管理:使命、责任、实务(使命篇)读书笔记

管理:使命、责任、实务(使命篇)读书笔记

{绪论 从管理热潮到管理绩效}

第1章 管理学的举起

【员工型社会】

时至今日,在各发达国家中,市民一般都是员工,至少在为其中某个机构工作,并把诸如此类的机构看成是自己的衣食之源,是自己的机会所在,是自己获得社会地位并发挥作用的阶梯,是实现自我和个人成就的场所。

“管理”(management)这个词是极难理解的。首先,它是美国人特有的一个单词,很难翻译成其他语言,甚至很难准确地翻译成英国的英语。它表明一种职能,但同时又指执行这一职能的人。它表明一种社会地位和层级,但同时也指一门学科和一个研究领域。

管理是现代机构的特殊器官。正是这种器官的活动与绩效,最终决定了特定机构的生存与绩效。

【管理的职业性】

管理是一种职能、一门科学、一项要完成的任务,而管理者则是实践这门学科、执行这种职能并完成这种任务的职业人员。

第2章 管理热潮及其经验与教训

【发展中国家的管理】

把管理知识和管理能力从发达国家移植到发展中国家去的任务,迅速地推动和开发企业家精神和管理能力以便能满足发展中世界的期望的任务,依旧是我们面临的主要任务之一。

【管理热潮的终结】

管理热潮虽然已经结束,但它却永久地改变了世界的经济面貌和社会面貌。世界再也不会回到不懂管理、不顾管理和不知管理的时期,即第二次世界大战以前和管理热潮以前的时期了。最重要的是,把管理看成是一种力量、一种职能、一种责任、一门学科的认识将会保留下来。这就是管理热潮的永恒成果,而且也是最重要的成果。

【我们从中学到了什么】

在过去的这25年时间里,我们到底学到了什么呢?

我们所学到的第一件事是:作为社会机构中,特别是工商企业中领导、指挥和决策的器官,管理是一种一般职能,在每个国家中,实质上在每个社会中都面临着同样的基本任务。管理阶层必须为它所管理的机构指引方向,必须深入思考本机构的使命并为之制定目标,必须为实现本机构所必须做出的贡献而配置资源。实际上,管理就是赛伊(J.B.Say)所说的“企业家”,要负责为本机构的愿景和资源配置提供指引,并使其有利于取得最大成果和做出最大贡献。

在完成上述这些重大职能时,世界各地的管理都面对着同样的问题,即必须对工作进行组织,以便实现更高的生产率;必须引导员工努力提高生产率并取得成就,并对本企业的社会影响承担责任。最重要的是,它要对创造理想的结果负责,无论这种结果是经济绩效、学生的学习,还是病人的治疗——这正是每一机构存在的理由。

【管理是一门学科】

管理学是一种实用学科(实践),而不是一种纯理论学科。就这一点而言,它可同医学、法律学和工程学相比。它所追求的,不是知识,而是绩效。而且,管理实践也不是普通常识和领导才能的运用,更不是财务技巧的应用。管理实践,必须以知识和责任两者为基础。

【技术主义是不够的】

管理既要承担社会责任,又要植根于文化之中。

管理者第一位的职责就是:推动他所服务的机构完成其使命和目标,即实现该机构存在的价值。

第3章 新的挑战

从思想或概念的角度看,管理热潮的产生和发展具有7个基础:(1)对工作进行科学管理,这是提高劳动生产率的关键因素;(2)分权化,并将其视为基本的组织原则;(3)人事管理,并将其视为使人员适合于组织结构的系统方法 (包括工作说明、员工考评、工资与薪酬管理以及“人际关系”);(4)管理者开发,以便在目前满足今后的管理需要;(5)管理会计,即把分析和情报工作作为管理决策的基础;(6)市场营销;(7)最后是长期规划。

【基础领域中对新知识的需求】

从今以后,这些国家的生产率的提高,必须依靠提高现有工人在现有工作岗位上的生产率来实现。

【从人事管理到人员领导】

我们还知道,我们必须超越人事管理。我们还必须学会对人们进行领导而不是加以抑制。

我们的传统方法主要包括以下三种类型:一是慈善家式的,照料那些不能照料自己的人——照顾他们的需要、住房、保健和福利;另外一种是程序性的,即照章办事,运用日常方式来处理经常重复发生的与雇佣有关的问题;最后一类,也是占据主导地位的方法,是防止和解决麻烦。最重要的是,他们把人看成是一种潜在的威胁。

虽然目前仍然需要传统方法,但只运用传统方法是不够的。除此之外,我们还必须把人看成是资源和机会,而不是问题、负担和威胁。我们必须学会领导而不是操纵,引导而不是控制。

【企业家式的管理者】

管理者必须成为企业家,必须学会创建和管理创新型组织。

在当今的日子里,我们期望做出创新的,将越来越多地是现有企业,并且常常是大型企业——原因很简单:创新所必须的训练有素的员工和资金都集中在现有企业,通常是大型企业手中。所以,管理当局必须学会在经营现有的管理组织的同时,还要学会经营新的创新型组织。

【知识与知识工人】

在发达经济中,基本的资本资源、基本投资和成本中心,是知识工人。这些知识工人投入到工作中的,是他们在系统教育中所学得的东西,即概念、思想和理论,而不是他们的体力、技能或力气。

知识工人的生产率主要是质量。

提高知识的生产率,将会引起工作结构、职业发展和组织的巨大变革,就像曾经在工厂中采用科学管理对体力劳动所引发的剧烈变革一样。

很明显,如果知识工人不能了解他自己,不能了解他适合什么工作,不清楚自己怎样才能工作得最好,知识就不能更富有生产率。在知识工作中,设计和执行是不可能分开的。相反,知识工人必须能够自行编制计划。

【多国管理与多文化管理】

管理同时也是一种文化、价值观和信念系统。它也是某一社会使自己的价值观和信念富有建设性的一种手段。实际上,还可以把管理看成是一种桥梁,连结着正在迅速成为世界性的文明和具有不同传统、价值观、信念和遗产的文化。

如果管理不能成功地使一个国家或一个民族的特殊文化遗产发挥作用,那么社会和经济发展也就不可能实现。

【管理与生活质量】

在今后的十年里,我们将更少关心使个人适应于组织需要的管理人员培训,而更多地关心使组织适应于个人需要、渴望的目标和潜力的管理开发。

在任何地方,如果我们贡献的只是生产的经济要素,特别是资本,那么我们实际上并未实现发展。在能够发挥管理的能量的少数例子中,我们都实现了迅速的发展。换句话说,发展实际上是人的能量,而不是经济财富。而激发人的能量的产生并提供相应的指导,则是管理的任务。管理是原动力,而发展是结果。

我们必须学会运用的,有许多新的管理工具和新的技术,而且也存在着许多新的、艰巨的任务。但是,管理的最大变革是:发达国家中的渴望目标与价值观念以及社会的真实存在,都将取决于管理者的绩效、能力、热忱和价值观。下一代人的任务是:使新的多元社会中的新组织机构为了个人、社区和社会而富有更高的生产率。这首先就是管理的任务。

{第一篇 使命}

第4章 管理面面观

工商企业,以及公共服务机构,都是社会的器官。它们并不是为了自身的目的而存在,而是为了实现某种特殊的社会目的,并旨在满足社会、社区或个人的某种特别需要而存在。它们本身并不是目的,而是手段。围绕它们提出的正确问题不应该是:“它们是什么?”而应该是:“它们应该做些什么以及它们的任务是什么?”

