彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》读书笔记

为什么需要卓有成效的管理者

  • 所谓效率,可以说是“把事情做对”(to do things right)的能力,而不是“做对的事情”(to get the right things done)的能力。
  • 知识工作者的工作动力,取决于他是否具有有效性,及他在工作中是否能有所成就。

第2章 掌握自己的时间

  • 时间也是最特殊的一项资源。时间的供给,丝毫没有弹性。时间也完全没有替代品。
  • 有效的管理者与其他人最大的区别,就是他们非常珍惜自己的时间。所以,有效的管理者知道,如果要管理好自己的时间,首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的。

时间对管理者的压力

  • 管理者经常受到种种压力,迫使他不得不花费一些时间在非生产性的和浪费时间的事务上。而且他在组织中的地位越高,组织对他的时间要求往往越大。
  • 每一位知识工作者,尤其是每一位管理者,要想有效就必须能将时间做整块的运用。如果将时间分割开来零星使用,纵然总时间相同,结果时间也肯定不够。
  • 一位经理人员如果以为他与下属讨论一项计划、一项方针,或是一项工作表现,只需15分钟就够了,那他一定是自欺欺人。如果你真想影响别人,那至少需要一小时以上。如果你想和别人建立良好的人际关系,就需要更多的时间。
  • 但是对一位知识工作者,我们却需要坐下来与他共同讨论应该做些什么,为什么该做,然后才能弄清楚他的工作做得怎样。这就很费时间了。

消除浪费时间的活动

  • 1. 首先要做的是,找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。
  • 一项重复出现的危机应该是可预见的。因此,这类危机可以预先防止,或可以设计成一种例行作业,使每个人都能处理。所谓例行作业,是将本来要靠专家才能处理的事,设计成无须研究判断,人人均可处理的作业。例行的作业,可以说是专家们从过去的危机中,学会的一套有系统和有步骤的处理方式。
  • 同一个危机如果重复出现,往往是疏忽和懒散造成的。
  • 多年以前我初次做管理顾问时,常常弄不清楚一个企业机构管理的好坏区分——但并不是说我没有生产方面的知识。后来我才发现:一个平静无波的工厂,必是管理上了轨道。如果一个工厂常是高潮迭现,在参观者看来大家忙得不可开交,就必是管理不善。管理好的工厂,总是单调无味,没有任何刺激动人的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见,且已将解决办法变成例行工作了。同理,一个管理上了轨道的组织,常是一个令人觉得兴味索然的组织。在这样的组织里,所谓“引人注目”的事情大概就是为未来做决策,而不是轰轰烈烈地处理过去的问题。
  • 2. 人员过多,也常造成时间浪费。常见的现象是人员太多,以至于没有有效性。因为大家的时间,可能没有花在工作上,而是用来协调人员之间的关系了。
  • 判断人数是否过多,有一个靠得住的标准。如果一个高级管理人员,尤其是经理,不得不将他工作时间的1/10花在处理所谓“人际关系问题”上,花在处理纠纷和摩擦上,花在处理争执和合作等等问题上,那么这个单位就嫌人数过多了。人数过多,难免彼此侵犯,也难免成为绩效的阻碍。在精干的组织里,人的活动空间较大,不至于互相冲突,工作时也不用每次都向别人说明。
  • 用一个人,应该是每天的工作都需要用他。偶尔才有需要的专家,必要时才需向他请教的专家,就不该正式聘用。要知道在有问题时花顾问费向他请教,远比正式聘用便宜得多。何况把这样的专家留在组织里,对整个团体的有效性肯定有不良的影响,用了他反而将成为组织的祸害。
  • 3. 另一个常见的浪费时间的原因,是组织不健全。其表现就是会议太多。所谓会议,顾名思义,是靠集会来商议,是组织缺陷的一种补救措施。我们开会时就不能工作,工作时就不能开会,谁也不能同时又开会又工作。一个结构设计臻于理想的组织,应该没有任何会议(在今天动态的世界中,这样的组织当然只是理想而已)。每个人应该都能了解他工作所必须了解的事,也应该都能随时获得他工作所必须的资源。我们之所以要开会,只是因为各有各的工作,要靠彼此合作才能完成某一特定任务。我们之所以要开会,只是因为某一情况所需的知识和经验,不能全部装在一个人的头脑里,需要集思广益。
  • 一个组织如果经常要以会议方式来共同工作,那么行为科学家们出于善意而为合作所研创的各种机会,就将是多余的了。一位管理者花费在会议上的时间如果过多,便是组织不健全的表现。
  • 每一次会议都会衍生出许多别的会议,有的是正式的,有的是非正式的,但每次会议总要花好几个小时。所以,要开会,就得有一定的计划,否则不但令人讨厌,而且是一种危险。会议应该是不得已的例外,不能视为常规。一个人人都随时开会的组织,必是一个谁都不能做事的组织。试着看看我们的时间记录,如果发现开会太多——例如参加会议的时间占总时间1/4以上,那一定是一个浪费时间的不健全组织。
  • 原则上,一位管理者的时间,绝不能让开会占用太多。会议太多,表示职位结构不当,也表示单位设置不当。会议太多,表示本应由一个职位或一个单位做的工作,分散到几个职位或几个单位去了。同时表示职责混乱,以及未能将信息传送给需要信息的人员。
  • 4. 最后一项浪费时间的因素,是信息功能不健全。另一种同样常见的现象,是信息的表达方式不当。其后果有时更为严重。

