《合伙人》——如何发掘高潜力人才

本文摘录自如图所示书籍(中信出版社)

1.史前的硬件,维多利亚时代的软件

  • 韦尔奇在担任通用电气初级经理时,他有一半的人事任命是错的; 30年后,身为首席执行官的他依然有20%的人事决策是错的。如果20世纪的一位最杰出企业高管要用30年才能把他的错误率从50%降到20%,这种挑战之大对我们普通人来说也就不言而喻了。
  • 我们是在用一个有1万年历史的“硬件”在思考、行动、工作以及做决策。祖先所做的决策核心是围绕以下四件事:战斗、逃跑、觅食、交配。正因如此,我们人类在做选择时依旧受大脑中低级无意识部分的操控,根据相似度、熟悉度以及亲切感不假思索地迅速做出选择。研究表明,成年人喜欢和他们有共同点的人,这些共同点可以是国籍、民族、性别、教育或职业,甚至是相同的姓。
  • 现实世界中最重要的三种能力是人力资本管理、决策过程管理以及战略和创新管理但在MBA必修课程中这三种能力却很少涉及。

2.如此确定,却这般错误

  • 诺贝尔奖的普林斯顿经济学家丹尼尔,卡尼曼将这种偏见称为“看到的即全部”每天面对无数的信息和决策,我们的大脑大部分时间靠自动工作来保存精力这种快速而基本上无意识的思考模式(卡尼曼标记为系统1)大多时候很管用。但这种模式也会让我们根据有限的不可靠的信息——而且常常是不相关的信息——编造故事,之后我们自己全然相信,于是再不会进行有意识的、审慎的分析思考(系统2 ),而某些决策(实际上所有的人事抉择)正需要这种思考模式。这就解释了为什么首席财务官、董事会成员以及我们所有人常常很肯定自己的观点,却很少反思自己是否做错了。

3.惰性

  • 为什么解雇员工如此困难呢?三种强大的心理因素在和我们对抗:拖延、规避损失以及同情心。想要规避损失的强大倾向加重了我们的惰性。形成惰性的另一个原因是同情心。为了克服惰性,要做出正式的承诺,像交易员一样思考,把同情心用在考虑惰性带来的长期后果上。

4.熟悉的魔鬼

  • 哈佛商学院的拉凯什· 库拉纳和尼汀·诺利亚进行了一项具有里程碑意义的研究。他们发现,总体而言,内部升迁的首席执行官并末显著改变公司业绩。道理很简单:相似的人以相似方式管理同一家公司,产生的结果自然没有多大的差别
  • 你应该经常寻找机会来提升优秀的内部候选人,但是要以优秀的外部员工为参照。创新领导力中心的研究一直以来都表明,在任命时只有在较大范围内平等地同时考虑内部和外部人员,才能找到最佳人选。一定要对理想人选认真界定,全面评估每位候选人。经过比较判断,才能做出更好的评估。这是避免外部人员任命错误的最好方法,同时也能避免任命“熟悉的魔鬼”去担当其不能胜任的职位。

5.头脑发热

  • 在候选人身上,你想看到激情。但是作为决策者,你对它要敬而远之,因为感情会严重削弱判断力。

6.决策疲劳

  • 一旦决策疲劳,即当我们的心智能量被其他事务消耗掉之后,我们极有可能做出糟糕的选择。
  • 正如鲍迈斯特所说,“良好的决策并不是一个人一成不变的特质,而是一种不停波动的状态。”
  • 一天当中,我们做的选择越多,每做一项选择就会变得越困难,于是我们开始寻找捷径。通常有两种截然不同的捷径:一种是不经过认真思考的冲动决定,还有一种是维持现状,避免做选择
  • 那么,在重大的人事抉择中,如何才能避免自我消耗和决策疲劳的影响?首先,确保重要的面试安排在适当的时间。我通常把面试安排在早上或午饭过后。其次,避开不必要或不太紧要的决定。最后,中途休息,吃些点心。