处于第二位的问题,应该是:“管理是什么?”首先,我们必须通过管理任务来界定什么是管理。

为了使组织机构能够正常运转并做出贡献,管理必须完成三项同等重要,而又极不相同的任务(编注:管理的三项任务):

(1) 组织机构的特定目的和使命(不论本机构是工商企业,还是医院或大学)。

(2) 使工作富有生产力并使员工有所成就。

(3) 管理组织机构的社会影响和社会责任。

【目的和使命】

一个组织机构是为了某种特殊目的和使命,为了某种特殊的社会职能而存在的。在工商企业中,这就意味着经济绩效。

工商企业管理的第一个定义是:它是工业社会的一种经济器官,一种特别的经济器官。管理当局的每一项行动、每一项决策、每一项考虑,都必须把经济绩效放在首位。

【富有生产力的工作和员工的成就】

管理的第二项任务是使工作富有生产力,并使员工取得成就。工商企业(或其他任何组织机构)只有一项真正的资源:人。管理工作,就是要使人力资源更富有生产力。通过完成工作,管理借以完成了自己的任务。因此,使工作更富有生产力,是管理的重要职能。但与此同时,在当今社会里,这些组织机构也日益成为个人取得生计并取得社会地位、与人交往、实现个人成就和满足的手段。所以,使员工有所成就越来越重要,并成为衡量组织机构的绩效水平的重要指标。这样,使员工有所成就,日益成为管理的一项任务。

使员工有所成就,意味着要把人看成是一种有着特别的生理与心理特点、能力、限制和不同行为模式的有机体,意味着要把人力资源看成是活生生的人而不是物。人力资源不同于其他资源,它们具有个性、公民身份,并能够对是否工作以及工作多少或好坏加以控制,这就要求有职责、激励、参与、满足、鼓励和报酬、领导、地位和职能。

【社会影响和社会责任】

管理的第三项任务是:管理企业的社会影响和社会责任。社会中的任何组织机构都不是为了自身而存在的,也不是以自身为目的。任一组织机构都是社会的一个器官,而且是为社会而存在的。

为了完成其任务,为了提供经济商品和服务,工商企业必然会对人、社区和社会产生影响。

对社会影响管理不当,最终会破坏社会对企业的支持并毁灭企业。

【时间维度】

在每一个管理问题、每一项决策和每一项行动中,都存在着一个复杂问题——虽然不能叫做管理的第四项任务,但却构成了管理的另外一个维度,这就是时间。

管理总是要考虑现在和未来、短期和长期。在所有领域中,特别是在与人有关的领域中,同样存在着需要对今天和明天进行协调的问题。

时间维度是管理所固有的,这是因为:管理与行动决策有关,而行动始终是指向未来结果的。任何人,只要他的责任是行动,而不是思考或了解,就要全神贯注地面向未来。

对于管理人员来说,未来是不连续的。但是,不管未来怎样不同于现在,只有通过现在才能达到未来。对未知的跳跃越大,则起跳的基础必须越坚固。时间维度使管理决策具有某些特殊性,管理决策是管理人员把现在和未来结合起来的一种行动。

【经营与创业精神】

“效率”。换句话说,就是把正在做的事情做得更好一些。这意味着重点关注的是成本。但是这种优化方法也应该关注“效果”。其中,效果关注的是产生收益、创造市场、改进现有产品和现有市场的经济特点的各种机会。

效果是成功的基础——效率则是在成功之后求得生存的最低条件。效率涉及的是如何把事情做好,而效果涉及的则是做正确的事情。

管理人员的第一项经营工作就是使那些能够产生效果的活动能产生效果。

管理人员的第二项经营工作是:使企业始终能够更接近于充分发挥其潜力的最优化状态。这里所说的潜力,是指把各种努力和资源结合起来本来可能获得的最大经济效果。(编注:如何增加经济效果,德鲁克提供的一种分析方法)在产品、技术、过程和市场等方面,做一些什么样的较小改进能够大大提高或改变经营活动的经济特点和经济效果?

创建未来的企业不可能是一种天才的灵机一动,它必须以现在进行的系统分析和艰苦而严格的工作为基础——这就意味着需要由当前在企业中从事经营工作的人来完成,而且是在现有的企业中从事这些工作。

对于正在继续经营中的企业而言,创业精神的这项特殊任务就是:使目前已经存在的——特别是目前已取得成功的企业在未来能够继续存在并取得成功。

一个工商企业必须超出个人或者一代人的生命周期而继续存在,只有这样才会对经济和社会做出更大的贡献。因此,企业的持续问题是企业家的核心任务——而能否做到这一点,可以说是对管理的最严格而明确的考验。

【管理者的工作】

管理的重点必须放在管理任务上。

如果不理解企业的使命、目标和战略,就无法管理管理人员,就无法设计组织,也无法使管理工作更富有生产力。

第6章 什么是企业

利润并不是企业行为和企业决策的解释、原因或其合理性的依据,而是对其有效性的一种考验。

任何企业的第一项考验,不是使利润最大化,而是获得足够的利润来应付经济活动中的各种风险,从而防止亏损。

【企业的宗旨】

企业的宗旨只有一种适当的定义:那就是创造顾客。

“什么是企业”是由顾客决定的。顾客为一种商品或一种服务有付款意愿,才能使经济资源转化成财富,使物品转化成商品。企业本身打算生产些什么东西,并不具有十分重要的意义——特别是对企业的未来和企业的成功来讲,并不十分重要。

【两项体现企业家精神的职能】

由于企业的宗旨是创造顾客,所以工商企业具有两项职能——而且只有这两项基本职能:市场营销和创新。市场营销和创新能够产生经济成果,其余的一切都是“成本”。

市场营销是最基本的职能,所以不能够将其看成是企业中隔离出来的职能(即单独的技能或工作),不能够将其与制造或人事等职能相提并论。市场营销需要单独的工作和一套不同的活动,但首先,它是整个企业的核心方面。从其最终成果来看,即从顾客的观点来看,市场营销就是整个企业。因此,企业的所有领域都必须充满着对市场营销的关心和责任。

【从销售转变为市场营销】

真正的市场营销,应该像西尔斯公司那样,从顾客,从顾客的人口统计、顾客的实际、顾客的需要、顾客的价值观念出发。它所提出的问题,不是“企业要销售些什么”,而是“顾客想要购买什么”。它不强调“企业的产品或服务有这样一些效用”,而强调“这些就是顾客所追求、所重视和所需要的满足”。

市场营销的目标,是对顾客有很充分的了解,确保产品和服务完全适合顾客的需要,从而很自然地销售出去。

【企业是经济增长和发展的器官】

企业的第二项职能就是创新——提供不同的经济满足。

最富有创造性的创新,是一种能够形成新的潜在满足,并与以前不同的产品或服务,而不是原有产品或服务的改进。

产品的价格,仅仅是创新或整个经济流程的价值的衡量标准之一。

创新也可能是为老产品找到新用途。

企业中的每个管理单位都应该承担创新的责任并有明确的创新目标。每一个单位都应该负责对公司产品或服务的创新做出贡献,应该有意识地为改进自己所在领域(销售或会计、质量管理或人事管理)的工作技巧而努力。

所谓创新,就是使人力和物质资源拥有新的、更大的财富创造能力。

对于发展中国家而言……,它们可以引进技术,但它们必须自己进行社会创新,以便使引进的技术发挥作用。

现代日本的奠基者的伟大力量,就在于在一个世纪以前就认识到了这一点。他们有意识地使自己的国家在技术方面依附于西方——直到最近仍是这样。但是,他们使自己和本国人民的精力集中于社会创新,以便使自己的国家能够在建立现代社会和现代经济的同时,保持其独特的日本特点和日本文化。

