亨利·法约尔 工业管理与一般管理

亨利·法约尔 工业管理与一般管理
本文摘录自法约尔《工业管理与一般管理》(双语版)

第一章 管理的定义

  • 所有的企业活动都能够被划分为以下六种基础职能:
    1. 技术职能(设计、生产、制造、优化)
    2. 商业职能(采购、销售、交易)
    3. 财务职能(筹资、资本效用最大化)
    4. 安全职能(资产和人员的保全)
    5. 会计职能(存货盘点、资产负债表、成本、统计)
    6. 管理职能(计划、组织、指挥、协调、控制)
  • (管理的定义)管理就是计划、组织、协调、指挥与控制。管理,既不是一种独裁式的特权,也不是企业领导和高级管理者的特有责任;作为一个“法人”,企业管理是覆盖其内部所有员工的一项经营活动。

第二章 公司员工需要具备的各种能力

  1. 身体素质:身体健康、精力旺盛、抗压力强。
  2. 精神素质:理解和学习能力、经验总结能力、判断能力、适应能力、敏捷的思维。
  3. 道德素质:坚定、敢于承担责任、能动性、忠诚、机智、自尊自重、伦理。
  4. 普通教育:具备的知识不仅仅限于其职能范围,需要具备较为宽泛的知识背景,能够适应社会的变革,懂得较多的商业知识。
  5. 专业知识:具备某个职能领域的专业知识,例如技术、商业、财务、管理等。
  6. 经验:从实际工作中总结的经验,这种经验的深度与丰富程度随着工作量的增加而增加。经验是对实践工作的总结反馈。
  7. 特殊类型企业所需要的特殊能力。
  • 有些人之所以能够成为企业的领导,首要原因就是他们拥有某些特殊的能力:他们拥有很强的掌控能力,这一点便将他们从普通人中区别开来。
  • 雇员的特性——管理者
    • 一名完美的管理者应该是这样的人,他拥有管理、技术、商业、财务和那些引起他注意的问题等所有必备知识;另外,他应乐于进行适当的身体锻炼,并拥有充沛的精力处理好企业外围的事情,如同他责无旁贷地承担企业内部的管理职能一样。
    • 随着公司的不断发展,管理者将会发现,员工可能无法承受那些需要做的所有工作。此时,功能专业便要求增加一级单位支持其工作,这样一来,我们便可以从新生的管理者与那些从事具体工作的员工之间看出管理水平了,于是,公司开始了逐级管理。
    • 对于大型企业的领导和小工匠来说,唯一不同的就是他们的基本素质和知识程度不同。事实上,不同类型的管理者所需的多种基本要素是相同的,只不过是各要素分布的比例有所区别罢了。P12-13
  • 员工的发展
    • 家庭的位置。工作效率高的员工从一出生就会形成良好的习惯、专注力和意愿去完成工作。一个管理良好的家庭是拥有远见的,他们十分注重有条不紊的组织和高效率的生活方法,这种行为给他们的孩子打好了踏上管理之路的基础。这样的家庭以一种自然的方式,将原则性的东西灌输到孩子的思想中,这种思想在以后的道路上会得到成长。
    • 教育的地位。
      • 第一,教育能够提供一生中所需的各种知识;第二,教育为处理职业生涯中的各种问题做准备,教育赋予人一项特殊技能或使人能够提供必要的服务,使其成为经济社会中具有生产能力的一员。教育为个人打下了基础,在这个基础之上,个人能够通过加强自己的能力赢得升迁,同时,个人能够使自己获得更多的责任、权威和权力。第三,教育能够使人应对变化或者变革。教育的一个关键职能就是使人能够接受变化,并且在感情上和实践上进行调整,只有这样才能在社会中维持生产
    • 经理的地位。
      • 经理应当承担员工进行继续教育的责任,无论该员工处于何种阶层;无论他属于哪个阶层,在内部进行过培训的员工要好于从外部新招聘的;员工的技能培训,需要从打开员工的眼睛和耳朵开始,使其接受各种学术训练,并且高效率地完成各自的职责。受训者不能仅从简单的观察开始;必须积极地承担相应的职责,这种职责要求他将管理工具应用到解决企业问题当中
      • 良好管理的标志是企业稳定的运营,所有层次的员工都能接受有条不紊的培训。最后,经理有义务指导员工如何提高自己的技能、如何避免仅具有管理职能而没有产出、如何避免对自己的职业发展方向感到迷茫。P20
    • 管理教育的必要性
      • 当一个企业开始保护自己免遭错误的时候,它做出的任何决定都是按部就班,今天的工作实际上就是在重复昨天的工作。
      • 管理教育应当以经验为基础。这样的教育能避免使那些没有经验的人陷入误区,同时使他的知识得到拓展,而这些知识的范围超越了他数年的工作经验。管理教育使人掌握了那些与他所学的理论相关的经验。这样一来,他便具有了很好的工作背景,他的经验不再被认为是一系列孤立的事件。个人通过管理教育学到的理论框架能够很好地对知识进行分类和集成。
      • 每个人都需要懂得一些管理的概念:有些管理者的一生都处于初学者的水平。因此,我们需要在所有阶层努力地渗透管理思想。
      • 企业面临的竞争是如此激烈,以至于没有人能够仅通过自己的经验在管理方面成长。经验意味着过去,它也是学费最贵的老师。它们存在着风险,因为它们是不完整的,充满了个人的、狭窄的观念,如果没有一个完整的理论结构,很难将它们贯穿在一起。工作中与管理相关的所有方面都需要进行持续地教育。
      • 给未来的管理者的建议(见附件,有完整的摘录)

