个人的想象而已,提升管理者能力的道路注定不是一条坦途。让为让我惊恐的是,“一些管理者听了管理的课程(或书籍),会发现老师讲授的管理理念这么简单呀,有些东西我从小就知道了,只是没有系统化的学习过而已,我们在管理中早就有应用”,从此觉得管理的学习也不过如此,对学习管理技能就没有什么兴趣了。

这里引用德鲁克先生的一段致词共同勉励大家学好管理:“……中国发展的核心问题,是要培养一批卓有成效的管理者。他们应该懂得如何管理,知道如何去领导企业并促进它的发展,也知道如何去激励员工和让他们的工作卓有成效。管理者不同于技术和资本,不可能依赖进口……他们应该是中国自己培养的管理者,熟悉并了解自己的国家和人民,并深深植根于中国的文化、社会和环境当中,只有中国人才能发展中国。”

2017年10月份开始参加德来企管组织的德鲁克学院经典培训课程(经理人与组织、卓越成效的管理者、八项基本管理技能)至今,课程也即将全部结束,将课程所学结合企业实践进行总结,以此纪念难忘的学习过程。

本文作者:厚飞

管理者应该自带驱动、自放光芒:等您坐沙发呢!

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