管理者必须把社会需要转化成为有利于企业赢利的各种机会。实际上这也是创新的一种定义。

【财富创造资源的创造性运用】

经济发展中的基本因素必然是“脑力形成”率,即一个国家生产出具有想象力和远见的、受过教育的、具有理论和分析技能的人才的速率。

提高生产率的最大机会,肯定是存在于知识工作本身,特别是存在于管理之中。

在管理中,实际上存在着许多对生产率具有重大影响(如果不是决定性影响的话)的因素,但它们却永远都无法成为可见的成本数字。

在这些因素中,第一个就是知识。如果得到恰当的应用,知识是人类最有生产率的资源,但也是最昂贵的资源;如果应用不当的话,则完全没有生产率。

【利润的职能】

首先,利润是绩效的检验标准——而且是惟一的有效检验。

利润的第二种职能具有同样的重要性,是对于不确定风险的报酬。风险这个词的阿拉伯文意思是:“赚取每日的面包。”

利润,而且只有利润,能够为明天的工作提供资本,既为更多的工作,又为更好的工作提供资本。

未能产生足够利润的企业,既损害了托付给它们的资源,又破坏了经济的增长能力。那就是不忠于所受的委托。

工商企业至少要有一个利润的“最低限额”:即应对自己未来风险所需要的利润,使其能够继续营业并维持其资源的财富创造能力所需要的利润。所要求的这一最低利润影响着企业行为和企业的决策——它既为企业的行为和企业的决策设立了界限,又能够测试它们的正确性。为了进行管理,管理当局需要一个至少相当于所要求的最低利润的利润目标,需要用来衡量它的利润绩效是否达到了这一要求的各种标准。

第7章 企业的宗旨和使命

企业的宗旨和使命是确定优先次序、制定战略、编制计划、进行工作安排的基础,是进行管理工作设计,特别是进行管理结构设计的出发点。

【独裁经营者的谬误】

每一个人都对“我们的业务是什么和它应该是什么”这一问题有着自己的答案。所以,除非企业本身——或者说企业的高层管理当局——深入思考了这一问题并找到了一个或多个答案,否则企业中上上下下的各个决策者将会在不同的、互不兼容的、互相冲突的企业理论的基础上做出决策和采取行动。他们将把企业拖向各个不同的方向,而自己甚至意识不到存在的分歧。但是,他们也会在把企业引向歧途的错误理论的基础上做出决策和采取行动。

整个组织的共同愿景、共同看法以及方向和行动的一致性,都要求明确界定“我们的业务是什么和它应该是什么”。

寻找“我们的业务是什么”这一问题的答案,是高层管理的首要责任。事实上,要判断某项具体工作是否属于高层管理的工作,一个可靠的办法就是问一下:“从事该项工作的人是否同这一问题的答案有关,或负有回答这一问题的责任。”

企业遭到挫折和失败的最重要原因,也许就是很少对企业的宗旨和使命给予足够的思考。

【需要有不同意见】

要把高层管理团队内部有关“我们的业务是什么”这一问题的分歧表达出来的最主要原因是:从来就没有一个正确答案。围绕这一问题的答案永远不会是由假设或“事实”得出的合乎逻辑的结论。它要求判断和相当的勇气。这一答案很少是从人们所熟知的东西中得出的,也决不应该仅以华而不实的东西为依据而得出,而且也永远不可能是在没有痛苦的情况下迅速产生的。

【是方法而不是观点】

企业所经营的业务,不是由公司的名称、规章或条例来界定的,而是由顾客购买商品或服务时所满足的需要来界定的。满足顾客的需要,就是每个企业的宗旨和使命。因此,“我们的业务是什么”这一问题,只有从外部、从顾客、从市场的观点来看,才能找到答案。

管理当局必须有意识地努力从顾客本人那里获得答案,而不是试图猜测顾客的意图。

顾客想要知道的,只是特定的产品或服务会为他做些什么;他所关心的,也只是自己的价值观念、自己的需要和自己的现实。就是仅仅由于这个原因,任何真正试图表述“我们的业务是什么”这一问题的努力,都必须从顾客,从顾客的实际、顾客的地位、顾客的行为、顾客的期待和顾客的价值观念出发。

【谁是顾客】

消费者,即一种产品或服务的最终使用者,永远都是顾客,但他永远不会是惟一的顾客。

另外,询问“顾客在哪里”这一问题也同样重要。

下一个问题就是:“顾客购买什么?”

【给顾客带来的价值是什么】

与企业的宗旨和使命有关的最后一个问题是:“给顾客带来的价值是什么?”

顾客所购买的,从来就不是一件产品本身。按定义来说,顾客购买的是对一种需要的满足。他购买的是一种价值。但是,从定义的角度看,制造商却不能制造出价值,而只能制造和销售产品。所以,制造商认为有“质量”的东西,对于顾客来讲可能是不相干的东西,而只是一种浪费。

在美国,有一家公司专门制造重型推土设备所用的润滑剂,如公路建筑中所用的推土设备。该公司的产品质量已久负盛誉,但是,当它同那些大型石油公司竞争时,只能占有很小的市场份额。于是,它就提出了“给顾客带来的价值是什么”这一问题。得到的答案是:“使非常昂贵的机器维持运转而不出现故障。”一个小时的停工所花费的钱,可能抵得上建筑公司在润滑剂方面一年所花费的费用总额。通常,建筑公司都面临一个完工限期,如果超过了限期就有被罚款的危险。由于悟出了这个似乎很明显的道理,该润滑剂制造公司不再销售润滑剂,而是提出:如果由于润滑剂的问题而停工的话,它将向重型推土设备的所有者支付全部损失;惟一的条件是,建筑公司需要采用并遵守该润滑剂制造公司的服务代表所设计的维修程序,而这个服务代表所订购的,当然是该公司自己的润滑剂。以前,该公司不得不把自己的产品价格定得比大型石油公司低,但现在,甚至没有顾客会问:“你们的润滑剂是什么价钱?”

认真地提出“我们的业务是什么”这一问题的最佳时间,是公司获得成功的时候。

(提出)“我们的业务将来会是什么”这一问题的目的,在于使企业适应预期的变化。它的目的在于调整、扩充和开发现有的、正在经营的业务。(编注:调整了在原文中的顺序)

因此,管理当局在提出“我们的业务是什么”时,还有必要增加这样的问题,即:“我们的业务将来会是什么?在环境变化中,哪些变化是可以辨别的,并很可能对我们业务的特点、目的和使命产生重大影响?我们现在应该如何把这些预测应用到企业理论、企业目标、企业战略和工作安排中去?”

人口统计的重要性,不仅在于人口结构对购买力和购买习惯的影响,还在于其对劳动力规模和劳动力结构的影响。人口的变动,是我们惟一可能对未来进行准确预测的事件。通过对人口动态和人口结构中所发生的事件进行分析,可以近乎肯定地预测出市场、购买力和购买习惯、顾客需要和主要的就业趋势。对未来进行预测的任何努力……,都必须从人口统计分析开始,把它作为最切实可靠的基础。

【需要有计划地淘汰】

在决定“我们的业务是什么、将来会是什么以及应该是什么”的过程中,极为重要的一个步骤是:对现有产品、服务、生产过程、市场、最终用途和分销渠道进行系统分析。它们是否仍然可行?它们看起来是否继续可行?它们是否仍然能够给顾客带来价值?它们在未来还能为顾客带来价值吗?它们仍然适应人口和市场的现实、技术和经济发展的现实吗?如果答案是否定的,我们如何才能最好地淘汰它们,或至少不再进一步投入各种资源和努力呢?除非认真而系统地提出这些问题并愿意依据其答案而采取行动,否则有关“我们的业务”的最佳界定与描述,也只不过是一句空话。有限的精力将在捍卫过去的事物中耗尽,没有人有时间、资源或意愿来把握今天的机会,更谈不上开创未来了。