统一安排可以自由支配的时间

  • 为什么我们谈话时,每次你都以一个半小时为限?”他回答说:“原因很简单,我的注意力只能维持一个半小时。不管研究什么问题,超过了这个限度,我的谈话就没有任何新意了。而且,我还知道,如果时间太短,不够一个半小时,我恐怕会掌握不住问题的重心。”
  • 高级主管真能自由运用的时间,大概只有1/4。就是说他只有1/4的时间能用在重大事务上,能用在有所贡献的事务上,能用在他应该做的事务上。
  • 一位管理者的职位越高,其不能自行支配的时间也一定越多。组织的规模越大,其用于维系组织运行,而非用于发挥组织功能及生产的时间也一定越多。
  • 因此,有效的管理者知道他必须集中他的自由时间。他知道他需要集中整块时间,时间分割成许多段,等于没有时间。时间如果能集中,即使只有一个工作日的1/4,也足可办理几件大事。反之,零零碎碎的时间,纵然总数有3/4个工作日,也是毫无用处。所以,时间管理的最后一步,应该是将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。另一个常见的办法,是每天下午都排定一段时间,在家里办公。

第3章 我能贡献什么

  • 重视贡献是有效性的关键。所谓有效性,表现在以下三个方面:(1)自己的工作,包括工作内容、工作水准及其影响;(2)自己与他人的关系,包括对上司、对同事和对下属;(3)各项管理手段的运用,例如会议或报告等。

管理者的承诺

  • 管理者如果不自问“我可以做出什么贡献”,他在工作中就不会有远大的目标,甚至可能把目标搞错而且特别容易对“贡献”一词只有狭义的理解。
  • 一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面:直接成果;树立新的价值观及对这些价值观的重新确认;培养与开发明天所需要的人才。如果在成效中缺少这三方面中的任何一个方面,那么机构就会衰败甚至垮台。因此,管理者若想做点贡献,就必须在这三方面下工夫。
  • 以一个企业机构来说,其价值观的承诺也许是指建立一种技术权威,也许是指为社会大众寻求最好的商品和服务,并以最低的价格和最高的质量来供应。
  • 管理者的失败,因素很多。常见的原因,应该是他本人在出任一项新职位时,不能或不愿为适应新职位的需要而改变。自以为过去做得成功了,因此满足于自己老一套的工作方法,结果必然遭到失败。职务有了改变,他所要贡献的成果也一定改变,而且新职位所要求的上述三种绩效之间的相对比重也会改变。管理者如果不明白这层道理,仍然墨守他过去的处事方式,即使他过去是以对的方法做对的事情,现在也必将是“以错的方法做错的事情”。
  • 说明了一位管理者的职位越高,他在对外方面所需的贡献也越大。因为在一个组织里,通常只有职位最高的管理者,才能在对外方面自由活动。

如何使专业人员的工作卓有成效

  • 知识分子有责任让别人了解自己。
  • “为便于你为机构做出贡献,你需要我做些什么贡献?需要我在什么时候,以哪种形式,用什么方式来提供这些贡献?”
  • 所谓“通才”,应该也是一位专家,是一位能将其所专的一个小领域与其他广大知识领域联系的专家。

正确的人际关系

  • 在一个组织中,自认为有管理天赋的管理者,往往并没有良好的人际关系。而在自己的工作上和人际关系上都比较重视贡献的管理者,往往都有良好的人际关系,他的工作也因此而富有成效,这也许是所谓“良好的人际关系”的真义所在。在以工作或任务为主的环境下,如果我们不能有所成就,那就算我们能与人和谐相处,愉快交谈,又有什么意义呢?反过来说,如果能在工作上取得成绩,即使偶尔疾言厉色,也不至于影响人际关系的。
  • 有效的人际关系,有下列四项基本要求。而着眼于贡献,正可满足这些条件:·互相沟通;·团队合作;·自我发展;·培养他人。
  • 1. 互相沟通是近20多年最引人重视的一项管理课题。无论是在企业界、公共行政机构,还是在军事机关、医院里,这个课题都受到极大的关切。
  • “我们的组织和我,应该期望你有怎样的贡献呢?我们该期望你做些什么?如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥?”
  • 下属经过思考提出他认为可以做出的贡献之后,主管才有权利和责任对他所提出的建议是否可行做出判断。
  • 2. 强调贡献有助于横向的沟通,因此能够促成团队合作。
  • 在今天,我们的问题是如何建立最低限度的必要沟通,以使我们能相互了解,能认识彼此的需要、目标、感受和处事方式。而纯信息能告诉我们什么呢?唯有靠人与人之间的直接接触,通过语言或文字,才能达到沟通的目的。
  • 3. 个人能否有所发展,在很大程度上要看你是否重视贡献。
  • 如果我们能自问:我对组织能有什么最大的贡献?这就等于是说:“我需要怎样的自我发展,我应该学习什么知识和技能,才有助于我对组织做出贡献?我应该将我的哪些优点用在我的工作上?我应为自己设定怎样的标准?”
  • 4. 重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展。
  • 关于自我发展,我们所知的还很有限。但是我们可以断言:一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的,知识工作者更是如此。他们自己认为应有怎样的成就,就会有怎样的成长。如果他们对自己的要求不严,就只能原地踏步,不会有任何发展。反之,如果对自己要求很高,他们就一定能成长为杰出的人物,而所费的工夫也不见得比那些没出息的人更多。