第三章计划

  • 一项优秀行动计划的一般特征
    • 如果做事情没有计划性,通常会使人犹豫不决,错误不断,还会在不适当的时候改变前进方向——这样的行为可能会使公司衰败,甚至使公司陷入破产的困境。
    • 计划的共有特征:一致性;持续性;弹性(计划必须具有足够的弹性来应对管理方面的调整);准确性(当不确定因素在整个计划中所占的比例过大时,计划的精确性根本无法得到保证,企业便踏上了“冒险”的旅程。);一致性、持续性、弹性和准确性——这些是一项优秀行动计划的普遍特性。
    • (计划导致一系列生产活动):(1)确定长期需求。(2)将需求转化为具体的生产活动。(3)配置相应资源。(4)制订工作计划时间表。(5)发行工作订单。(6)生产金属制品。调查、容量计划或者其他计划的制订都不应依赖偶然因素,除非发生了真正的意外事件。
  • 战略分析和部门计划的作用。公司主要部门应该配备计划委员会。从公司角度出发,每个委员会主要负责编制本部门的五年计划;然后把五年计划分解为年度计划;最后再将年度计划分解为可实际操作的月计划。
  • 计划的优势和缺陷。每一个人——在相应的授权范围内——都应该将自己的经验和见解应用到研究当中,同时,在执行自己负责的计划的过程中,需要拥有责任感。
  • 事实上,在企业的困难时期,计划是非常有必要的。虽然最好的计划也不能预期所有可能发生的事件,但是,好的计划确实能够尽可能多地考虑突发事件,并为应对这些突发事件做好准备。计划能够保护企业,它不仅可以防止企业在遇到严重的突发事件时随意地改变策略,也可以防止由于上层领导者观念的转变而改变一切的可能性。此外,它也可帮助企业抵御那些开始不易察觉,但却很可能使企业走向偏离目标的道路。
  • 管理人艺术。部门管理者在制造工作氛围当中应当起到关键作用。这样的职责不会为管理者带来额外的报酬。高级管理者必须创造出能够激励部门管理者的条件。当一个管理者表现出高超的管理人的艺术时,他的下属会拥有强烈的工作热情,他的上级会十分信任他。
  • 管理者必须在计划的执行过程中保持持续的警惕性,并且应该要求部门经理付出相当多的努力。
  • 如果管理层不稳定,不可能存在好的行动计划。
  • 缺乏计划或者计划不周是管理能力欠缺的表现。为了确保企业稳定运行,我们应该采取下列措施:
    1. 计划制订的强制性。
    2. 让优秀的计划样本公之于众。
    3. 计划的制订工柞应该列入员工的培训课程中。P41