8.佼佼者与平庸者

  • 人们的绩效并不符合我之前在蓝领工人研究中见到的钟形曲线分布,而是呈长尾曲线分布(统计学家称作帕雷托分布或幂律分布)。P41

9.乐观倾向

  • 我常常把常规性的面试(并非正确的面试)看作“两个说谎者之间的对话”。

10.糟糕的求职者,漂亮的推荐信

  • 第一,和求职者确定全面的相关证明人名单,包括之前所有工作单位的老板、同侪以及下属。想想你要考察哪些特殊技能,并据此缩小名单范围:以前的老板擅长评估完成任务所需的战略导向和成就动机;同侪可以帮你评估影响力;下属通常是领导力最好的评判者
  • 最后,帮助推荐人抛开偏见。不要问一些宽泛的问题,核查了此人和求职者的关系后,要明确解释求职者申请的具体工作及其挑战。询问推荐人是否见过求职者如何处理类似的情境。然后,才能询问求职者在处理类似情境时担任什么角色,他做了些什么,怎么做的,结果如何。

20.可移植性

  • 大多数人的才能并不容易移植,有些人在一种环境中是耀眼的明星,在另一种环境中却会陨落。
  • 人才并不像我们想的那样容易移植,因为绩效( performance )不仅仅牵涉到一个“P”,而是五个P——流程(process )、平台( platform )、产品(product )、人才(people)以及办公室政治(politices) ——其中大多数你都无法带走
  • 在新公司开展新业务(创业)要比接管已有项目、团队或业务部门(守成)困难得多。首席财务官和其他职能专家的岗位通常更容易移植。

21.异于常人的特质

  • 那些愿意挑战自我并成功转型的求职者要胜过因循传统职业路径的人,因为他们已经证明自己拥有异于常人的关键特质。这包括可移植性、情商(灵活性、适应性、抗压能力、同理心、组织意识以及关系管理)和潜力(正确的动机、求知欲、洞察力、沟通力以及意志力)。在我看来,重大的工作变动表明一个人正在寻求学习、挑战和成长,并且具备适应新公司、新部门、新文化和新战略的能力
  • 管理自己的职业时,确保让自己不断接触新的体验和挑战,而不是按部就班登上职业阶梯。物色能帮你做到这点的人。为了让最优秀的人才围绕在你身边,在评估他人时,不要只看他们过去的经历和绩效(重要)以及能力(更重要),同时还要考虑潜力,这是在快速变化以及全球化的世界中取得成功的真正秘诀。而且永远不要不自觉地低估那些工作履历不循常规的人。事实上,要密切关注他们。多样化的履历是一笔巨大的财富。

22.区分运气与能人

  • 亿康先达公司认为,还有8项领导力特征可以预测不同职位、部门或国家的高管成功与否。
    • 战略导向:全面、复杂的分析性思考和概念性思考能力
    • 市场洞察力:深刻理解市场及其对业务的影响
    • 绩效导向:致力于显著提升业绩
    • 客户影响力:为客户服务的热情
    • 协作能力与影响力:与同侪或合作伙伴高效合作的能力,包括与那些不归自己领导的人合作
    • 组织建设能力:通过吸纳和培养顶级人才来改善司业绩的能力
    • 团队领导力:能够使团队目标一致、紧密协作、效运作
    • 变革领导力:通过人才来驱动变革,根据新目标寸组织进行变革和调整

24.加速新员工的融合

  • 用人成功的前两个必备条件:找到合适的人选(健康的器官),并且保证他们与你的组织相适应(匹配)。第三个条件就是对他们与组织的融合给予适当支持。发现只有不足4%的公司对新员工的融合投入了足够的资源。

25.艰难抉择

  • 一旦你鉴别出高潜力人才,公布此信息时要小心。这是一个微妙的问题:如果信息完全公开,末被选中的人会大失所望,而选出的高潜力人才如果愿望未能满足也会精神沮丧,你必须为此做好准备
  • 那些对员工坦诚相告其发展计划的公司能够更好地留住员工,提高生产率。

27.成长源于复杂的工作

  • 让管理人员承担重要的工作,给其以各种头衔和高薪,并不能使他们变得优秀。给他们委派复杂的任务却可以
  • 每一次发现高潜力人才并予以提拔时,公司要确保给他委派的新工作不仅仅是规模扩大了(就预算和资源而言),而且要具有全新的挑战——或许是分派到一个新的国家,或许是从管理员工到管理业务线,抑或是从扭亏情境转到启动新业务部门

