组织的宗旨是解放和充分发挥人的能力，而不是对称或和谐。人的绩效是组织的目标，也是对组织的测试。
组织的目标在于使平凡的人有能力从事不平凡的工作。对组织的考验，就是要使平凡的人取得更杰出的绩效。同时，组织的任务还在于使其成员的缺点互相“中和”。
组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。
任何一家企业迟早都要进行变革，但当企业需要进行变革时，它可能连很微小的变革都已经无法实施了。——《管理：使命、责任、实务》——使命
【战略与规划】
战略是对经营之道的检验。若在战略的指导下无法取得预期的成效，这就是需要重新思考经营之道的第一个严重警告。——《21世纪的管理挑战》
如果不理解企业的使命、目标和战略，就无法管理管理人员，就无法设计组织，也无法使管理工作更富有生产力。——《管理：使命、责任、实务》——使命
某一产业开始衰落的第一个迹象，是对合格的、能干的、有进取心的人失去了吸引力。——《管理：使命、责任、实务》——使命
企业遭到挫折和失败的最重要原因，也许就是很少对企业的宗旨和使命给予足够的思考。——《管理：使命、责任、实务》——使命
如果一项规划只规定了要做的新增事物，而没有规定要摆脱的毫无意义的老事物，那么就不可能取得成果，并且始终是一项规划，而不会成为现实。——《管理：使命、责任、实务》——使命
有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。这对控制组织的“膨胀”是非常必要的。“膨胀”如不加以控制，组织就会变得涣散、难以管理。——《卓有成效的管理者》
【高层管理者】
进入高层管理的人应该放弃他们以前从事的职能工作或作业工作，把这些工作移交给别人。否则，他们仍旧是职能人员或作业人员。——《管理：使命、责任、实务》——使命
高层管理所需要的，大都是关于未来而不只是关于现在的资料、信息和刺激，而且是关于整个企业的而不是关于企业的某些部分的。——《管理：使命、责任、实务》——使命
在大型企业中，高层管理人员负有特殊的责任，即充当“认识”外界的器官，成为组织的眼睛和耳朵。如果他们与市场和顾客相脱离，片面地依赖报告和内部信息，他们将很快丧失认识和预测市场变化的能力，丧失察觉意料之外的市场变化的能力，当然就更谈不上运用这些变化了。——《管理：使命、责任、实务》——使命
【管理者】
管理的目标是充分发挥和利用每个人的优势和知识。
管理者的任务不是去改变人，而在于运用每一个人的才干！——德鲁克《卓有成效的管理者》
如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。——《卓有成效的管理者》
作为管理人员，就意味着要分担企业取得杰出绩效的责任。没有被期望承担这种责任的人，就不是一个管理人员。
管理人员应当是一个“从事工作的老板”，而不是纯粹的“协调者”。
一位管理者如果不能致力于使工作卓有成效，现实必将迫使他一事无成。
卓有成效的管理者，知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。
对每一个管理者而言，应该关注三个方面的贡献，即扩大组织的直接成果，强化组织的存在价值，培养明天需要的人才。
人们通常抱怨管理人员不“放权”，就是由于管理人员没有足够的事情可做，因而承担了本应该由下属去做的工作。
一个人如果老是看到别人的缺点，却从不看其优点，就决不能委任他从事管理工作。当然，管理人员应该清楚地了解其下属的不足，但他应该把这些不足看成是对下属能够做什么的一种约束，是促使下属做得更好的一种挑战。
提高生产率的最大机会，肯定是存在于知识工作本身，特别是存在于管理之中。——《管理：使命、责任、实务》——使命
【不良组织的症状】
同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的
不良组织的最常见和最严重的症状，就是管理层次过多。组织的一条基本规则就是：使组织层次尽可能少、指挥线路尽可能短。
在一个组织中，如果人们总是在关心人的感情问题或其他人喜欢什么或不喜欢什么，那就不是一个有着良好人际关系的组织。
一位管理者花费在会议上的时间如果过多，便是组织不健全的表现。
【知识工作者】
每一位专业人员同他的管理人员之间的关系，前者应该是后者的上级。如果在他的专长和知识领域中，他没有承担起领导的责任，那么他就不是一个真正的专业人员，而只是一个下属的“技术员”。
假如说一个人在某一方面经验丰富，而竟然没有见解，那就说明此人没有敏锐的观察力，头脑迟钝。——《卓有成效的管理者》
我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。——《卓有成效的管理者》
【绩效】
在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。在组织内部所发生的，只有人工和成本。而组织存在的唯一理由就是为外部环境提供良好的服务。——《卓有成效的管理者》
如果一个人绩效一直不好或表现平常，那么出于对他负责的态度，就应该调换他的工作。
无论采取什么媒介手段，沟通的第一个问题都应该是：“这项信息在接受者的感知范围以内吗?他能够接受吗?”
【人才培养】
当一个人必须讲授某一课题时，他往往能够从中学到最多的东西。同样的，当一个人试图帮助别人进行自我开发时，他自己也可以得到最大程度的开发。
任何一种行业中成就最高的人，往往把他们所开发和培养出来的人看做是能够留下的、最值得自豪的纪念碑。
作业阶层必须了解高层管理的决策。在知识型组织里，中层管理人员实际上必须承担起“教育”高层管理的责任（即向他们传授知识）。