有效的会议

  • 卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么,也知道会议的目的是什么或应该是什么。他会自问:“我们为什么要召开这次会议?是为了某项决策?是为了宣布什么?还是为了澄清我们应该做些什么?”他会在事前想清楚会议目的,想清楚要求什么报告,以及想清楚简报的用意。他一定坚持开会必须真正有所贡献。
  • 当然还有其他一些使会议开得有效的办法。(举例来说,简单但是最易被人忽视的一条规则是:你可以主持会议,听取重要的发言,也可以是与大家共同讨论。但你不能既主持会议,又高谈阔论。无论如何,最重要的在于从一开始就把焦点放在贡献上。)

要用人所长

  • 不管是谁,如果他在任用一个人时只想避免短处,那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。所谓“样样皆通”,实际上可能是一无是处。才干越高的人,其缺点也往往越多。有高峰必有深谷,谁也不可能是十项全能。与人类现有博大的知识、经验、能力的汇集总和相比,任何伟大的天才都不及格。世界上实在并没有真正全能的人,最多只是有在某方面特别有能力的人。
  • 一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长,因而刻意避其所短,而非着眼于发挥其所长,则这位管理者本身就是一位弱者。他会觉得别人的才干可能构成对他本身的威胁。但是,世界上从来没有发生过下属的才干反而害了主管的事。
  • 真正“苛求的上司”(实际上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司),总是先发掘一个人最擅长做些什么,再来“苛求”他做些什么。
  • 但是我们可以设置一个组织,使人的弱点不致影响其工作和成就。换言之,我们可以把组织设置得有利于充分发挥员工的长处。所以,这个人能够做什么,才是组织器重他的原因。而他不能做什么,则仅是他的限制,仅此而已。
  • 主要是因为管理者往往以为他们首要的任务不在于因人设事,而在于因事用人。所以,通常是先有了某一个职位,再物色人选来出任该职位。这样的步骤,往往引人走入歧途,物色的对象,往往只是一位“最不至于出差错”的人选——也就是“仅合乎最低要求”的人选。其结果,自然难免都是平平庸庸的人选了。
  • 要避免出现这一错误,最常见的解决办法是“因人设事”。然而这哪是什么解决办法,这也许比原有的错误还糟,除非是规模极小、事务极简的组织可能例外。要知道职位应该是根据客观需要而设定的,应由任务而定,而不应因人而定。
  • 为什么“因人设事”不能解决问题,是因为组织中任何一个职位的变更,都会造成一连串的连锁反应。组织中的职位都是相互联系、相互依存的,牵一发而动全身。我们不能为了替某人安插某一个职位,而使组织中的每一个人都受到牵连。因人设事的结果,是为了安插某一个人,一大群人都受到连累。
  • 衡量成就的高低,应该按照贡献和绩效的客观标准。只有在职位的设计和划分不以人为中心时,这种衡量才有可能。不然的话,我们就会只注意“谁好谁坏”,而忽略了“什么好什么坏”。用人的时候,我们也会仅考虑“我喜欢这个人吗”或“这个人能用吗”,而不会考虑“这个人在这个职位上,是不是能干得非常出色”。
  • 人事的决策,要凭公平和公正,否则就会赶走了好人,或破坏好人的干劲。
  • 我们常常可以听到这样的说法:能建立起第一流经营体制的管理者,通常不会与周围的同事及下属保持过分亲密的关系。不能根据个人的好恶来挑选人才,而应当看他们能干些什么,看他们的工作表现,绝不能看他们是否顺从自己。因此,为了确保能够选用适当的人选,管理者应该与直接的同事或下属保持适当的距离。保持一定的距离,他们才能建立起人人各有所长的团队。
  • 现在我们要问,卓有成效的管理者究竟该怎样用人,才不致陷入因人设事的陷阱呢?大致来说,不外有下面四个原则。
  • 1. 卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。职位必须由人来担任,是人都可能犯错。因此,他们绝不会设计一个“不可能达成”的职位,换言之,不会设计一个“常人”不可能胜任的职位。如果一个职位,要有特殊气质的人才能胜任,这便注定了是不可能胜任的职位,是一个“坑人的职位”。
  • 有效的管理者,第一项任务就是要将自己管辖下的职位都设置得合情合理。一旦发现某职位设计不当,他会立刻重新设计,而不会去设法寻找天才来担任,他知道组织的好坏不是由天才来验证的。只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织,才是好的组织。