第9章 战略、目标、优先次序和工作指派

市场营销绩效需要有若干个目标,这些目标主要包括:

——现有市场上的现有产品和现有服务;

——产品、服务及市场方面的“汰旧更新”;

——面向现有市场的新产品和新服务;

——新市场;

——分销组织;

——服务标准和服务绩效;

——信用标准和信用绩效,等等。

……只有在集中经营决策和市场地位决策这两个关键性决策做出以后,才有可能在这些领域中确定目标。

【集中经营决策】

如果说各项目标是“战略”的话,那么集中经营决策就是“政策”。可以说,这一决策是关于在哪个战场上进行战斗的决策。如果没有这一政策性决策,那就只有战争的规则,而没有战略,即缺乏有目标的行动。(编注:我理解集中经营决策是指公司的主营业务决策)

集中经营决策是极为重要的一项决策。在很大程度上,它可以成功地把“我们的业务是什么”的界定转化为有意义的经营投入,使得企业有可能为自己的宗旨和使命而努力工作,从而构成了有效战略的基础。

小型公司甚至比大型公司更需要集中经营决策。小型公司的资源有限,如果不进行集中经营决策,必将一事无成。

【市场地位决策】

构成市场营销目标基础的另外一项重要决策,是有关市场地位的决策。

企业必须决定在哪个细分市场上、在哪种产品的经营上、在哪种服务的提供以及在何种价值的交付方面,自己应该成为领先者。

【资源、资源的供应、资源的应用以及生产率】

某一产业开始衰落的第一个迹象,是对合格的、能干的、有进取心的人失去了吸引力。

【对各种目标进行平衡】

在制定各种目标时,往往需要进行三种平衡:目标必须同可以达到的利润率相平衡;目标必须在近期需要和远期需要之间求得平衡;必须在各种目标之间求得平衡,并对某个领域中的理想绩效与其他领域中的理想绩效进行权衡。

在20世纪50年代和60年代,成长型企业承诺自己可以同时无限地扩大销售和提高利润。单就这一点,也使得我们不能相信它们。任何一位有经验的管理者都应该知道:这两种目标一般是互不兼容的。为了扩大销售,几乎总是意味着牺牲近期利润;而提高利润,几乎总是意味着牺牲远期的销售。

第10章 战略规划:企业家技能

通用电气公司把这项工作叫做“战略业务规划”。这项活动的最终目标是识别公司公司在长期要创建出什么样的新业务(不同的)、技术和市场,但这项工作开始于“我们目前的业务是什么”这一问题。实际上,它开始于:“在我们目前的业务中,什么是应该抛弃的,什么是应该减少的,什么是应该推动并投入新资源的?”

【战略规划不是什么】

1.它不是一个魔术箱,不是一堆技术。它是分析型思维,是资源对行动的一种投入。

定量化并不是规划。诚然,人们尽可能地应用严密的逻辑方法——即使只是为了肯定并没有欺骗自己。但是,在战略规划中,有一些最重要的问题也许只能用这样的语句来表述:“较大”或“较小”,以及“较快”或“较迟”。但是,这些语句虽然也是定量化的,但却不易用定量技术来处理。还有些同等重要的领域,如政治气候、社会责任或人力资源(包括管理资源),根本不能定量化。它们只能作为限制条件或参数,而不能作为方程式中的一个因素。如政治气候、社会责任或人力资源(包括管理资源),根本不能定量化。它们只能作为限制条件或参数,而不能作为方程式中的一个因素。

战略规划不是“科学方法在企业决策中的应用”,它是思想、分析、想象和判断的应用,是一种责任,而不是技术。

2.战略规划不是预测。它并不想掌握未来。未来是不可预测的,如果试图预测未来,就只能使我们怀疑自己目前正在做的事情。

3.战略规划并不涉及未来决策。它所涉及的,只是当前决策的未来性。决策只存在于当前。战略决策者所面临的问题,不是他所在的组织明天应该做什么,而是我们今天必须为不确定的未来做些什么准备工作。问题不是未来将会发生什么,而是“在目前的思想和行动中,必须包含什么样的未来性,我们必须考虑什么样的时间幅度,我们现在如何运用这些信息做出合理决策”。

4.战略规划不是一种消除风险的企图。

所谓经济活动,就是把目前的资源投入到未来,即投入到极不确定的期望之中。经济活动的本质就是承担风险。最严密的经济理论之一(贝姆巴威克定律,Boehm-Bawerk's Law)证明:只有通过更大的不确定性,即通过更大的风险,现有的生产手段才能提供更高的经济绩效。

成功的战略规划的最终成果,必须是承担更大风险的能力,因为这是提高企业家绩效的惟一途径。然而,为了延伸这种能力,我们必须了解所承担的风险。无论经过了怎样认真的量化过程,我们都必须能够在承担风险的各个行动方案中合理地加以选择,而不是以预感、谣言或经验为依据投入到不确定性之中。

【战略规划是什么】

战略规划是从事下列各项工作的一个持续过程:系统地进行当前的企业家(承担风险的)决策,并尽可能了解这些决策的未来性;系统地组织实施这些决策所需要的努力;通过有组织、有系统的反馈,对照着期望来衡量这些决策的结果。

【摆脱过去】

规划工作起始于企业的目标。在每一个目标领域,都应该提出这样的问题:“为了实现我们未来的目标,我们现在必须做些什么?”为了实现未来的目标,要做的第一件事始终是“摆脱过去”。绝大多数规划只涉及必须做的新增事物——新产品、新流程和新市场,等等。但是,在未来要做一些不同的事情,关键在于摆脱不再具有生产率的、陈旧的、失效的东西。

规划的第一步工作,就是对每项活动、产品、流程或市场提出这样的问题:“如果我们目前没有把资源投入到这项活动,我们会从事该项活动吗?”如果答案是否定的,那就要问:“我们怎样才能摆脱它——迅速摆脱呢?”

系统地摆脱过去,本身就是一项规划——在许多业务中,这都是适用的。它会迫使人们进行思考和采取行动,会使新事物有可用的人力和财力,会产生行动的愿望。

相反,如果一项规划只规定了要做的新增事物,而没有规定要摆脱的毫无意义的老事物,那么就不可能取得成果,并且始终是一项规划,而不会成为现实。

规划过程的下一步工作是询问:“我们必须做哪些新的不同的事情?什么时候做?”

规划的实质,就是在了解决策的未来性的情况下做出当前决策。是“未来性”决定了时间的幅度,而不是时间的幅度决定了“未来性”。

如果想要在未来达到某种目标,我们目前必须做些什么?如果我们目前没有投入资源,我们将做不成什么?

概括而言,在战略规划中重要的是:第一,为了实现目标,要系统地、有目的地进行工作,以便实现目标;第二,规划开始于摆脱过去,而这种摆脱要作为达到未来目标的系统努力的一部分;第三,我们要寻找实现目标的新的方式,而不是认为多做一些同样的事情就足够了;最后,我们要深入思考时间因素并提出这样的问题:“我们应该在什么时候开始工作,以便在我们需要的时候可以取得相应的结果?”

