说明：本文章来源于朋友李先生的公众号one of hr。感谢他的奉献
前些日子跟朋友交流了他们企业的一些问题，他们公司正在做业务转型，有比较多的老员工，这些老员工在新业务方向没有经验优势，也缺少创新精神。不过这些老员工都是曾经跟着公司一起开疆拓土的人，也不能都裁掉吧，如何处理这批老员工成为一个棘手的问题。关于如何平稳操作企业老员工的退出，这里分享一些观点和建议。
一、老员工的特点
从人才分类来说，通常分为核心人才、关键人才、一般人才、待改进人才。老员工在不同企业的这四类人才中都会有或多或少的分布，而让我们感觉到棘手或头痛的主要是处于待改进人才中的老员工价值发挥的问题。以个人从业经历中对接触到的老员工的了解，伴随企业发展成长时间相对较长（3年以上）的老员工具备以下几个特点：
- 熟悉公司业务
- 玩转内部运营流程体系
- 一言一行承载了企业文化
- 熟练掌握了岗位所需的经验技能
- 在团队中有一定的影响力
- 进取心和求知精神弱化
- 创新意识和动力不足
待改进人才中的老员工主要是在6、7方面的特征比较明显，并且心态较之前发生了变化，沟通也不再简单直接。在沟通中会发现他们做事和做人都时时有一种防守性动机，不求有功但求无过。
二、老员工二次开发建议
我们常见到对于老员工的处理通常有两种：一种是老板念及功劳或旧情任性地养着，另一种就是无情的劝退或裁掉。这两种操作各有各的理，这里暂且不做评价。除此之外有没有更好的处理办法呢？方法是有的，但需要费点心思下点功夫才行。
“管理的核心在于激活人，人的创造力是企业实现绩效目标、应对不确定性、持续发展的保证。”（陈春花老师）
结合此类人群呈现出的以上特点，我们可以对老员工做二次开发，进而激活老员工个体，汇聚老员工智慧，建设学习型组织。一般发展了几年的企业都会遇到相同的问题：就是人才流失。流失的人才带走了产品或岗位相关的经验技能，部分去了竞争对手企业或自立门户。本企业的市场占有率受到了一定的威胁和影响，后继人才的培养也出现了断层。对老员工做二次开发是一个有难度且价值无法估量的人力资源工作。
未来能活下来且有竞争壁垒的企业一定是知识型企业或学习型组织。
老员工二次开发的操作建议：
1、沟通岗位调整
部分老员工因为在原有岗位上已经没有任何挑战和提升空间了，试着与老员工就个人发展和兴趣做深入沟通和探讨。建议老员工换个不同岗位去尝试不同内容，迎接新的挑战，有可能焕发新的活力，找到曾经热火朝天的工作激情和动力。比如将一个项目岗老员工调岗到内部运营岗，由于该员工在项目管理角色中熟悉多个岗位的流程机制，由他牵头梳理并优化企业内部的项目管理体系、产品流程、运营流程等。如能实现内部流程机制的精简和优化，提升组织效能再好不过。该员工为组织创造出的价值贡献得到企业的即时认可激励，内心也充满了荣誉感和成就感。
2、知识管理输出
有的老员工是真的懒得折腾，只想要稳稳的收入，不求发展，只求稳妥。这种老员工可以给他们一个不需要操心就可以轻松完成且有价值的事情。建议对这部分老员工做个动员，提供知识和经验萃取的帮助。将他们这些年在公司岗位上沉淀积累的知识和经验转化成知识结构体系输出给应届生或者新员工，促进新人快速熟悉和融入业务，帮助应届生快速学习提升。同时可以将输出的知识体系做系统化管理，比如搭建线上学习平台或者内部讲师体系。给到这部分老员工知识输出的劳动报酬激励，他们既在新人面前得到了关注和称赞，也获得了知识沉淀的报酬收益。这个操作是一个双赢的输出。
3、转型内部教练
目前企业培训采用的传统灌输式的讲授学习已经不再有效果，尤其现在员工人群以90后为主。员工自主学习之外还需要依赖于教练辅导，从而将所学知识理论应用到工作实践中，指导他们解决企业实际遇到的问题。这个叫知识赋能。部分老员工在内部知识管理过程中可能会转型内部专业讲师或者教练，为公司人才培养和发展做出持续贡献。掌握了知识理论的管理者，经过熟悉业务的内部资深教练人才的引导和帮助，企业管理者在领导力方面会得到一定程度的开发和提升。这些价值回报对企业来说都是不可估量的利好。
有句话说的好，没有不好的员工，只有用不好员工的企业（管理者）。对于老员工的二次开发先提供以上浅见，落地还需要具体的机制支撑。对此内容有实践的欢迎提供最佳案例或留言交流。（完）
原文始发于微信公众号（One Of HR）