第四章 组织

  • 人力组织的主要作用是安排企业的人员结构,确定责任线和权力线。
  • 组织在管理中的作用P42(内容较多)
  • 组织机构图。组织机构图是一幅能够清晰地描述出权力分布的图表,从高层到基层,同时,它还体现了责任分担、委托代理和沟通的相关路径。组织机构图就是一个框架,管理者通过它识别各个部门,还可以将每个管理者的名字写在图表上。组织机构图可以展示出所有部门的职能,一个部门中所有人的职位,从领导到基础员工,都可以一览无余。
  • 不同发展阶段的企业形式。企业的组织机构形式有赖于员工的人数、水平和积极性,还与企业的工作性质相关。在工业企业中,最高领导的条带(注:层级)几乎没有超过7条的;对于那些世界上大城市的最高政府官员而言,他们的条带也不会超过8或者9。这种组群的做法能够对管理费用起到控制作用,也能使最高管理者得到适当的企业分红。同时,人员的水平和动机也会反过来影响组群。那些没有积极执行工作的员工,那些无法用产量来衡量业绩的生产过程,或者那些产出必须满足高品质要求的地方,都必须加强监督检查。一个领班可能只监管五六名员工,最多监管7个员工。
  • (注:员工有高度的主动性),这些员工通常会跟他的上级领导签署绩效合约——责任状。这种类型的员工基本上不需要上级领导的监管与控制。
  • 工作性质也会在很大程度上影响组织机构的形式。如果员工使用机器设备进行生产,如果员工同意用责任来对工作进行评定,或者,如果企业的产品数量与薪酬激励挂钩,那么,监督会相对弱化一些(产品的质量保证可能会成为一个需要解决的问题)。P50
  • 人事选择。在人事组织中,提防平庸思想的扩散和渗透也是十分关键的。一个无能的领导不希望受到来自优秀下属的“威胁”,因此,他必然会选择一些能力比他还要差的下属。这无能的下属也不希望出现比自己优秀的下属,因此,他们会挑选能力更差的下属。这种平庸思想的广泛传播最终会给企业带来灭顶之灾。
  • 不同的企业类型,不同的法入团体形式。如果要建立一个实用的组织机构,并不是把人简单地聚集在一起,将任务分配下去那么简单的事情。这个人必须知道如何让整个有机整体适应特定企业的性质;知道如何发现优秀的人才;知道如何将人才安排在最适当的职位上。总之,一个人要想建立一个组织机构,他必须具备很多能力方面的重要条件。
  • 总经理部。无论在什么情况下,总经理都需要智囊团的支持。智囊团由一群有实力、有能力和有时间的人组成。他们具备的条件也许正是总经理所缺乏的。这是一种协助和支持,是一种领导能力的扩展。智囊团中的成员没有等级之分,他们只接受总经理的直接支配。这种团体在军队里叫被叫做参谋部。
  • 几乎没有高层管理者能够在同一时间里处理下列所有的事情,如:
    1. 他们的日常通信、接待、会议以及各种活动
    2. 指挥和监督工作。
    3. 研究制订未来的发展计划,协调正在执行的计划。
    4. 不断研究促进各个领域发展的方法与措施。
  • 参谋的职责不受专业和机构等级的限制。智囊团只对总经理负责。为了让他们能够随时接受调遣,直接对总经理负责,智囊团的成员不参与下属部门的执行工作。但并不排斥同一个人。一部分时间在智囊团中工作,另一部分时间则在其他部门里工作;也不排斥智囊团的某位成员并不专属于一家企业。
  • 将智囊团的职责分为以下五种类型:
    1. 协助总经理处理紧急事件、日常通信、访谈和会议记录等。
    2. 联络和控制。
    3. 未来计划,例如,制定未来的计划或者根据最新信息修正目前正在执行的计划。
    4. 组织发展形式的研究。
    5. 纯粹的“秘书”工作(为经理的决策或者行动收集材料)。
  • 如果一个参谋要想履行自己的职责,他就必须做到以下事项:
    1. 免于受到过度的影响,需要保持一定的独立性。
    2. 免于纠缠内部政策上的细枝末节,这很容易导致采取较差的行动。
    3. 当参谋分析的结果与领导希望得到结果相悖时,不能沉默不语。
  • 在领导的所有职责中,最重要的职责之一就是研究改善的策略。改进的方法包括:对已结束的工作进行观察、资料收集和归类,并做出解释和说明,从中总结经验,从整个研究过程中寻找规律,并在领导的推动下,将其应用于工作实践中。很多企业的发展都源于这种方式。
  • 他们(注:总经理)必须允许参谋人员拥有足够的权力和资源来完成这样的工作。
  • 参谋人员的工作必须达到足够的专业水平。“完整的参谋工作”基本包括问题解决方案、决策方案和行动方案的选择(与支持数据捆绑在一起)。参谋人员会给出一个或者多个方案,并陈述选择这个方案,而淘汰其他方案的理由。P61
  • 参谋人员使那些初级管理者不用必须拥有专业知识,将他从大量的、繁冗的事务中解救出来,使他能够将注意力更多的放到产品的生产中去。P64
  • 如果一个管理者负责一个专业职能,他应该对这个专业领域有透彻的理解。专业需求有赖于这个人在企业中所从事的工作。作为公司的运营经理,他负责满足投资者的期望收益。从责任的角度来看,他不仅应该拥有很强的管理能力,他还必须在市场或者财务方面拥有足够深的造诣,这是董事会要重点关注的职能领域。
  • 区域领导。大型企业的领导必须是一位管理者,而不是一位技术专家。他应该拥有与企业相关的、全面的商业知识,并且知晓企业在行政区域中的位置,更加重要的是,他应该知道企业在区域市场中过去、现在和未来的竞争力。(注:他不可能知晓全部或执行具体职能)但他应该知道想要的结果应该是什么样的,应该知道如何处理这些结果,监督各种其他的职能,并跟踪企业的经营,保证其不偏离计划。这些是经理应该具备的必要条件。
  • 管理内容(相对技术内容来讲)和抽象程度(相对有形产品)会随着等级的下降而减弱。公司总经理主要处理关于企业未来的收入、需求、增长的问题。中层管理者主要处理的是上个季度的收入和产量信息,并对下个季度的收入和产量负责。领班会计算每天的产品产量,最多对下周的产量进行预测。而技工关心的只是来自生产线上游的某些具体工作。哪个阶层都不应该忽略其他阶层的贡献。