【一切都要转化为工作】

除非转化为具体的工作,否则最好的规划,也只是一项规划,即良好的愿望。判定一项规划是否能够实现预期成果的主要特点,是使关键人员从事特定的任务。对规划的一项测试是:管理当局是否切实地把各项资源投入到在将来可以取得成果的行动之中。如果不是这样,那就只有诺言和希望,而不是规划。

同时,也必须对管理者提出以下问题来测试一项规划:“你目前把哪些最好的人员投入到这项工作上?”如果该管理者转过身来说(绝大多数管理者都是这么做的):“我目前不能把最好的人员抽出来。只有在他们完成了目前正在做的工作以后,我才能够让他们投入到今后的工作中去。”——那么,这个管理者实际上是在承认,他并没有规划。但这也正好表明他需要一项规划,这是因为:规划的目的正是为了表明稀缺资源——最好的人员是最稀缺的资源——应该用于何处。

规划工作的系统组织和为规划工作提供知识,强化了管理者的判断力、领导能力和远见。

{第二部分 服务机构中的绩效}

第12章 服务机构为什么不能取得杰出绩效

【预算引发的误导】

只有在生产出顾客需要并愿意用购买力进行交换的产品时,工商企业才能获得收入。因此,顾客的满足,是保证企业取得杰出绩效和成果的基础。

由预算拨款来获得收入这一点,改变了绩效或成果的含义。在基于预算的机构中,成果就意味着更大的预算,绩效就是维持或增加自己预算的能力。通常所理解的成果,即对市场的贡献或达到某项目标,实际上被置于次要地位。基于预算的机构的首要考验及其生存的首要条件,是获得预算。而从预算本身的定义来说,预算是与贡献无关的。与预算相关的,只是好的意图。

【当效率成为罪过的时候】

人事部门的首要职能,是使公司的人力资源得到最有效的利用吗?或者,人事部门是一个福利部门和保姆吗?人事部门的目的是使员工接受公司的政策、规则和规定吗?或者,它的宗旨是帮助制定出对员工有意义,并能使员工有所成就和发展的组织结构和业务结构吗?所有这些,都是对人事工作的合理界定。每一项都可以成为真正有效的人事部门的基础。但是,我所知道的人事部门,实际上没有一个愿意正面回答这些问题。这些问题会引起争论。结果,人事部门对不同的对象谈论不同的事。因此,最终肯定没有效果并走向失败。

由于服务机构是以预算为基础的,这就使它更难于抛弃错误的、陈旧的事物。结果,在遭受内部的、缺乏生产率的努力的钳制方面,服务机构甚至比工商企业还要严重。

第13章 例外情况及其经验教训

【美国大学】

美国大学取得这么高的效果和成就的基础在于:明确地致力于具体界定的宗旨和使命。

【市场方法和“社会主义竞争”】

市场方法普遍被认为是“资本主义”的,但这是一种误解,市场方法同样也可以是“社会主义”的。所有权是否在资本家手中,并不是主要方面。重要的是管理自主权和管理责任,重要的是是否为了取得成果而分配资源和是否按照所取得的成果进行资源分配。

无论哪里,只要市场考验是真正可行的,就一定能够产生杰出绩效和成果——这并不是由于自由企业或自治经理更有“美德”,而是由于按照绩效和成果来获得收入,往往能够指引人们为取得绩效和成果而努力。

第14章 为取得绩效而管理服务机构

所有服务机构都曾用过的原则:

1.必须界定“我们的业务是什么以及应该是什么”。

2.必须从有关职能和使命的界定中得出一些明确的目的和目标。

3.然后,必须深入思考什么是他们应该集中力量完成的重点,以便选定目标、制定衡量绩效和成就的标准(即确定可以接受的最低成果)、确定完工期限。同时,他们还必须开始为取得成果而努力工作,确定对所产生的结果承担责任的人员。

4.必须确定衡量绩效的标准。

5.必须用这些标准对他们的努力进行衡量并获得反馈,即在他们的系统中建立起对成果的自我控制。

6.最后,必须对目标和成果进行审核,以便识别出已对宗旨的实现失去作用或无法实现的目标。他们必须识别出无法令人满意的绩效水平,识别出过时或缺乏效率的活动。而且,他们必须有一套机制来摆脱那些过时的、没有效率的活动,而不是把金钱和精力浪费在后果不能令人满意的地方。

在公共服务机构和企业的服务机构中,对绩效低下的活动进行评价并抛弃它们,可能是最痛苦,但也是最值得赞扬的一种创新。

【各类服务机构的具体需求】

有一位最有效的研究部门经理——他本人是世界知名的科学家——经常向其下属提出这样的问题:“在最近三年或五年内,你们这个研究实验室对公司的愿景、知识和成果做出了一些什么贡献?”然后,他又问道:“你们期望在未来五年内对公司的愿景、知识和成果做出什么贡献?”后来,他指出,在最初提出这些问题时,从来都得不到答复。他所得到的,只是一些有关研究工作的“无形性”和“将来会有成果”之类的话。但在提出这些问题几年以后,他开始得到答复。又过了几年,他甚至可以得到研究成果了。

【治理机构】

服务机构所需要的,并不是更加企业化,而是尽可能地接受绩效的考验。

服务机构所需要的,并不是更好的人员,而是需要系统从事管理工作,并使自己与自己所在机构有目的地集中精力,谋求卓越绩效和成果的人员。它们的确需要效率,即成本控制,但它们最需要的是效果,即集中精力谋求正确的成果。

{第三部分 富有效率的工作与有成就的工人}

第15章 新的现实

……劳动力的重心,正从体力工人转变为知识工人。在所有发达国家中,占据越来越大比例的劳动力,不论是熟练劳动力,还是非熟练劳动力,都不是用他们的手来工作,而是用他们的思想、概念和理论来工作。他们是“知识分子”。他们的产出,不是物质产品,而是知识和思想。另外,仅在半个世纪以前,知识工作主要是由独立工作或在很小团体中工作的自由职业者来做的,绝大部分劳动力都是体力劳动者。

知识工作未必一定要有很高的技术或很高的学校教育(例如档案管理就不要求具有很高的智力和高深的学校教育)。

【知识工人的管理:新的挑战】

对知识工作和知识工人进行管理,需要特别的想象力、特别的勇气和高超的领导能力。

每一个发达社会的生产率,事实上还有社会团结,都日益取决于使知识工作富有效率并使知识工人有所成就的能力,这也许是新的知识社会里的核心社会问题。

知识工人的成就,甚至更难确定。只有知识工人本人才能了解在工作、工作绩效、社会地位和自豪等方面,到底有哪些可以构成其个人满足感。而个人满足感,可以使知识工人感到他做出了贡献、有所成就、实现了其价值并实现了自我。

【新的一代】

工作结构和特征的转变,对工作提出了这样的要求:要求工作能够提供经济利益以外的事物。人们已经不能满足于维持生活了,工作必须能够创造出一种新的生活。

最突出的现象,是人们的欲望日益增长,而不是“丰裕”。这意味着使工作富有效率比以往任何时候都更加重要。同时,由于体力工人在心理上感到浓重的不安全感,由于知识工人的新地位还没有确定,他们都希望工作能够提供某些非物质的心理上和社会上的满足感。他们未必一定期望工作是一件愉快的事,但他们肯定期望工作是一件有成就的事。

第16章 关于工作、从事工作和工人我们知道(不知道)什么

【从事工作的五个方面】

从事工作至少包括五个方面的内容,工人必须在这五个方面中的每一方面都有所成就,才能富有效率。

1.首先是生理方面。人不是机器,也不能像机器那样工作。

人最适宜做一组综合的作业或操作,而不是单一操作。而且更重要的是,人完全不适宜以不变的速度和标准的节奏来工作。如果能够以经常变化的速度和节奏来工作,人能够工作得最好。

所以,虽然工作最好是均匀统一的,但从事工作最好是有相当程度的多样性。从事工作需要经常地改变速度、节奏和注意范围,要求经常改变操作的程序。如果一项工作是好的工业工程,那么对工人来讲就是十分不好的人类工程。

