军事指挥体系变革对企业多业务管理的启示

高科技行业管理漫谈之军事指挥体系变革对企业多业务管理的启示

近来,很多高科技行业的企业家朋友和我谈到,当企业业务多元化后,他们面临着一个很大的管理困惑——从起步时的单一业务发展为多业务后,在组织管理方面感觉非常吃力。有一个新业务就成立一套人马独立运作,感觉就像是打补丁,各个业务线都是独立的经营单位,各有各的人马,各有各的目标,很难建立高效的协同机制。面对同一个客户时,各业务条线的人员都去对接,但每个人都只关注自己的产品或服务,不会站在客户的角度综合考虑,特别是对于一些重要的大客户,往往不能给予令人满意的综合性的整体解决方案,就像是一大群的小舢板,再怎么样都不能组成一艘航空母舰。

我们经常把企业经营比作打仗,军队和企业一样,面临着外部情况多变,内部构成复杂的问题。虽然各个军种也能独立打仗,但在任何一个战场打大仗、打胜仗一定需要多军种密切配合,而高效灵活的指挥体系和内部协同机制成为打胜仗的关键,这些和企业经营何其类似。

其实,各国的军队在发展过程中,同样面临着管理指挥体系不断优化的问题。我们以美军为例,近年来美军全球驻军、全球作战,之所以能够做到“招之即来,来则能战”,其不断进化的多军种联合作战指挥体系是一个核心要素。

美军“指挥链”责权分明,由两个链条构成:一条是“行政指挥链”,即军政系统,以海陆空三军军种为基本主线,主要负责对本军种部队领导、管理、训练、及后勤保障;二是“作战指挥链”,即军令系统,以全球10个区域联合作战司令部为核心,主要负责对本战区部队的作战指挥及协调控制,军种完全退出作战指挥链。在军政、军令分离体制下,军种负责提供兵力,承担对部队的行政管理和后勤补给等责任。战区内所有部队,无论来自哪个地区、哪个部门,一旦到达战区,就划归联合作战司令部指挥。联合作战司令部成为整个作战指挥链的枢纽和重心,对战区内所有部队全权实施指挥,并直接向最高指挥当局负责,大幅提升了指挥效率。

美军前后经历了大约40年的时间,才在体制和机制上建立起了这种联合作战指挥体制。在联合作战司令部的统一指挥下,海军、空军、陆军部队深入协同作战,充分满足了现代作战爆发突然、节奏快、强度大的要求,极大提高了作战指挥效率。海湾战争期间,美军表现出的超强战力和机动灵活,对各国军队造成了极大的震撼。

近年来,中国军队在学习借鉴国际先进经验后,也进行了管理体系的重大变革,提出了“战区主战、军种主建”的总原则。

首先,建立“战区”体制。在以往的体制下,各军区主要管理及指挥的是区域内的陆军部队,而海军和空军则由各自军种的司令部在全国范围内直管;如果军区需要本区域的海军和空军配合,就必须要通过海空军的军种总部来进行协同,指挥链条冗长。这在对手不是太强、战场变化不算太快的情况下,勉强可以应付;但是在当前战争的多兵种合成、联合作战的模式下,就暴露出了明显的缺点,战斗力受到极大的制约。

新的“战区”体制下,新成立的5个“战区”是联合作战指挥机构,负责指挥调入战区的各军种的部队。通过构建联合作战指挥体系,更好整合运用战区内各种作战力量,这种管理逻辑其实和美军是非常类似的,除此之外,俄罗斯军队也是类似的管理构架。

纵观世界军事强国的管理及作战指挥体系变革可以看出,从“战建一体”到“战建分离”是实现多兵种联合作战的必由之路,能够实现多兵种协同,是打赢战争的关键。这种组织管理模式在企业组织管理方面,特别是对于多业务下的组织管理体系搭建和组织架构设计具有很高的参考价值和借鉴意义。