第五章协调

  • 协调就是使所有的企业活动都能够有序进行,从而成功地发挥出各项职能。
    1. 决定经营活动的排列顺序和时间安排,以便它们能够相互契合。
    2. 为各种事务和行动分配适当比例的资源、时间和优先权。
    3. 不断地进行调整。
  • 协调,意味着建造一幢不大不小的厂房,意味着工具能够使用,意味着道路能够顺利通行,意味着安全措施能够规避风险。协调,还意味着维持工作中的主次。总而言之,协调就是要考虑到任何一项经营活动与企业其他职能之间的次序。
  • 一个好的员工,如果不经常提醒自己对企业、对组织所有成员负有的责任,他就会变得意志消沉,不思进取。
  • 召开各部门领导者会议,是让员工保持良好状态、确保员工顺利完成任务的最好方法之一。召开部门领导会议的目的是通报企业目前的运营情况,并且明确各个部门之间应该相互提供的帮助,同时,利用各位领导的出席机会来解决涉及共同利益的各种问题。
  • 为使各个部门领导自觉地为一个共同的目标合作,没有哪种方法比召开协调会议更能确保统一领导和力量的凝聚。所有部门领导在最高权力面前汇报本部门的工作情况,当意见一致时,他们之间那些严重的隔阂也会消失。
  • 经验表明,每周一次的协调例会对大多数这种类型的企业已经足够了。
  • 通常情况下,联络人代表本部门无法参加会议的经理。他不仅是会议的观察者,也应该有能力代表缺席的领导采取相应行动。他所做出的决策与部门领导做出的决定具有同样的效果。