2.人从事工作的第二个方面,是心理方面。

失业会造成心理上的严重失调,这主要不是由于经济上失去了收入,而是由于使人失去自尊心。

工作是人的个性的扩展,是人的一种成就,是人用来界定自己的价值、衡量自己的价值和自己的人性的一种方法。

3.工作是一种社会联系和团体联系。

在雇员社会里,工作是人们接触社会和团体的主要途径。一个人的社会地位,在很大程度上是由工作来决定的。

4.工作是一种“生计”。

当人们不再是自给自足并开始交换其劳动果实的时候,工作就造成了人们在经济上的联系,但也造成了经济上的冲突……。还存在着另外一种更为根本的冲突,那就是作为生计手段的工资和作为成本开支的工资之间的冲突。作为“生计”手段,工资必须是可以预计的、持续的,并适应于家庭的费用、期望及其在社会和团体中的地位。作为“成本”开支,工资必须适应于某种职业或产业的生产率。而且,它必须具有弹性,并能够方便地随着市场供求的微小变化而进行调整。同时,它必须使一种产品或服务有竞争性。

5.在一个小群体中,特别是在一个组织中从事工作,总会存在着权力关系。

6.在所有的现代组织中,还存在着人们称之为“从事工作”的第六个方面:即需要有分配经济利益的权力。

现代机构的成果,总是存在于它本身之外,因而其成员的经济报酬也总是来自外部而不是由内部决定。

如果问过去100年来我们学到了一些什么东西的话,那就是分配问题是一种普遍性问题,而不是历史性问题,它是无法回避的。因此,必须决定如何把从外部得来的收益在企业内部的成员之间进行分配。

于是,就要有再分配和再分配的决策权力机构。不过,再分配实际上是一种政治决策,而不是经济决策,要受到许多力量的影响和制约。这些力量包括:供应和需求、社会习惯和传统等。但归根结底,总是要由某些人按照某种方式,并以权力结构和权力关系为依据做出权威的决策。

第17章 使工作富有效率:工作与流程

使工作富有效率要求四种不同的活动,每种活动都有它自己的特点和要求。

第一,分析。我们必须了解工作所需的各项具体操作与作业,及其次序和要求。

第二,综合。必须把各项操作综合成为一个生产流程。

第三,必须在生产流程中建立起有关方向、数量和质量、标准和例外情况的控制。

第四,必须提供合适的工具。

为了使工作富有效率,必须从最终产品、从工作的产出出发,而不能从投入(不论是手艺技能,还是正式的知识)出发。技能、信息和知识都是工具,而应用什么工具、什么时候应用以及为了什么目的而应用,则始终必须由所要的最终产品来决定。最终产品决定了需要从事什么工作,决定了把各项操作整合成生产流程的综合过程,还决定了适当控制的设计以及所需工具的规格。

【工作分析】

工作分析又叫做工作研究、科学管理、工业工程,至今已有将近100年的历史。

吉尔布雷思对体力工作所包含的全部动作进行了研究、识别和分类……

与此同时,甘特则致力于工作中操作结构的研究……

工作分析基本上包含以下四点内容:

1.识别生产一种已知的最终产品、做好一项已知的工作所必需的全部操作。

2.对各项操作的次序进行合理的组织,以便使工作流程尽可能地最容易、最流畅、最经济。

3.对每项操作及其再设计进行分析,以便最有效地完成每项操作——包括提供恰当的工具、所需的信息并在需要的时间和地点提供合适的材料。

4.把这些操作整合成为不同的作业。

工作分析不是从识别各项操作开始,而是从界定所要的最终产品开始的。

管理人员必须认识到:必须让工作分析人员参与产品和生产流程的设计。显然,最终产品不能主要从使工作变得容易这一点出发来进行安排。最终产品的基本规格是由用户,而不是由生产者的需要和价值决定的。

工作分析只是要识别出各种具体的操作,以及它们的次序和相互之间的关系。它所涉及的,只是局部,并没有涉及作为整体的生产流程,没有涉及生产流程的结构、经济性或绩效水平。

【生产原则】

生产并不是要把工具应用于材料,而是要把逻辑应用于工作。

生产流程的设计越能与某种生产原则保持一致,它就越是顺畅、有效果和富有效率。

迄今为止,我们一共知道四种生产原则:

这四种生产系统是:(1)单一产品生产;(2)刚性大量生产;(3)柔性大量生产;(4)流程或“流”(flow)生产。在这四种生产系统中,每一种都有它自己的特点对管理都有着具体的要求。

在提高生产绩效和缩小生产限制方面,存在着两条一般规则:(1)越是一贯而彻底地应用所实行的生产系统的各项原则,就越是能够迅速而大幅度地缩小生产限制;(2)这些生产系统本身代表着进步的不同次序。其中,单一产品生产系统最不先进,流程生产最为先进。

就每一种生产系统对管理能力的要求而言,也存在着两条一般规则:(1)这些生产系统不但在要求的困难程度上存在着不同,而且还要求不同的管理能力和执行次序。所以,从一种生产系统转向另一种生产系统时,管理当局必须学会如何做新的事情,而不是如何把旧的事情做得更好。(2)管理当局越是能够一贯地应用每种生产系统的原则,就越是易于满足该种生产系统所提出的要求。

了解应该采用什么生产系统,尽可能贯彻其生产原则,找出生产中可以应用更先进生产原则的生产作业并按照这些原则进行组织,了解每一种生产系统对管理当局提出的要求。

【单一产品生产】

使各个阶段互相独立的是,在每一阶段完成之后都可以停顿下来而不致造成任何损失。

单一产品生产不是按照手艺技能,而是按照阶段技能来进行组织的。

第二次世界大战期间,美国之所以能够以很快的速度建造舰船,在很大程度上就是由于采用了这种方法,而不是由于大量生产所实现的前所未有的生产速度。美国当时所采取的方法是:把工作划分为具有相似性的各个阶段,按照每个阶段的特殊要求来系统地组织工作团队,对大量的人员进行系统训练,使之有能力完成某一个阶段内要做的全部工作。这样,就能够排出一个工作流程进度表,从而使工作时间得到了大量节约。

【刚性大量生产和柔性大量生产】

刚性大量生产和柔性大量生产的共同之处在于:它们的最终产品是由标准化零部件装配而成的。

应用柔性大量生产原则的特殊技术在于:对产品进行系统分析,以便发现隐藏在多样化的产品外观背后的某种模式。然后,按照这种模式,用尽可能少的标准化零部件装配成尽可能多的产品。换句话说,实现多样化的工作是由装配,而不是由制造来承担的。

类似地,柔性大量生产也可以利用完全标准化的生产流程,来生产各种各样极为不同的产品。由此人们可以预言:柔性大量生产将日益成为未来的大量生产系统,而刚性大量生产系统则将日益局限于很小的范围。在这个狭小的范围内,最终产品的基本统一性本身,就是顾客的一种基本需求。

【流程生产】

流程生产是一个整合系统,其中不存在阶段性,也不存在零部件,只存在一个流程。一般而言,典型的流程生产所投入的,都是一种基本原材料。根据原材料(如原油)的内在特性,生产出可用于各种不同最终用途的、极为不同的多种最终产品。这种生产流程本身,是极为刚性的——甚至比刚性大量生产还要刚性,而其最终产品则一般较单一产品生产还要多样化。流程生产的典型例子就是炼油厂。

第18章 使工作富有效率:控制与工具

工作是一种流程,而任何流程都是需要进行控制的。因此,为了使工作富有效率,就必须在工作过程中建立恰当的控制。

生产流程特别需要建立以下几方面的必要控制:

——工作的方向;

——工作的质量;

——一定的时间单位内和一定的工作投入所产出的数量;

——工作的标准,如机器的维修或安全;

——工作的经济性,即它利用资源的效率。

每一工作流程都要有它自己的控制。虽然不存在一种“标准的”控制,但是所有控制系统都必须满足同样的一些基本要求,并符合同样的一些总体规范。

对工作流程的控制意味着对工作的控制,而不是对工人的控制。控制应该是工人的一种工具,而永远不应该是工人的主人。它也永远不应该成为“从事工作”的一种障碍。

应该时刻记住的是:控制是一种经济原则,而不是道德原则。控制的目的,在于使生产流程能够顺畅地、恰当地、符合高标准地进行。有关控制系统应该提出的第一个问题是:生产流程是否以最小的努力维持在可以允许的偏差范围之内。为了节约99美分而花了1美元,那就不是控制。应该提出的正确问题是:“维持生产流程的最低水平的控制是什么?”