  • 2. 用人所长的第二个原则是:职位的要求要严格,而涵盖要广。这是说,合理的职位,是对具有才干的人的挑战。同时因为职位的涵盖很广,所以人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果。
  • 就我的能力来看,我在这个组织中担任这个工作,是不是最适合?”
  • 3. 第三个原则,是卓有成效的管理者在用人时,会先考虑某人能做些什么,而不是先考虑职位的要求是什么。换言之,有效的管理者在决定将某人安置于某职位之前,会先仔细考虑这个人的条件,而且他考虑时绝不会只局限于这个职位。
  • 我是在与日本管理界接触之后才开始意识到这个问题的。有一次在日本主持一个管理发展研讨会,参加人都是日本大企业的高层人员。我发现日本根本没有考评制度,当时我觉得万分奇怪。我问起他们,他们告诉我说:“你们的考评制度,目的只是发现一个人的错误和弱点。但在我们日本,由于不能因为某人有缺点而把他开除或降级,我们自然对考评制度不感兴趣了。反过来说,我们倒以为最好不要知道一个人的缺点。我们想知道的,是他有什么优点,他能做些什么。而你们的考评制度,却根本不重视这一点。”日本人这一番话,西方人士听了,尤其是设计考评制度的人士听了,肯定会大不以为然。但事实上这正是每一位日本、美国或德国的主管,对传统考评制度的看法呢。
  • 西方人士似乎不能不对日本人的成就加以深思了。我们都知道,日本有一种“终身雇用”的制度。一个人进了一家公司,他就会逐年升迁,平均每15年薪水增加一倍。他不会随便辞职,公司也不能把他开除。除非年龄到了45岁,或者位置升到了顶点,才显出事业生涯的分歧:其中少数能力特强的人,可以继续升到高级主管的位置。日本这套制度,与日本今天取得的巨大发展有什么关联呢?答案很简单:由于日本有这套制度,所以他们可以闭上眼睛,不看人的缺点。尤其是因为日本的管理者不能开除人,所以他们就只有从下属中去发掘能做事的人了。他们看人,只看人之所长。
  • 其实,我也并不完全同意日本的办法,那毕竟不是一套理想的制度。在那种制度下,事实上只有很少数真有能力的人才能承担重任,而大多数的人都将成为公司的负担。但是,如果西方国家真正打算利用我们人事流动性的优点,看起来我们真该学学日本那套制度的精神:见人之所长和用人之所长。
  • 许多管理者虽然实际上已把考评制度束之高阁,但是他们仍然有敏锐的直觉。他们认为面谈考评是找下属的错误和缺点,因此对这种制度索然寡味。……可是,将这层关系用到主管和下属之间,就有不伦不类之嫌,会造成双方无法合作。所以,管理者不肯运用考评制度是不足为奇的。考评制度的确是一种错误的工具,用错了地方,也弄错了目标。
  • 第一步是列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献,再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照,然后检讨下面的四个问题:
  • (1)哪方面的工作他确实做得很好?
  • (2)因此,哪方面的工作他可能会做得更好?
  • (3)为了充分发挥他的长处,他还应该再学习或获得哪些知识?
  • (4)如果我有个儿子或女儿,我愿意让我的子女在他的指导下工作吗?
  • a.如果愿意,理由是什么?
  • b.如果不愿意,理由是什么?
  • 正直的品格本身并不一定能成就什么,但是一个人如果缺乏正直和诚实,则足以败事。所以人在这方面的缺点,不能仅视为绩效的限制。有这种缺点的人,没有资格做管理者。
  • 4. 第四个原则是,卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时,必须容忍人之所短。
  • 有效的管理者知道,要说人的能力,就必须具体到能不能完成任务。他们不喜欢笼统地说某人是个“能人”,而只会说某人在完成某项任务方面是个“能人”。这些管理者总是结合具体任务来寻找别人的长处,以达用人之长的目的。这也意味着这些管理者在用人时必须重视机会,而不能只抓存在的问题。
  • 在弱点可能影响这个人充分发挥长处时,他就要考虑这个人的弱点了。但他所考虑的,是如何运用工作和职业机会来帮助这个人克服这些弱点。
  • 后来马歇尔将军终于认识到(别人也可以从他的经历中学到这一点):任何一项人事任命都是一个赌注。但是,只要能抓住某人的长处是什么,这至少是合理的赌注。
  • 他应该协助下属得到应有的发展。组织必须为每一位成员服务,使每一位成员都能凭其才干达成成就,而不必顾念其所短。
  • 用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质,是一个组织工作是否有效的关键,也是知识工作者和社会不可或缺的素质。