第六章指挥

  • 对于每个管理者来说,指挥的目的就是使本部门的员工最大限度地发挥作用,与此同时,使企业的整体利益得到增加。指挥的艺术建立在个人能力的基础之上,并与其对一般管理原则的认知息息相关。一个负责指挥的管理者应该具备的能力如下所示:
    1. 深入了解自己的员工。无论他处于哪个阶层,一名管理者直接指挥的下属数量是有限的,通常少于6个人。只有工序较为简单时,工长或相当于工长的领导才有可能会直接指挥20 -30名下属
    2. 淘汰没有工作能力的人。如果组织机构中的成员没有意识到“淘汰”这一行动的必要性和正确性,那么每个成员的工作安全感就会受到影响,他对未来的信心、对工作的热诚都会减弱。管理者应该让每位员工意识到,淘汰工作是必要的,而且也是正确的。
    3. 充分了解企业和员工之间的协定。当领导忘记自己的行动准则是企业的整体利益时,这种行为对企业的打击是巨大的。
    4. 以身作则,树立一个好的榜样。最有效的方法就是领导能够以身作则。当领导在出勤方面做出榜样时,就没有员工再敢迟到;当领导积极、勇敢、忘我地工作时,员工就会仿效他。如果他对此很擅长并付出行动,就会使工作变得愉快。但是,一个坏的榜样同样具有感染力,当这种榜样来自高层领导时,会在很大程度上影响整个组织机构,不仅是他自己的工作,其他人的工作也处在危险境地,这就是人们渴望有个好领导的无数理由之一。
    5. 对组织机构进行周期性检查,并在检查中使用一览表。
    6. 将主要的助手通过会议形式聚集在一起,并在会议上指出努力的方向。
    7. 不要过于纠缠细枝末节。有些企业的高层领导总是耗费大量的时间去处理琐碎的事情(注:这并不意味着就不注意细节),这其实是一个十分严重的缺点领导应该了解企业运行的一切事务,但是,他不能什么事情都亲自去看,所有事情都亲自去做。
    8. 立志建立一个团结、积极、主动、忠诚的工作团队。双重指挥、职责不清、受到莫名责罚,这些都可能导致员工关系不和,领导应该消除这些不良因素,为员工的团结做出贡献。根据下属的能力范围,领导可以给他们安排尽可能多的工作,虽然这样做可能会导致一些失误,但是,这种做法可以激发出下属的创造力。何况,还可以通过积极的监控,减小这样做可能产生的不利影响。在工作中,领导应该慎重地去引导自己的下属,而不是代替他们;应该给予及时的赞扬来鼓励他们;应该不怕牺牲自己的面子去维护下属的利益,这样,领导很快就能将一些有潜能的人培养成杰出的工作人员P77

第七章控制

  • 控制就是检查核实各项工作是否按照既定的行动计划运行,是否和下达的指示一致,是否和已定的原则相符合,如果出现偏差,应该采取适当的校正措施。
  • 每个部门负责监督自己的员工,而高层管理者负责监督所有的事情。但是,当某项控制工作十分复杂和繁重,涉及面广,并且需要由不同部门的员工共同执行时,那么,就需要一些专业人员来完成这项工作,人们称他们为管理员或者检查员
  • (1)检查机构应该独立于生产部门。检查部门的工作不应该受到负责实现产品目标的部门的影响。(2)检查员应该独立于被检查人员。当检查员在某种程度上和被检查对象有某种关戏时,甚至仅仅是他们之间因利益、亲属或友谊而关系密切的时候,控制的质量都会被人质疑。
  • 为了能够实现有效控制,监督必须是连贯的,同时伴随着校正措施和适当的惩罚。如果检查结论不能够得到及时反馈,那么,即使结论正确,也是无用的,控制也就成了一项毫无用处的管理。
  • 在控制中,另一个要避免的危险就是对各部门的领导和工作进行干预。这种越权干预行为会造成最可怕的双重领导。
  • 控制工作做得好,对管理工作就能起到难能可贵的协助作用。良好的控制系统能事先预防对企业不利的意外事件。
  • 正如计划职能、组织职能、协调职能和指挥职能一样,控制职能也需要持之以恒、坚持不懈的工作态度和高超的工作技巧。

