突破民营企业集团管控四大核心难题

2021年10月30日HR实践评论13163字阅读10分32秒

突破民营企业集团管控四大核心难题笔者和顺丰总裁王卫闲聊时,他谈到自己的观点:企业高速发展中有两个问题是他特别警惕的,一是业务发展太快,资金链跟不上而出现断裂,二是组织扩张太快,管控跟不上造成管理失控,这两个问题足可以让快速奔跑的企业瞬间崩溃,也是顺丰在考虑自身发展中首先要解决的问题。他的这个说法,笔者深感认同,并认为对于广大民营企业家朋友而言,也具有非常现实的借鉴意义。

在中国民营经济发展过程中,很多民营企业发展迅速,已经形成了相当的规模,有的甚至做成了跨国企业集团,但在企业管理方面,还远远未能建立起系统科学的管理体系,仍然面临巨大的管理风险。

目前,国内民营企业家在集团管控方面经验不足,对于集权或放权的力度把握不到位是一种非常普遍的现象。一种情况是集权过度,企业家事必躬亲,大小事务都会亲自过问并做决定,这在创业之初企业规模小时可以说是一种高效的管理模式,但在企业做成企业集团之后,还用这种做法去管理公司,不但效率低下,而且会在相当程度上干扰下属公司的日常经营;另一种情况是放权过度,集团总部对下属公司缺乏有效的监控,监督机制弱化,集团公司内部联结纽带非常脆弱,事实上只是一种若即若离的关系,这种情况往往造成子公司“各自为政”的局面。国内某知名食品企业就是个典型的例子,当该公司从一家单体企业迅速发展为具有较大规模,并在全国各地拥有多家分公司的集团性企业后,老板认为自己一个人管不了这么多分公司,于是任命公司的几位创业元老副总裁每人各管几个分公司,但又没有对他们的权力进行规范约束,最后每个创业元老分管的几个子公司在管理上各有一套体制,之间互不协调,在集团内形成“割据”之势,总部管理失控,集团公司形同虚设,业务发展受到严重影响。

可见,当面对庞大的企业集团,如何对下属分、子公司进行有效的管理和控制,整合总部的资源为其服务,同时不能一抓就死、一放就乱,并不是一个简单的问题,处理不好,对于公司的发展会埋下巨大的隐患。

笔者认为,集团管控是个非常系统的管理议题,做好集团管控,必须解决四大核心问题:首先是选择何种管控模式?二是如何设计组织架构?三是如何规范责权体系和核心管理流程?更重要的一点是,如何进行业绩评价?

一、选择何种管控模式?

集团总部是整个集团组织运行的“心脏”,总部组织结构直接影响着企业整体的运作效率。“财务管控型”是集权程度最低的管控类型,在这种管控模式下,企业的总部作为投资决策中心,以追求资本价值最大化为目标,管理方式以财务管理为主,母公司只负责集团的财务和资产运营,母公司关注的是下属单位的盈利情况和投资回报、资金收益,而对子公司的经营过程不予过问,下属公司只要达到财务目标即可,如和记黄埔,在全球45个国家经营多项业务,总部主要负责资产运作,因此总部的职能人员并不多,主要是财务管理人员。集团把所有的业务看成一个财务投资,如果符合财务投资标准就不予过问,如果不符合原先的预测再进行相应处理。“战略管控型”是总部作为战略和投资决策中心,管理方式为战略规划和业务计划,母公司除了在资产上对下属单位进行控制外,还负责集团财务、资产运营和集团整体的战略规划,各下属单位同时要制定自己的业务战略规划交由总部审批后再执行。总部规模一般不大,主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控方式,英国石油、壳牌石油、飞利浦等。

“操作管控型”是总部从战略规划制定到实施几乎什么都管,为了保证战略的实施和目标的达成,集团的各种职能管理非常深入,总部的职能人员的人数会很多。IBM可以说是这方面的典型,为了保证其全球“随需应变式”战略的实施,各事业部都由总部进行集中管理,下属单位则负责保障实施。台塑集团也是这种管控模式,总部下面的总管理处又称为子公司管理处,设有财务、行政、工程等部门,将所有子公司的事务全部管理起来,所有针对子公司的业务接口都由这个部门全部包揽下来,形成一个非常庞大的部门。

民营企业在选择管控模式时,要根据企业所处的行业特点、发展战略、组织规模、企业家的管理风格等因素来决策,往往不相关多元化的企业集团往往会选择财务管控的方式,而单一业务的企业集团会选择操作管控。

二、组织架构应如何设计?