如何管理上司

  • 实际上,如果上级主管的能力不够,下属通常是无法爬升上去的。上司如果没有升迁,下属只好永远屈居其下。如果有一天上司因成绩不佳调职了,继任者也往往都是来自别的部门,很少在本单位中选人提升。而且新上司到任时,也总是带来他自己的亲信。反之,凡是成功而升迁得快的主管,其下属也是最容易成功的。
  • 要使上司能发挥其所长,不能靠唯命是从,应该从正确的事情着手,并以上司能够接受的方式向其提出建议。
  • 有效的管理者了解他的上司也是人(然而年轻的下属却不容易有此了解)。上司既然是人,所以肯定有其长处,也肯定有其短处。若能在上司的长处上下工夫,协助他做好想做的工作,便能使上司有效,下属也才能有效。反之,如果下属总强调上司的短处,那就像上司强调下属的短处一样,结果将一无所成。所以,有效的管理者常问:“我的上司究竟能做些什么?他曾有过什么成就?要使他发挥他的长处,他还需要知道些什么?他需要我完成什么?”至于上司不能做些什么,那就不必细究了。
  • 人大致可以分为两种类型:“读者型”和“听者型”。我们面对“读者型”的人侃侃而谈,那是徒费口舌,因为他只能在读过之后才能“听”得进去。同样,我们面对听者型的人递送一册厚厚的报告书,那是徒费笔墨,因为他只能“听”了之后才能掌握要点。
  • 向上司提出建议时,应考虑的不光是轻重是非,更重要的是陈述的先后顺序。如果说上司长于政治能力,那么我们提出的报告就应以政治方面的问题居先,这样才能使上司易于掌握问题的重心,从而易于发挥其所长,使新政策得以成功。
  • 只在于重视上司的长处,使其弱点不产生影响。协助上司发挥其所长,是促使管理者有效的最好方法。

充分发挥自己的长处

  • 有效的管理者会发掘机会。他只要先问:“我到底能做些什么?”他准能找出许许多多重大的工作,就只怕他的时间和资源不够而已。进一步说,发挥自己的长处,对自己的能力和工作习惯,也有同样重要的意义。
  • 有效的管理者会顺应自己的个性特点,不会勉强自己。他注意的是自己的绩效,自己的成果,从而发展出自己的工作方式来。他会问:“哪一类工作别人做起来要费九牛二虎之力,我做起来却是轻而易举?”
  • 在一个组织中,有效性的每一面,都是“机会的开发,问题的消失”。尤其是对人,这一点更是特别重要。有效的管理者,把每一个人都视为可以开发的机会,包括他本人在内。他知道唯有长处才能产生成果,而抓住弱点则只能造成令人头痛的问题。纵然没有弱点,也不能产生什么成果。
  • 领导人和一般人之间总有一段差距。领导人的绩效高了,一般人也竞相争高。有效的管理者一定明白这层道理:提高领导人的水平容易,但提高全体人员的水平很难。所以,他一定要找出有条件做出突出贡献,并能起带头作用的人才,赋予他们领导人的地位,把他们安置到能“制订标准”并能创造成绩的位置上。这就要求管理者能重视人的长处,而不介意其缺点。当然,如果缺点足以阻碍其长处的发挥,则另当别论。
  • 总而言之,管理者的任务不是去改变人。管理者的任务,在于运用每一个人的才干。就像圣经中那段“塔兰特寓言”所说的一样,管理者的任务就是要让各人的才智、健康以及灵感得到充分发挥,从而使组织的整体效益得到成倍的增长。

摆脱昨天

  • 管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。换句话说,每一位管理者都必须不停地花费时间、精力和才智,来弥补及跳出昨天的行动和决策。
  • 一位希望自己有效,也希望其组织有效的管理者,必然会自我检视一切的方案、活动和任务。他会问:“这件事现在还有继续做的价值吗?”如果认为没有价值了,他便立即停手,而将时间精力转移到其他只要做得好,便能使自己更为有效的任务上,也能促使他的组织更为成功。
  • 有效的管理者打算做一项新的业务,一定先删除一项原有的业务。这对控制组织的“膨胀”是非常必要的。“膨胀”如不加以控制,组织就会变得涣散、难以管理。社会组织恰如生物有机体,必须保持小而精的状态。
  • 我们增添新人,大部分是增添在已有成规可循的工作上。而对于新工作,我们应责成确能证明有能力的人来担任。老实说,做一项新工作,本身就是一场赌博;倘若再另聘新人来做,就更是赌上加赌了。我们都亲眼见过许多人在其他单位工作成绩非常卓越,而转到我们的单位工作时却一败涂地。这类教训实在应该记取。

先后次序的考虑

  • 很多管理者不能做到集中精力于某项工作,其主要困难在于他们确定不了哪些事情可以缓一缓,就是说要能确定哪些事情可以暂时不去做,并且能把这一决定坚持到底。
  • 以下是几条可帮助确定优先次序的重要原则,每条都与勇气密切相关:
  • ·重将来而不重过去;
  • ·重视机会,不能只看到困难;
  • ·选择自己的方向,而不盲从;
  • ·目标要高,要有新意,不能只求安全和方便。
  • 一位有效的管理者,会把主要精力集中在当前正在进行的工作上,而不会再去兼办其他工作。完成一件事情之后,他会根据情况的变化,再决定下一步的优先事项。
  • 要想集中精力,全神贯注于一项工作,首先要有足够的勇气,要敢于决定真正该做和真正先做的工作。只有这样,管理者才能成为时间和任务的“主宰”,而不会成为它们的奴隶。

