20世纪60年代哈佛的教授David C. McClelland（麦克利兰）首先提出胜任素质的概念，以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素。至今天世界500强企业里，有一大部份都有自己或是请咨询机构建模素质模型，并运用于企业战略人力资源管理。
一、什么是胜任素质？
胜任素质(competency)：指能将某一工作中有卓越成就者与表现一般者区别开来的个人的深层次素质。
（1）是知识、技能及职业素养的整合；
（2）与绩效有关联；
（3）这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为；
（4）并且是可以通过培训等手段得以提高
二、目前的应用情况
1、那么素质模型在中国的发展如何呢？
联想、华为等一批优秀的大型企业率先完成素质模型项目。并取得良好成效。
随着一大批优秀的咨询机构将国外的这项技术引进国内。素质模型开始逐渐走进更多的大型企业，比如招行、中信、华润、中粮、华侨城等等。
目前这件奢侈品还没有走进寻常百姓家（中小企业）。因为实在太贵了。
2、中小企业可不可以做？
因为建立模型的方法是来自于对企业员工行为的观察、获取相应素质。并要紧密联系企业战略、企业文化、行业标杆等。通常没有积累，没有历史，成立才几年的企业无法做出特别适合自己的模型。（与企业的历史有关，与规模也有关），只有规模较大的企业才有可能建立人才梯队，模型运用起来更具有实操性。
三、建立素质模型需要多少费用？
经常有客户说，我们所有的岗位都要做。我一听就笑了。
专业的咨询机构需要组成3人左右的团队，针对一个岗位的素质模型构建，需要进行大量的访谈。大概需要每人90分钟－120分钟，共30－40（12：8）人左右.共计访谈时间至少需要一个半月。访谈结束就是模型构建、测评设计（如果要实施测评还需要一个半月的时间）、人才发展（需要一个月左右）通常需要费用80万－180万（素质测评非常耗时耗力，通常需要借助咨询机构，按人收费）。
四、建模有什么好处？
建立素质模型其实就是确定了一家企业的性格。这个模型是人力资源管理工作的基础。长远来看，会形成强势的企业文化，这将强有力的支持战略目标实现。
简而言之，有以下三方面的好处。
明确性：可以帮助组织确立对领导者角色有重要影响的清晰的期望值，包括行为模式、能力、道德标准以及价值观等。对那些热衷于领导者角色的人而言，素质模型为一个切实可行的发展计划提出了一个基础。既然素质模型中内含了反馈工具，经理人员可以更为容易而快捷地确定自己的优势及发展需求，而不是仅仅停留在通过反馈调查得出的一系列评估结果上。
一致性：通过为组织的管理层建立了一个量身定制的模型，这个模型为组织的领导力发展计划的执行提供了一个最为基本的沟通框架与语言。例如，当素质模型应用到整个组织范围内时，高管团队会采用对话的形式来识别领导力技巧与行为，并放在组织结构内进行评估。而不管是在新泽西还是在新加坡，经理人员都有更好的机会了解在组织内作为一个领导者必须具备的技能与行为模式。绝大多数的素质模型都会围绕反馈流程来构建，这样，经理人员或高管人员是否具备某一特定的能力或素质都可以进行量化式鉴别。量化管理也可以使组织内的管理人员采用统一的评估标准，更为准确地确定自己的管理人员所具有的特定能力，并随着时间的发展而对发展计划进行跟进。
互通性：相对其他人力资源管理流程而言的。素质模型为企业的其他人力资源管理流程提供了基本的规范。素质模型可以推动绩效评估、反馈流程、高潜力人员的识别、继任管理与薪酬系统的管理。
五、我的感触
本人非常有幸的在和邦咨询公司主导了几个大型项目。并有志于长期研究中高层领导力（中高层素质模型）。
在项目操作过程中深深的感觉，看似花哨的模型，言辞再美，如果不能适应于企业。如果不能为客户去量身订做，如果不能用客户自己的语言去描述，将会给素质模型的运用落地带来极大的困难。（有许多国外的咨询机构主导的项目，就因为语言表达的方式过于僵硬，不属于企业的语言，并在维度划分上存在技术疏漏而造成许多项目无法落地。）
因为国内的HR们并不具备运用素质模型的足够经验。
唯有清晰的，容易理解的行为，案例，才能方便企业的员工去理解。
另外，企业内部自己要足够重视，建立人才梯队，将绩效与素质做为人员晋升的两项重要依据。在招聘时，严格把握候选人的素质情况。
如果只是为了时尚，为了面子做了这件奢侈品。素质模型的未来会很令人担忧。一旦不能落地。未来这么好的技术恐怕将会被抛弃。
这也是我们咨询顾问要深思的问题。