组织架构的合理完善,很大程度上决定了组织目标能否顺利实现,而组织架构的设计和管控模式密切相关。民营企业在创业及发展初期基本上都采用直线职能制的组织架构,这是一种高度集权的组织模式,最高领导层可对整个企业实施严格的控制,但缺乏弹性,对环境变化的反应迟钝。于是当企业具有了多种业务类型或产品之后,往往开始采用事业部结构,在事业部制下,战略决策和经营决策分离,各事业部实行独立经营、单独核算,高层只保留人事决策、财务控制等大权,公司领导可以摆脱日常事务,集中精力考虑全局问题,当然,同时还要解决在事业部制下,各事业部只考虑自身利益,影响事业部间协作的问题。事业部架构下,总部的管控力度可以调整的范围比较大,给予事业部的权力也比较大。控股公司制下,子公司在法律上是具有独立的法人地位,母子公司是资产上的联结关系。母公司通过向子公司委派董事和专业人员参与子公司董事会的经营决策和日常管理,这种架构下,总部的管控力度一般是比较弱的。

企业在不同阶段采取不同组织架构时,管控模式也会发生相应的调整。联想集团在1984年——1992年初创期和成长期采用直线职能制模式,管控是中央集权式的;在1993——2000年企业发展到大公司时期时采用事业部制,经营过程的全部环节都统一由事业部自行管理;在2001年之后,当联想分拆上市后采用控股公司制,联想控股作为总部,下属的联想集团和神州数码作为具有独立法人资格的企业,具有更加独立的经营管理权。可见,在企业发展的不同阶段,不同的组织架构下,管控模式一定会发生相应的调整。

三、责权体系和核心管理流程是怎样的?

一个企业将自己的管理工作,分解成若干个环节,并交给各个职能部门按照特定的方式去完成,这就是管理流程,管理流程和管控模式也是密切相关的,只有在管控模式确定之后,才能建立相应的核心管理流程,使得各流程上人员的责任和权力得以正确的界定,并厘清集团内各管理层次的定位、总部和各板块/事业部/子公司之间的责权划分、关键职能部门的责权等。以GE公司为例,其各个层次的权力和责任定位得非常清楚,在职责上“各就各位”,比如总公司高层的职责,就清楚的定位于三点:一是分配财务资源;二是分配人力资源;三是总结推广优秀经验。基于这种清晰的管控定位,整个集团在日常管理上可以做到“合作有序”:总公司在平常放权,让子公司放手经营,通过每个季度末的“CEO”会议又可以有效的监督和控制子系统的活动。

四、应建立怎样的业绩考核机制?

为确保管理架构能切实有效的运转,必须建立严格的业绩评价体系。这是“管控有序”最重要的保障机制,业绩考核可基于不同的管控模式下,下属机构的权责差异而区别对待,但总体而言,主要通过三方面来进行,一是对最终财务结果的考核,包括收入、利润、ROI、ROE、现金流等指标;二是对事的考核,针对业务计划,在运营会议上对计划完成情况进行质询并提出改进意见,保证各下属单位业绩的顺利完成;三是对人的考核,在全年中针对人员能力、敬业度、价值观认同等进行持续不断的关注与考核,并且在考核过后有科学严明的奖罚措施,以此来保证能够将战略转化成优秀的业绩。
综上所述,民营企业在发展过程中,只有充分认识到组织管控对企业生存、发展的关键意义,并在以上四个方面进行不断的探索,形成具有自己特色的集团管控体系,才能使之与集团发展阶段相适应,实现企业的持续发展和长治久安。本文经作者授权,转载自华智睿信公众号https://mp.weixin.qq.com/s/zssH5r8jQKkzhwebPFGcDA

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