第6章 决策的要素

  • 卓有成效的管理者,做的是有效的决策。有效的管理者不做太多的决策。他们所做的,都是重大的决策。有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策,什么时候应依据实际的情况需要做决策。
  • 一项决策如果不能付诸行动,就称不上是真正的决策,最多只是一种良好的意愿。也就是说,有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础,但决策的推行却必须尽可能地接近工作层面,必须力求简单。

有关决策的案例研究

  • 他认为一个大型企业,需要有一个统一方向和一个管制中心;需要有责权的高层管理;也需要积极进取和干练的业务经理,他们应该有选择其经营方法的自由,应该有确切的责任和履行其责任的职权,应该有足以使他们发挥所长的范围,应该使他们的成就得到应得的鼓励。
  • 重大决策,都有几项相同的特性,那就是:他们解决问题,都着眼于最高层次的观念性的认识。他们先透彻地思考该决定的是什么,然后研究制定决策应采用的原则。换句话说,他们的决策,不是为了适应当时的临时需要,而是战略性的考虑。

决策的五个要素

  • 1. 要确实了解问题的性质,如果问题是经常性的,那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
  • 2. 要确实找出解决问题时必须满足的界限,换言之,应找出问题的“边界条件”。
  • 3. 仔细思考解决问题的正确方案是什么,以及这些方案必须满足哪些条件,然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项,以期该决策能被接受。
  • 4. 决策方案要同时兼顾执行措施,让决策变成可以被贯彻的行动。
  • 5. 在执行的过程中重视反馈,以印证决策的正确性及有效性。
  • 有效的决策人常需花费不少时间来确定问题的属性。如果类别错了,其决策必为错误的决策。我们常犯的错误,便是误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”。换言之,没有了解问题症结所在的基础,其结果自然是失败与无效。
  • 一位有效的决策者碰到问题,总是先假定该问题为“经常性质”。他总是先假定该问题是一种表面现象,另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题,不会只满足于解决表面现象这类问题。
  • 即使问题确实是偶发性的,有经验的决策者也会先怀疑这是不是另一项新的经常问题的首次出现。
  • 一位有效的决策者,第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法。因此,有效的管理者所做的决策一般不会太多。
  • 有效的管理者实际上没有做太多决策的必要。他既已经设计了一套规则和政策来解决经常事件,就可以运用有关的规则来解决绝大多数的问题。
  • 决策者也常常要留意是否有非常事件出现。
  • 决策的第二个要素,在于确实了解决策应遵循的规范。决策的目标是什么?换言之,最低限度应该达成什么目的?应该满足什么条件?用科学的术语来说,这就是所谓“边界条件”。一项有效的决策必须符合边界条件,必须足以达成目的。
  • 边界条件说明得越清楚和越精细,则据以做出的决策越有效,越能解决需解决的问题。
  • 通常,探求边界条件的方法,是探求“解决某一问题应有什么最低需要”。
  • 决策的第三个要素,是研究“正确”的决策是什么,而不是研究“能为人接受”的决策是什么。人总有采取折中办法的倾向,如果我们不知道符合规范及边界条件的“正确”决策是什么,就无法辨别正确的折中和错误的折中之间的区别,最终不免走到错误的折中的方向去。
  • 我唯一的要求,只是希望你将你认为正确的部分写下来。你不必顾虑我们的反应,也不必怕我们不同意。尤其重要的是,你不必为了使你的建议容易为我们接受而想到折中。在我们公司里,谈到折中,人人都会,不必劳你驾来指出。你当然可以折中,不过你必须先告诉我们什么是‘正确的’,我们才能有‘正确的折中’。”
  • 世界上的事,你所担心的往往永不出现;而你从来没有担心的,却可能忽然间变成极大的阻碍。这就是说,如果你一开头就问:“这样做恐怕别人不肯接受吧!”那你永远不会有结果。因为在你这样考虑时,通常总是不敢提出最重要的结论,所以你也得不到有效和正确的答案。
  • 事实上,一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤,并指派为某某人的工作和责任,那便不能算是一项决策,最多只是一种意愿而已。
  • 若要化决策为行动,首先必须明确无误地回答下面几个问题:谁应该了解这项决策?应该采取什么行动?谁采取行动?这些行动应如何进行,才能使执行的人有所遵循?
  • 决策行动还必须与执行人员的工作能力相适应。
  • 尤其是为推行某一决策执行人员必须改变其行为习惯和态度时,化决策为行动更是最重要的考虑。在这种情况下,不但行动责任必须明确指定,执行人员必须确有能力,而且绩效的衡量及标准,和有关激励的制度,也都需要配合改变。否则,工作人员就会困于情绪的冲突之中。
  • 所以,如果某一新计划应有某项行为,实际上却在鼓励另一类行为的话,则人人都会明白:原来高层的期望不过如此,所谓变革只是空口说说而已。
  • 我们至少应该思考,某一决策需要怎样的行动承诺,需要怎样的工作划分,以及有些怎样的人才可用。
  • 决策的最后一个要素,是应在决策中建立一项信息反馈制度,以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。
  • 电脑处理的只是抽象资料,抽象资料只有经过实践的检验之后才是可靠的。否则,电脑必将引人走入歧路。