有关控制要知道的第二件事,是其基本特点。控制必须预先设定,必须设定希望达到的理想绩效以及根据标准允许的偏差。控制必须基本上坚持“例外”原则:只有在相对于标准而言出现重大偏差时,才进行控制。只要生产流程在预先设定的标准以内,它就是在控制之中,而无须采取任何行动。

第三,必须根据所做工作的反馈来进行控制。工作本身必须能够提供信息。如果经常要进行检查,那就不是控制了。

检验并不是控制。检验,特别是最终检验,对于产品和服务当然都是需要的。但是,如果把检验当做控制,那它很快就会过于麻烦、过于费钱,成为生产流程本身的一个“累赘”。尤其重要的是,检验并不是真正的控制,即使进行百分之百的检验,即如果对每一件产品进行试验和分析,其最终产品仍可能质量不好、缺陷很多或功效不好。

换句话说,检验是对控制系统的控制,而不是控制系统本身。为了使检验有效,检验也必须满足控制的各项要求,首先是经济性原则。

控制系统必须在功能出现问题时自动地进行工作,可以由机器本身来采取控制行动……。或者,由工作人员及时采取恰当的补救措施——这也是反馈控制。其中,重要的不是由谁来采取行动,而是采取什么行动。同样重要的是,所采取的行动,应该是工作流程本身在工作时的一种结果,而且要在恰当的地方采取行动,即对生产流程进行纠正的地方,或改变工作方向(如关上或打开暖气系统)的地方。

这意味着控制系统必须确定要建立控制的关键点。……在设计控制系统时,人们很少提出以下问题:系统中的哪一点具有足够的信息,以便了解是否需要采取控制行动?系统中的哪一点影响着有效控制的范围?……生产流程中的哪一部分需要持续的控制呢?哪里需要预防性控制或至少应该在早期阶段就进行控制呢?在哪些地方,控制基本上是补救性的呢?除非提出和认真思考以上这些问题,并得到了解答,否则就无法设计出真正能够满足工作流程要求的控制系统。

【常规和例外】

控制系统只能控制常规程序。

任何流程都是从宇宙的杂乱无章中理出头绪来的一种尝试,以便绝大多数现象、活动、问题和情境可以作为常规进行处理,而无需做出个别或特殊的决策。控制系统就是使具有中等能力的人能够处理事情的一种工具。这些事情如果是作为独特事件进行处理的话,那么即使不是只有天才才能处理,至少也要有特殊的技能才能处理。因此,违背了这个规律而试图处理例外事件的控制系统,只会使流程受到损害,使97%的已知事物为3%的未知事物做出牺牲。

例外事件是永远无法避免的,只能从工作流程中予以排除,然后把它们当做例外事件来另行处理。使控制系统关注于例外事件,就犯了方向性错误,必然使工作流程和控制系统两者都受到损害。(作者举出人寿保险死亡理赔的案例)

在设计控制系统时,必须深入思考什么是常规事件,什么是例外事件。

【常规事件的模式】

常规事件主要有三种模式。第一种模式是投入和产出都是高度标准化的。

在第二种模式中,表面上看来极为多样化的事件,实际上只是代表着子模式结构。其中,每种子模式都是高度常规化的。

它事实上是由一些完全可以预测的子模式组成的。它们之所以显得不可预测,是由于它们之间互相干扰。因此,设计控制系统的关键,就在于识别出这些子模式。然后,使每一种子模式常规化,确立各种标准,并建立起这样一个控制系统:能够保证该流程可以在预定的规范范围内正常运作。

最后,还有一些流程是由独特事件占主导地位的。处理这种独特事件模式的方法,是深入思考和规定各种标准。……即使是面临这种独特事件的情况,也存在着一些模式。但是,存在的模式太多,而且每一种模式中都只包含整个现象的一小部分,以至于无法为每种模式设计出一种控制系统。惟一的控制,但也是很有效的一种控制,就是确定一些标准,从而使单个工人能够自行制定出自己的常规流程和控制模式。

【工作和工具】

使工作富有效率的最后一步工作,是为工作提供适当的工具。

一种工具,并不一定越大就越好。能够以最小的努力、最小的复杂性和最小的动力做好工作的工具,就是最好的工具。

管理人员应该提出的正确问题,不是:“这项工作有无更大一点的工具?”而始终应该是:“什么是能够完成这项工作的最简单、最小、最轻便和最容易使用的工具?”

第二条简单规则是:工具必须为工作服务,适合于工作的需要。工作并不是为了工具而存在,而是工具为了生产工作而存在。

【机械化和自动化】

工具是工作和“从事工作”之间的桥梁,是为工作和工人服务的。……所有工具都是人类的工具,因而都必须同时满足人类的两种需求:使工作富有效率和使工人有所成就。

【超越体力工作】

爱迪生也许是19世纪最富创造性的发明家,他所运用的使工作更有效率的方法,就是系统方法。他总是从所需要的产品的明确概念出发,然后把工作流程分解成为一些组成部分,并找出它们之间的相互关系和次序。他对一些“关键点”进行特别控制,并设定了标准等等。

第21章 承担责任的员工

在我们现在的组织社会里,绝大多数人正是通过自己的工作,才能取得成就、满足和同他人交往。因此,为了使员工能够取得成就,首先必须让员工能够承担起工作上的责任。

这就要求:(1)富有效率的工作;(2)信息反馈;(3)持续学习。

【创造性的谬误】(1

我们所知道的每一项事实都表明:只有具备了基本工具以后,创造性才是有效的。同时,我们所知道的每一项事实还表明:任何工作的合理结构,都不是凭直觉就能了解的。(泰勒1885年研究铲沙的动作为例)

【自我控制的信息反馈】(2

员工承担责任的第二个必要条件,是关于员工自己绩效的信息反馈。承担责任要求自我控制,而自我控制又要求不断地获得与原定标准对比的绩效信息。

只要把信息反馈给人们,即使他们和信息的提供者并不真正知道应该做些什么以及如何做,他们也能够控制和校正自己的工作。

员工所需要的信息,必须要满足有效信息的一些要求(请参见第18章)。它必须是及时的、相关的、具有操作性的。同时,它还必须能够反映该员工所从事的工作。最重要的是,它必须是可供员工本人利用的工具,其目的必须是自我控制,而不是控制别人,更不是操纵别人。

【持续学习】(3

在工作中取得成就并使员工承担责任的第三个必要条件,是持续学习。

持续学习并不是要代替培训,它有着不同的目标并满足不同的需要。最重要的是,它有助于员工把已经学到的东西用于提高自己的工作绩效、提高同事的工作绩效和找到一种更好、更有效、更合理的工作方法。同时,它也是用来解决以下两个基本问题的途径:员工对创新的抵制和员工有落伍的危险。

我们现在听说:“工程师只要十年的时间就会落伍。”如果这是真的,那就表明雇主需要承担严重的责任。在开始工作时,工程师具有他工作上所必需的基础知识,那么以后成为落伍者就不是他的责任了。在他的日常工作中,应该包含持续改进他自己的工作技能和知识。

需要经常对员工提出这样的挑战:“你所学的什么东西可以使你自己的工作以及我们大家的工作更富有效率、更富有成就、更富有满足感?你需要一些什么样的知识、工具和信息?我们怎样才能使自己为新需要、新方法和新的工作能力做好最充分的准备呢?”