首先,在以客户为导向的服务模式下,对客户的快速响应能力是企业的核心竞争力。商场如战场,战场形势瞬息万变,客户、竞争对手、供应商、市场新进入者、替代者等各个市场要素状况在不断在变化,必然形成复杂的多轮博弈及复合博弈的局面。在操作过程中,无论是价格谈判还是在产品及服务交付过程中的及时调整,如果集中到军种总部去进行集中化决策,看似强调了规范性,管控了风险,其实面临着失去项目机会和降低客户满意的更大风险,长远看来是得不偿失的。如果参考美军等军事强国的做法,给在一线作战的“战区司令”制定出基本的规则,并赋予其临机处置之权,但加强事后的检讨与回顾,乃至于通过财务成本核算的方法控制成本,就完全可以达到既符合规范要求,控制风险,又能及时满足客户需求的效果。

其次,企业可以灵活设置“战区”,面对新的行业、新的客户、新的区域,都可以设置战区。所以“战区”是灵活调整的,能够适应外部环境及时调整;而企业内部的组织能力、队伍建设、工具方法体系等等是相对稳定的,是一个持续积累的过程,它是企业竞争能力的基础。所以,各“军种”即业务条线必须花大量的时间精力去完成这种队伍建设,做提升战斗力的工作。

就底层的管理逻辑而言,“战建一体”实质上是一个收敛的系统,因为在这种模式下,任何新的业务,都可能因为要在内部重新构建资源能力而受到制约;而“战建分离”实际上是一个开放的系统,外部任何变化都可以在内部实现快速反应,并根据外部的变化及时调整资源配置,实现资源在全公司范围内的最大化利用。

许多优秀的企业家已经充分意识到先进的军事指挥体系对于企业经营的借鉴价值,并且把这种军事指挥的艺术运用到企业经营中去,华为公司就是这方面的典范。大家都知道华为的销服体系组织变革,其核心思想就是“让听得见炮声的人呼唤炮火”。以往企业中谁来指挥炮火?当然是总部的“炮兵司令”,因为他掌握着资源,前线部队需要炮火支援,就得来向总部申请;而为了控制运营的风险,总部设置了许多流程控制点,并据此对前线需求进行审批,做出是否给予炮火支援的决策。这种让坐在总部的人来指挥炮火的做法,拉长了整个决策的流程,决策的质量及响应速度可想而知。华为充分意识到了这一点,所以变革从组织管理模式开始,明确了前方“战区”及作战部队对打胜仗的责任,但同时赋予国家总经理和大客户经理等面向客户的作战部队对资源使用的权力,公司的资源必须以他们为核心,为其提供有效的支持。在这种做法下,战区负责打仗,每个小组都是一个个的作战单位,而炮兵资源和能力建设由炮兵司令负责,公司总部的角色定位为建设高质量的炮兵,提供准确的炮火支援。

当前,很多公司都在谈以客户为中心,围绕客户进行管理体系的变革,但如何体现这一思想,往往不得其法。综合以上例子,我们认为在多业务协同的模式下,学习军事指挥体系的经验,建立起这种“战建分离”、决策权前移的内部管理机制,可以比较好地解决组织能力建设与多业务发展的协同问题,值得企业界的朋友们思考和借鉴。

本文作者:韦莱韬悦人才与奖酬业务发展总经理暨华南区总经理  高原博士   文章来源-微信公众号:青藏高原管理洞察 gaoyuan11407

高原博士是韬睿惠悦咨询公司华南区副总经理、首席顾问,是韬睿惠悦福建市场及高科技行业负责人。高先生拥有十余年的大型高科技企业及跨国企业人力资源管理从业经验,对于公司发展战略的分析和规划,组织设计、企业文化再造、任职资格管理、绩效管理、薪酬管理、培训体系建设、职位分析与评估、员工继任计划、能力素质模型等方面有深入的理论功底和丰富的实战经验,,对管理咨询和企业实践的结合有着深刻的认识和体会。高先生毕业于武汉大学经济与管理学院,并获人力资源管理博士学位,之前于1997年获得工商管理硕士(MBA)学位。本科毕业于华中科技大学,获得工业自动化专业工学学士学位。加入韬睿惠悦之前,历任华为电气公司人力资源处长、艾默生工业自动化(中国)人力资源总监、副总经理等职务。

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