个人见解和决策的关系

  • 决策是一种判断,是若干项方案中的选择。所谓选择,通常不是“是”与“非”间的选择,最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。而绝大多数的选择,都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择。
  • 决策的过程往往不是从搜集事实开始的,而是先从其本人的见解(opinions)开始的。所谓见解,乃是“尚待证实的假设”;见解不能获得证实,就毫无价值可言。
  • 先要搜集事实是很难做到的。因为没有相关的标准,就不可能找到什么事实。事件本身并非事实。
  • 假如说一个人在某一方面经验丰富,而竟然没有见解,那就说明此人没有敏锐的观察力,头脑迟钝。
  • 因此唯一严谨的方法,唯一可以印证某一见解是否符合实际的方法,应该以明确承认“见解为先”作为基础——这是必要的做法。有了这样的认识,才能知道我们是以“尚待证实的假设”为起点——决策程序如此,科学研究也如此。我们都知道:假设是不必辩论的,却必须经得起验证。经得起验证的假设才值得我们重视,经不起验证者,就只有放弃了。
  • 有效的管理者鼓励大家提出见解。
  • 有效的决策人通常必先假定传统的衡量方法并非适当的衡量方法。
  • 人事方面的许多问题都用“平均”数字来衡量,例如“平均每百人发生停工事故数”、“缺勤率”、“病假率”等等。但是一位管理者如果肯亲自出去看一看,就能发现他需要的是另一套衡量方法。“平均数”适用于保险公司的需要,但是对人事管理的决策没有意义,甚至有时还误导人们。
  • 以“停工事故”而言,可能大多数意外事件均发生在工厂内某一两个部门里。至于“缺勤率”,也可能大部分出在某一个单位。甚至于“病假率”,也不见得每一部门都与“平均数”相近,可能只局限于某一部分人,例如年轻女性。所以,有关人事方面的措施,如果仅以“平均数”为依据——例如据以推动全厂性的安全运动,就不见得能收到预期效果,甚至可能使情况更糟。
  • 唯有在多项方案中,我们需凭借深入研究判断才能有所决定时,才称之为判断。
  • 换句话说,管理者的决策不是从“众口一词”中得来的。好的决策,应以互相冲突的意见为基础,从不同的观点和不同的判断中选择。所以,除非有不同的见解,否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。
  • 斯隆做决策从来不靠“直觉”,他总是强调必须用事实来检验看法。他反对一开始就先下结论,然后再寻找事实来支持这个结论。他懂得正确的决策必须建立在各种不同意见充分讨论的基础之上。

反面意见的运用

  • 反面意见的运用
  • 为什么该有反面意见,主要有三项理由。
  • 第一,唯有反面意见,才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。在一个组织中,所有人都必有求于决策者,每个人都各有所求,都希望主管的决策能对自己有利。上至美国总统如此,下至企业机构中一位初级工程师修改某一工程设计也是如此。
  • 唯一能突破这一陷阱,使决策者不致成为某方面的俘虏的办法,就在于引起争辩、掌握实据和经过深思熟虑的反面意见。
  • 第二,反面意见本身,正是决策所需的“另一方案”。决策时只有一种方案,别无其他选择,那与赌博何异?只有一种方案,失败的机会必高。
  • 最后第三个理由,是反面意见可以激发想象力。
  • 不同意见,特别是那些经过缜密推断和反复思考的、论据充分的不同意见,便是激发想象力的最为有效的因素。
  • 所以,有效的管理者会运用反面意见。只有这样,他才能避免为“似是而非”的看法所征服;他才能得到“替代方案”,以供他选择和决定;他也才能在万一决策行不通时不至于迷惘。同时,鼓励反面意见,可以启发他本人的想象力,启发与他共事者的想象力。
  • 有效的管理者第一步会先找出为什么各人有不同的意见。
  • 他绝不会将持不同意见者轻易地视为蠢才或捣蛋者,他总是假定任何人提出不同的意见,必是出于至诚。所以,某人的意见纵然错了,也是由于此人所看到的现实不同,或他所关切的是另一个不同的问题。因此,有效的管理者会问:“如果此人的立场果真正当、果真合理、果真有见地的话,此人的看法又将如何呢?”有效的管理者关切的是“理解”。只有在有了确切的理解之后,他才研究谁是谁非。
  • 只要他打算做一项正确的决策,就会将了解“对方”作为他探求“另一方案”的方法。见解的冲突正是他的“工具”,运用这项“工具”,他才能保证自己看清问题的每一面。
  • 最后,有效的管理者还得再问一个问题:“我们是不是真需要一项决策?”为什么要问这个问题呢?是因为有时候不做任何新决策,可能正是最好的决策。
  • 2000年前罗马律法就曾说过:“行政长官不宜考虑鸡毛蒜皮之类的事情。”直到今天,我们的决策者还需要好好学习这句话。
  • 有效的管理者会做比较:做了新决策,可能有什么收获和风险;不做又可能有什么损失。至于如何比较,通常没有一定的公式。但是,实际上只要遵循下面的两项原则就够了:
  • ·如果利益远大于成本及风险,就该行动。
  • ·行动或不行动;切忌只做一半或折中。
  • 到了这一步,有效的管理者绝不会说:“让我们再研究研究!”那只证明这位管理者缺乏胆识。没有胆识的人可能失败一千次,有胆识的人则只失败一次。面对“再研究研究”的呼声,卓有成效的管理者会问:“是不是再做一次研究就能讨论出新方案来?即使研究出新的方案,它是不是一定比现有的方案好?”如果答案是否定的,那么管理者就不需要再去做任何研究,他绝不会因为自己的优柔寡断再去浪费别人的时间。
  • 组织雇用管理者并不是要他去做他自己喜欢做的事。管理者的责任是要把该做的事做好,具体地说,就是要进行有效的决策。