知识工作要取得效果,就必须专业化。这一事实,使得知识工人必须不断了解别人的经验、问题和需要,同时又要不断向别人贡献知识和信息。无论这里所说的知识工作是会计工作还是市场研究工作,是计划工作还是化学工程,工作小组都必须被看做是一个学习群体,而且也应该把自己看成是一个学习群体。

【计划与执行】

从一开始,工人就必须参与到就工作和流程以及工具和信息而展开的深入思考中来。员工的知识、经验和需要,是计划过程的资源。员工必须成为计划过程的伙伴,必须尽可能地使员工获得所需的知识。

首次提出应该对计划与执行加以区别这一原则的,是泰勒。他指出:如果把计划同执行混在一起,计划就不能得到执行。

计划和执行正如阅读和写作一样,是两种不同的活动,要求有不同的方法和措施。但是,计划者和执行者正如同阅读者和写作者一样,必须结合在同一个人的身上。它们不能分开,否则的话,计划就不再有效,而且实际上很可能成为取得成就的一种威胁。

计划者必须为执行者提供方向和衡量手段,提供分析和综合的工具,提供方法论并提供标准。同时,他还必须保证一个群体的计划同其他群体的计划具有可比性和兼容性。但反过来,计划者也需要把执行者作为自己的一种资源和反馈控制。而且,如果计划者不了解执行者的行动和需要,他的计划虽然在理论上是完善的,却永远无法实现。反之,如果执行者不理解计划者想要实现的是什么,执行者就不会去执行,或者会试图抵制执行他认为不合理的、强加于人的或简直就是愚蠢的计划。

计划者越是不能对工作及其各项操作进行分析,则其对执行者的依赖程度也就越大。尤其是在知识工作中,为了使计划有效,执行者必须在计划过程中承担起参与责任。

尽管如此,使员工承担责任的基础还是计划,因而构成了管理的责任。

【需要明确的权威】

为了使员工愿意承担责任,还必须有一个条件:他需要确切知道清晰的权威结构。他必须知道哪些领域和决策超出了他的权力和范围,因而必须由其他人或上级去处理。管理当局必须确定这是些什么工作、什么目标、什么标准。

此外,组织有时会处于一种“共同危险”的威胁之下。总会出现一些没有预料到的和没有规则的紧急情况,这种共同危险可能是物质上的——在企业中常常是经济上的。无论其本质是什么,在这种情况下必须由一个人来做出决策,并且要迅速决策。否则,每一个人都会面临危险。而且,必须知道应该由谁来做出这种决策,否则就会引起混乱。同时,这个做出决策的人必须有能力说:“必须这样做,由你来做,按照这种方式去做。”群体的继续存在,就取决于他无可置疑的权威。如果没有这种权威,工作小组中没有人会感到安全。

【对作业和工作小组的责任】

作业设计和工作小组设计的责任,应该由对产出和绩效承担责任的人来承担,即由员工及工作小组来承担。

期望员工在使工作富有效率方面发挥创造性,是一种愚蠢的见解。但是,期望员工运用自己在作业方面的知识和专长即概念上和实体上的工具来提高绩效,却是切实可行的。

【自治的工作团体】

现代的组织已经来到了。在这种组织中,即使是最上层的人,也只是一个雇员、一个员工,他的权力来自于所承担的责任和成就,而不是由于出身、等级、头衔或财富。

第23章 人是我们最主要的资产

【分权化的经验】

分权化就是让员工承担起责任,让工作小组承担起责任,让工作团体实行自治。

【对管理当局的要求】

人们并不期望十全十美,他们知道:上司也是人。但是,那些对自己的工作认真负责的人,往往要求管理人员也承担起自己本身的职责——他们要拟订计划、制定目标并深入思考优先顺序,深入思考工作的安排和标准的制定。他们尤其期望管理人员能够对自己的工作和绩效承担责任。

【对人员的领导】

要使员工“有所成就”,管理人员就必须要把劳动力看成是一种资源,而不是一种有待解决的问题、一种成本或一个要对付的敌人。它还要求管理人员承担起使人员发挥其优势的责任,而这就意味着要实现从人事管理到对人员进行领导的转变。

对人员的管理有三种传统方法:一种是福利方法,把人员看成是需要帮助的、有待解决的问题;还有一种是人事管理方法,认为只要有大量的人员在一起工作,就会有许多活动和工作需要去做;第三种方法把劳动力看成是一种成本和威胁,认为需要做的工作就是控制成本和同“各种危机”做斗争。

【人事管理】

人员管理的第二种方法是人事管理方法。所谓人事管理就是采用一套方法系统地雇佣一批人员,特别是大量人员时所必须从事的各项活动:包括人员的选拔和雇佣、培训、医疗服务、食堂以及安全、工薪和福利的管理和许多其他活动。

人事管理是必须从事的工作,否则就会发生严重的功能失调。但是,人事管理的各项工作与人员管理的关系,就如同清扫起居室和洗碗碟同幸福家庭和抚养子女的关系一样。如果大量的脏碗碟堆积起来没有洗,家庭可能会破裂。但是,洁净无尘的碗碟本身对幸福的婚姻并没有多大帮助,也不会使人们同自己子女的关系更为密切。这是些保健性因素,如果忽略了这些因素,会造成麻烦。它们应该是一些理所当然的事情。

人员是软弱的,而且我们之中的绝大多数人表现出十分可怜的软弱。人员会引起各种问题,要求各种程序,并产生各种事务。人员也的确是一种成本和一种潜在的“威胁”。但是,人员之所以被雇佣,并不是由于这些原因,而是由于他们取得成就的优势和能力。正如我们在本书中多次重复指出的,组织的目的,就是使人员的优势富有效率并努力克服其弱点。

【人是我们最主要的资产】

首先,当然是使工作和劳动力承担起责任和有所成就的实践。必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一工作制定目标,必须使工作本身富于建设性,以便员工能够通过工作而使自己有所成就。同时,员工需要有使他们承担起责任的要求、纪律和激励。

其次,管理人员必须把同他一起工作的人员看成是可供自己配置的某种资源。他必须从这些人员中寻求有关自己工作的指导意见,必须要求这些人员把下述事件看成是自己的责任:帮助他们的管理人员更好地、更有效地完成自己的工作。此外,管理人员还必须使自己的每个下属承担起对上级的责任和做出相应的贡献,并使这些成为下属工作的一部分。

做到这一点的一种方法,是使每个下属对以下一些简单问题深入思考并做出回答:“作为你们的上级,我所做的事和公司所做的事中,有哪些对你们的工作最有帮助?”“作为你们的上级,我所做的事和公司所做的事中,有哪些对你们的工作最有妨碍?”“你们能做些什么,使得你们的上级可以为公司工作得最好?”

【人员安置】

在对人员的管理中,最后一个因素,但也许是最重要的一个因素,就是把人员安置在能够使其优势发挥最大效用的地方。

人事管理强调雇佣人员的选择。花费了大量的精力以及采用复杂而别出心裁的测验、谈话和选拔程序等,其所得成果是否合算,是值得进行讨论的。特别值得怀疑的是:对知识工作人员的复杂选拔程序,能真正“选拔”出什么样的人。

假如采取随机挑选的办法,例如按照人们应募的次序,把隔着两个人以后的第三个人留下来,其后果也许还要好一些。其中的原因不在于从大学招募员工的这些人员缺乏技能,而在于我们不知道我们所寻求的管理潜能是什么,除了在实际工作中取得成就以外,我们没有其他方法来进行测试。

无论如何,人员安置在很大程度上要靠运气。

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