28.培养能力均衡的团队

  • 要拥有卓越人才需要做到:(1)了解和增进每个人最为突出的强项(例如格外重视客户影响力); (2)保证团队成员的技能互补,使整个团队合作的力量胜过每个成员的简单相加。(3)培训这些领导人,使其能力特征与其职业发展阶段相适应,与团队、部门或组织的远大目标相一致。
  • 一旦把他们带入团队,你可能很想使每个人各个方面都得到提升。但是,这样做徒劳无功,因为即使是帮助位聪明勤奋的成员在一个方面取得进步,就要投入大量的时间和资金。就我们公司的经验来看,高潜力管理人员在公司集中指导和全力支持下,一年内可以提高某项能力2分(分值为1~7分)或两项能力各提高1分。没有一个人能够年复一年地取得这样的进步。因此,最有效的做法是集中培养其最有可能提升的能力和对团队最为有利的能力,这取决于你的业务和战略。

29.报酬激发内在动力

  • 神经科学家的研究的确表明,金钱刺激能够激发大脑中最原始的一部分一伏隔核。就我的经验来看,不公正的酬劳的确会使人丧失动力,但是额外的报酬远没有大多数人所想的那么重要。但是金钱真正的优势在于让员工有一种充分发挥自身优势的内在动机
  • 《驱动力》作者认为,今天我们受以下三项因素的驱使:(1)自主——主导自己生活的自由;(2)专精——使自己所做工作臻于完善的欲望;(3)使命——明白自己所做的工作是为了比自我更宏大的目标。
  • 你可以在以下四个“T”的维度给员工以自主权:任务( task,做什么)、时间( time,什么时间做)、团队(team,和谁一起做)、和技术(technique,怎么做)。

35.建立爱的文化

  • 优秀的领导还善于倾听,让员工觉得自己受到了重视,看到了宏伟的蓝图,并感到自己参与了重要的工作。这种训练能唤醒副交感神经系统,激起认知、情感、感知以及行为上的开放,并提高绩效,同时还为神经形成创造了条件,让人学习并培养新的健康习惯和能力。相反,把重点放在弱点上的训练会刺激交感神经系统,形成完全相反的结果。

37.家族企业

  • 世界各地很多历久不衰的家族控制企业和家族影响的企业都采用了这些方法:强大的董事会、精英管理和缜密有序的领导权交接。
  • 范博宏教授对中国台湾和香港以及新加坡家族企业的继任问题进行了研究,发现这些企业的股票价值在首席执行官变动前后的8年内平均下跌了约60%
  • 中国的家族企业亟待加强公司治理、着重评估高层领导人的潜力,以便迅速实施目标明确的人才挽留和培养计划,并有选择地雇用潜在的外部继任者。
  • 评估时,各公司应当以外部顶尖人才为基准,对高层领导人(包括家族成员和非家族成员)进行标杆对比。如果内部继承者远远达不到目标能力水平,公司应该从外部选择继任者来担任首席级高管职位或低一级职位。与其等到最后一刻,不如提前规划继任事宜,这有以下两个优点:第一,相关人员情绪反应不会太大;第二,研究表明,招募一个有潜力的首席级高管继任者,在三四年后提升他为首席执行官,比雇用外部首席执行官的风险要小得多

39.高管继任的最佳方式

  • 《再造卓越》一书中分析了优秀公司衰落的原因:专横跋扈的领导任职太久,或者有能力的高管去世后或离职后没有合适的接替者;有才能的内部候选人拒绝任职或突然离职,或者董事会成员分歧严重;家族企业像君主制一样运作,或者外部人员不接受公司核心价值观。

41.在危机中茁壮成长

  • 危机中失败的通常是那些解雇员工太多的公司,或是错误解雇员工的公司
  • 危机时期公司犯的另一个错误,也许是更为普遍的错误,就是冻结招聘。
  • 危机不仅对企业是一次独特的机会,同时也会让个人因祸得福,因为如果积极应对,你会成为更加优秀的领导。

《合伙人》——如何发掘高潜力人才:等您坐沙发呢!

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