创业公司实施OKRs的一点小建议

说明:本文章来源于朋友李先生的公众号one of  hr。感谢他的奉献

前些天刚好参加了一个关于年度盘点和绩效的主题活动。正好触发了一个话题,就是创业公司的OKRs落地策略怎么做。除了活动现场之外,最近也和一些创业公司老板/高管们都有聊到各自公司做OKRs的情况。个人了解到越来越多的创业公司都在接触并尝试落地OKRs,但结果并不尽如人意,多数公司做了后要么搁浅要么就又回到绩效考核的规则下了。可以直观感受到的是越来越多的创业公司老板们都在重视并实践OKRs,这对于OKRs的普及和实践都有一定的推动作用。但结果背后引发一个思考,为什么落地OKRs会困难重重?这里总结了几个高并发阻碍因素:

1、心态未摆正

谷歌在最初做OKRs也做的并不好,这是一个企业成长学习必然要经历的过程,有困难和阻碍是正常的。大部分企业在做OKRs的时候跟当年推行绩效的时候一样的心态,就是想快速复制过来,因为别人都说好,别的公司都开始做了,自己公司也要跟上潮流啊。从做OKRs出发点上就是简单的为了存在意义而去做的跟风和急于求成的尝试,并未上升到更高的意识和本质层面去推行OKRs。

2、换汤不换药

一些同行在学习了解完OKRs之后,有跟我说这个跟他们现在做的KPI考核没什么本质区别,或者说这个就是MBO绩效考核啊。一些老板跟我交流的时候重点都是怎么去做OKRs的绩效考核,怎么打分,怎么关联绩效结果,怎么给发奖金等等,最后把OKRs又做成了KPI考核。考核这盆糟糕的汤里温煮OKRs,这样做要是还能有好的结果那真是惊呆一众小伙伴了。

3、功夫不够深

听过OKRs是一回事,学习了OKRs是一回事,会用OKRs又是一回事,能用好OKRs又是另一回事。企业推动OKRs落地常见的要么是企业一把手,要么就是HR一把手,但这两个角色都是对OKRs有个一知半解就带着他们的个人意志去推进落地了。对于理念和操作本身就没有吃透和掌握,遇到问题了就通过权责下压或控制,导致OKRs落地问题难以被合理的解决,造成了更多的沟通和实施障碍。

那对于创业公司来说,OKRs到底应该用一种怎样的策略去推进实施比较好呢?这个很难给出一个定论,需要综合分析和评估做出策略的制定。本次通过分享自己以往跟创业公司老板和同行们交流遇到最多的3个问题来做个先期沟通说明,有需要可以私下沟通。

1,我们这个规模做OKRs合适吗?

(创业公司什么规模下导入OKRs比较好?)

对于多大规模适合导入OKRs这个问题,没有数据性的回答。如果有人很肯定的告诉你什么数量的规模可以做,什么数量的规模不可以做,那就是扯谈。可以说明的是,人员规模是一个选择OKRs导入时的考虑因素,但不是决定性因素。比如10人以下的创业团队也可以做,只是公司老板的重心可能是业务的快速扩张,未必会侧重OKRs的管理投入。比如100人以上规模的公司如果做OKRs,由于前期管理的不重视,一边快马加鞭的催赶业务快速奔跑,一边团队里应接不暇的疲于救火。老板根本没有心情去带领大家学习使用OKRs。所以说,人员规模只是影响到需要投入的管理精力和成本有多少,导入OKRs的时机主要取决于老板对于OKRs的认知和重视度。以员工知识资本为核心驱动的企业,会更重视并投入更多的精力为员工创造更多的发挥空间,进而内生出的组织能力可以从容应对外部经济环境的影响。

2,我们应该怎样导入OKRs?

(全公司范围还是找一个团队试点?)

除了人员规模的因素以外,通常要去做OKRs的公司都会问到这个策略问题:全公司去做还是找某个团队试点推广。是不是推行绩效的时候我们曾经也遇到过这个问题?从我们看到的现象和普遍应用心理来说,多数都是会倾向选择部分试点。为什么这么说呢?因为面对未知的风险人们通常会采取保守的策略,通常都觉得部分试点相对保险,失败了影响也不大,自己可以承受这个负面的影响,这样做阻力也小。是不是很有道理?这么做的人也很机智吧?虽然对企业发展有点不负责任,但也没毛病,在职场生存都有自己的生存方式罢了。个人认为,是选择全公司还是某个团队去试点OKRs,需要理性地正解这个问题。

比如一家初创企业高管背景都是硅谷企业出身的资深科学家博士之类的,有丰富的外企经验背景,对OKRs之前就有过接触体验,大家都主动接受使用OKRs,文化差异不大,阻力也不大,那选择全公司或某个团队先试点,其实都差不多,不同的就是完结公司OKRs整体落地的时长问题。

再比如一家高科技创业公司,创始人和几位高管分别来自BAT、联想、TMD这样的知名企业,并且之前在以上企业都有较为丰富的经验背景。如果选择全公司整体推行,就要统一所有人的认知,达成对OKRs的一致理解和推行策略,共同努力推进学习和落地。这个阻力比较大,还要考虑人员规模的问题,是否有足够的决心和毅力长期推进并实践完成。如果选择公司内某个团队试点,不管试点团队成不成功,都要挨个去搞定其他团队的人(这里包含试点前的感知和试点后的态度,文化上的冲突,利益上的保全等等),不同文化背景出身的人都有自己的一套方法论,搞的定某个团队,未必搞的定所有团队,某个团队成功的试点经验未必可以快速复制到另一个不同文化背景的团队。最大的难度和挑战在于推进OKRs的人是否有决心和毅力拿下所有的制高点,承受住达成共识和过程落地中的痛苦煎熬大前提是老板等得起你的持久战,且认可你逐个击破取得的短期成果期望。大部分情况下,老板和HR都很难在期望理解上做到同频共振。

3,万一做不好OKRs怎么办?

(OKRs引入怎么保证成功率?)

从一开始做OKRs我们就应该想清楚想明白为什么要做,想做成什么样。为保证OKRs在本企业良性的落地需要落实哪些保障工作。分享一点个人建议:①接受系统培训或教练:不管是大公司还是小公司在引入OKRs的时候,都需要有一个系统完整的培训或教练的辅导,没有哪家公司天生就具备实施OKRs的土壤条件和专业能力。②清晰的战略:OKRs是一个自上而下和自下而上的沟通过程,需要聚焦公司战略。没有清晰的战略就没有共同努力的方向,“野心”很难持久。③做好“怀胎十月”的准备:实施OKRs本身应视为是一家企业动态实时学习OKRs的过程,不要当做一种绩效考核,也不要当做一个尝试,这就是一个大家齐心协力必须、统一、认真、稳步提升和掌握使用的学习成长经历。④文化透明度:引入OKRs之前就要明确接受并执行开放透明的企业文化,OKRs只有被大家感知并看到同频,横向对齐和纵向对齐,才能激发“你我他”的自我实现。官僚文化莫用,保守文化莫用。没想好怎么用的话,慎用。

小忠告:不要拿企业当试验田,企业的土壤被破坏后,伤掉的是文化的根基。不要拿员工当小白鼠,员工是企业内部的口碑用户,这年头最难重建的就是信任关系。

原文始发于微信公众号(One Of HR)

创业公司实施OKRs的一点小建议:等您坐沙发呢!

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