决策与电脑

  • 今天组织中的每一位知识工作者都必须是一位决策者,至少也得在决策过程中担任一个积极的角色、智慧的角色和自主性的角色。
  • 大型组织的基本弱点之一,是中层人士很少有决策训练的机会,以致难以担任高层的决策职位。执行层的经理人,越早学会风险及不定情况下的判断和决策,这一弱点就能越早消除。如果我们在日常工作中,一直是只知适应而不知思考,一直是只凭感觉而不凭知识和分析,那么执行层的主管人员将永远难以进步,将来他们升迁到了高层职位,开始面对策略性的决策时,必会感到非常生手。

第8章 结论:管理者必须卓有成效

  • 人们聘用管理者,就是希望他的工作卓有成效。管理者必须在他的组织里开展有效的工作,否则就对不起聘用他的组织。
  • 1. 要做到卓有成效,首先要做的第一步,是记录好时间的使用情况。这是一件“机械性”的工作。
  • 分析时间记录
  • 是衡量各项耗用时间的工作项目的轻重,及衡量各项工作目的的轻重。
  • 第二步,是管理者应把眼光集中在贡献上。
  • 自省是要求管理者承担起责任,而不是要求管理者单纯地执行命令,只求上司满意就行。管理者如果能着眼于贡献,那么他所重视的就应当不仅是“方法”,而是“目标”和“结果”。
  • 3. 第三步,充分发挥人的长处。这个步骤,基本上是一种行为的态度问题。这是对人的尊重:尊重自己,也尊重他人。这是管理者的价值观在行为上的体现。不过,充分发挥人的长处也需要“边做边学”,需要通过实践才能掌握。
  • 所谓“领导力”,并不是指智慧和天赋,而是指人人皆可达成的专心、决心和目标。
  • 而有效的决策,在本质上却是一种行动的规范。
  • 管理者必须增进其知识与技巧,必须养成各种新的工作习惯,同时也必须放弃旧的工作习惯。
  • 当一名管理者,并没有什么值得自豪的,因为管理者与其他千千万万人一样,都是做他自己应做的工作。
  • 今天的组织,需要的是由平凡人来做不平凡的事业。这正是有效的管理者所应自勉的目标。
  • 有效的管理者的自我提高,是个人的真正发展。这种自我提高应该包括从技术性细节到工作态度、价值观、品格等各个方面,包括从履行工作程序到承担各项义务等各个领域。
  • 有效的管理者的自我提高,是组织发展的关键所在。
  • 管理者有效性的发展,其实是对组织的目标和方向的挑战。有了这种挑战精神,我们就能转移视线:由专注于问题转而重视机会;由只见人之所短转而能用人所长。组织到了这一境界,就会对外界的优秀人才产生很大的吸引力,内部既有的人力也将获得更大的激励,做出更大的贡献。组织拥有优秀人才,并不一定能更为有效。组织之所以能拥有优秀人才是鼓励自我提高的结果,因此标准日高、习惯日善、风气日良。而何以能有这种结果,那要靠组织中的每个人都能切实进行自我训练,成为有效的管理者。
  • 知识工作者已迅速成为发达国家的主要资源,知识工作者也是现代国家最重要的投资。任何投资都不及教育投资庞大,因此知识工作者又已成为一项重要的成本中心。一个高度发达的工业社会,经济上最迫切需要的,莫过于提高知识工作者的生产力。
  • 因为管理者本身是最重要的知识工作者。管理者的水平、管理者的标准和管理者对自身的要求,都对其周围的其他知识工作者的激励、方向和奉献,具有决定性的影响。
  • 知识工作者本身不会成为社会的经济问题。知识工作者大部分生活富裕,他既有职业的安全,也有充分流动的自由。但是他在组织中服务,他的心理需求和个人价值必须能从工作上和职位上得到满足。他通常被视为专业人员,也自视为专业人员。
  • 在知识工作的领域中并无上下级的关系,只有年龄的长幼。但是,组织却不能没有等级制度。
  • 管理者在卓有成效方面的自我提高是解决这一问题的唯一可行办法。
  • 知识工作者还需要机会、需要成就、需要实现、需要价值。知识工作者只有在成为一位有效的管理者之后,才能获得这些满足。今天的社会有两种需要:对组织而言,需要个人为其做出贡献;对个人而言,需要把组织当成实现自己人生目标的工具。

彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》读书笔记:等您坐沙发呢!

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