第八章管理的一般原则

  • 企业能够顺利的运作依赖一系列条件,人们将这些条件称之为原则、法律或者规则。在管理学中,没有任何事物是死板的或者是绝对的。坚持原则是一个度的问题。在同样的条件下,人们几乎不会重复使用同一原则;
  • 原则,应该是具有弹性的,能够根据需求的变化进行调整。使用原则是管理者的工作,这是一门很难掌握的艺术,它要求智慧、经验、决断力,最重要的是要掌握好尺度。机智和经验孕育掌握尺度的能力,这是管理者需要具备的基本素质之一。任何一个能够加强企业管理、促进企业实现职能的原则或者程序都有存在的理由,至少跟经验一样存在价值。企业内部或者外部的任一环境变化都会引起原则的变化。
  • 管理学原则是在某些边界范围内发挥作用——他们的目标是追求组织和个人的成功,并使其实现最大化的经济利益。下面是广泛使用的14条原则,这些原则被称为管理过程的哲学定律:
    1. 劳动分工。劳动分工的目的是在同样的付出下却能够得到更多更好的产出。(注:一直处理同样的事务会熟能生巧,)而任何岗位上的工作变动都需要一个努力适应的过程,这必然会导致生产能力的降低。劳动分工的结果是职能专业化和权力分散化,当出现以下情形时,这种现象就显得特别重要了:
      1. 必须对信息保密,并且受到“必要知悉”原则的限制。
      2. 对于某些资源,如现金,必须保持严格的控制。
      3. 过程十分复杂,需要对细节保持足够的关注。
    2. 权力与责任。对一位管理者而言,人们应该将其权力和个人威信区别开来,权力的界定取决于职能,个人威望起源于个人的智慧、知识、经验、道德价值、领导天赋、奉献精神等。作为一名出色的管理者,个人威信对既定的权力有着不可或缺的补充作用。权力无法与责任脱离开来,当人们想到权力时,便会不由自主地想到相应的责任,也就是说,人们无法设想,在执行权力的过程中没有奖惩(奖励或惩罚)。责任是权力的孪生物,是自然的结果和必要的补充。权力所到之处,责任随之而生。在整个人类社会中,在工业、商业、军队、家庭或国家中,双重指挥常常是冲突的源头,有时会带来非常严重的后果,这应该引起每一位领导的重视。
  • 企业合伙人让企业陷入双重指挥的困境。首先,他们会感到彼此之间很拘束,继而是某种恼怒的情绪,如果这种双重指挥一直存在,随着时间的流逝,双方甚至会滋生出仇恨。人们无法承受双重领导。合理的职权分配可以减少这种危险,但却无法使之完全消失。因为两位同级别领导总要遇到某个共同的问题。因此,在建立企业组织时,在同样的级别上安排不区分职权的两位领导者,只会导致失败。P87
  1. 纪律。
  2. 统一指挥。
  3. 统一领导。为了达成一个共同目标,只能有一位领导,按照统一规划,领导并协调全体行动。这是统一行动、调配力量、集中优势的必要条件。不要混淆“统一领导”(一位领导,一项计划)和“统一指挥”(下属人员只能服从一位领导者的命令)这两个概念。人们通过建立完善的社会组织来实现一个社会团体的统一领导,而统一指挥则取决于人员如何发挥作用。没有统一领导,统一指挥就不存在,但统一指挥并不源于统一领导。
  4. 个人利益服从集体利益。
  5. 员工报酬。首先,报酬率应该根据独立于企业主意志和员工才能之外的现实情况而定,比如生活费用的高低、可聘用人员的多少、业务的一般状况、企业的经济状况等。其次,参考员工的才能。最后,决定于采用的报酬方式。
  • 按工作时间付酬:这种薪酬的支付方式要求企业所有者用心地进行监督。按工作任务付酬:按劳动任务付酬可以不用认真地对其进行监督。但是,它的不足之处就是把精通业务的工人效率降低到和一般或者不太熟练的工人相同的水平。按产品数量付酬:虽然它提高了产量,但是却降低了质量。
  • 几乎很少有大规模企业实行利润分红的机制,只有在企业陷入严重的财务困境时才会使用这种机制,此时,分红成了一种推迟工资上涨的工具。在很多情况下,分红会以奖金的形式发放给员工。
  • 在企业初创、清盘或者处于暂时危机的时候,管理这些企业所需要的才能比管理那些繁荣企业所需的才能还要多,这时采用以利润为基础的薪金制度显然是不合适的。
  1. 集中化。集中化本身并不是一种管理体系。集中或分权问题是一个简单的尺度问题,重要的是找到适合该企业的尺度。任何一件增加下属权力的事情都是一种权力的分散;任何一件减少下属权力的事情都是一种权力的集中。集中化的程度随着不同的企业情况而变化。实行集中的目的是尽可能充分地利用所有人员的才能。如果管理者的道德、智慧、经验、反应能力允许他扩大领导范围,那么就可以大大加强权力集中,把他的助手变成简单执行命令的下属。相反,如果他愿意一方面保留全部管理的特权,另一方面则更多地向合作者求助经验、观点和意见,那么就可以实现广泛的权力分散。选择集中还是分权,这就要从全方位来考虑,从而能够满足各方面的利益需求。集权或者分权能够激发或抑制下属的主观能动性。P97
  2. 等级链。等级链是指从最高权力机构到底层下属人员的一系列领导层级。人们要把遵守等级制度和快速行动结合起来。打破等级链可能会导致很多高层领导对某些重要的事情一无所知。但是,只要员工能够让上级领导保持及时的知情权,他们跨越等级链的行动是能够给企业带来利益的。这需要员工有一定的判断能力,什么时候可以打破等级链,什么时候通知领导,并确保高层领导能够及时掌握事件的相关进展。P98
  • 如果高层管理不反复地向员工强调企业的整体利益,那么,企业的整体利益感就会变得模糊不清,越来越弱。此时,每个部门就只会想着自己的目标和结果,他们忘记了,自己所做的工作只是大机器中的一个部件,只有零部件之间相互配合,才能使机器运转起来。但是,很多部门都把自己孤立起来了,只在高兴的时候,与愿意接触的人接触,从而忽略了等级链中的告知义务。例如,如果某个部门提出的方案很快就被其他部门模仿,那么部门之间就不会再进行沟通,都只会独立地完成自己的任务。
  • 如果在不必要的情况下脱离等级路线,那就是一个错误。而当一个企业遵循等级路线行事,结果导致重大损失的时候,则是一个更大的错误。
  1. 秩序。
  2. 公平。
  3. 人员的稳定。一般来说,繁荣的企业,其管理层是稳定的;不景气的企业,管理层鹰常常变化的。同时,这种不稳定也是企业不良运作的原因和结果。
  4. 创新精神。
  5. 团结。加强团结的方法:要遵守的原则是“统一指挥”;要规避的两个风险是:一是将人员进行拆分管理(错误理解分而治之);二是过于依赖书面沟通。通常,为了处理一项业务,或者为了发布一个需要加以解释的命令,口头通知比书面传达更加简单有效。另外,一些冲突或误会可以在交谈中得以解决,书面的沟通方式可能会使其激化。由此得出,如果有可能,应该尽量口头联系。这样就能更加快速、更加清晰,同时也会更加和谐。如果口头交流能更简单、更有效地解决问题,那么,就应该禁止一切书面联系。
工业管理与一般管理

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