戴维·尤里奇《HR人力资源转型》读书笔记

戴维·尤里奇《HR人力资源转型》读书笔记
第1章  21世纪竞争的焦点:人力资源
——企业面临的八项竞争挑战
挑战一:全球化
全球化企业面临的另一个议题是全球市场环境中的政治不稳定性。
挑战二:HR重心转向企业价值链
面对未来竞争,一个恒定不变的课题是如何建立和运行客户响应能力强的组织。
将HR工作的重心从原来的内部活动转向供应商与客户的价值链,有着非常重要的意义。
挑战三:通过降低成本和增加营收提升赢利能力
增加营收的3个途径都与HR相关。第一是充分利用客户资源创造营收增长,努力吸引现有客户多购买其产品。
善用客户资源来增加营收的组织必须建立流程、培训人员,以快速响应客户的需要。员工必须全心服务于主要客户,并维持紧密的关系。第二个增加营收的途径是发挥公司的核心能力,也就是开发新产品,努力将研究成果转化为产品。第三个增加营收的途径是整合、收购和合资。
挑战四:聚焦于能力
最近关于组织软能力的研究显示,组织正朝4个方向努力:(1)建立组织信心的能力,让组织内外人员相信管理者言行一致,并能维护他们的声誉;(2)消除组织边界的能力,让信息与观点能够跨越组织层级边界、部门边界和外部边界,顺畅流动;(3)培养组织变革的能力,以及促进组织持续创新的灵活性与敏捷度;(4)培养持续学习和自我突破的能力。……企业经营者有责任识别和培养这些能力,以提高公司竞争力。
HR人员必须首先框定出哪些是组织必备的能力,然后再针对性地设计工作内容。
挑战五:变革、变革、再变革
高管的言行不一导致许多个人和组织变革的失败。HR人员有绝对的义务挑战大权在握、事业有成的高管并督促他们言行一致。要做到这一点, HR人员必须学会拿捏好分寸。
挑战六:技术
直线经理和HR人员有责任重新定义工作,所以他们必须思考如何让技术成为工作中不可或缺的一部分,让技术成为生产力。直线经理和HR人员必须走在信息曲线的前端,学习如何充分利用信息以达成企业成果。
挑战七:吸引、保留、评价能力和智力资本
要做到组织智力资本的有效保障,需要的不只是学习,更是快速学习。一个能够快速学习的组织会通过改进信息的传播流程,使想法和创新迅速跨界传播。
挑战八:转型而不是改进
改进并不等于转型,转型是改变企业在客户和员工心中的根本形象。转型着重于创造心理占有率,而非市场占有率。当公司在客户和员工心中的形象定位与以前相比已经发生根本变化时,就代表企业转型成功。
 
第2章  变革中的人力资源:四角色模型
 
戴维·尤里奇《HR人力资源转型》读书笔记
一、战略性人力资源管理
战略性人力资源管理的角色核心在于使人力资源策略和工作与业务战略保持一致。
对战略性人力资源管理者这个角色的比喻是“战略合作伙伴”。……当HR人员参与到业务战略的执行中,提出能够推动战略落地的问题并设计符合业务战略的HR工作时,他们就成了战略合作伙伴。
战略性人力资源管理者的主要工作是将业务战略转化为人力资源管理的优先工作。
作为战略合作伙伴,HR人员必须能够界定那些能够帮助战略实现的HR工作。这种识别HR工作优先级顺序的过程被称为组织诊断,在这个过程中,一个组织被详细分析以明确其优势和劣势。
二、基础事务流程管理
创建组织的基础事务流程是HR部门的传统角色,它要求HR人员设计和实施有效的人力资源流程,包括配置、培训、评价、奖励、晋升及其他,以此管理组织中员工的流动。尽管这个角色因为HR工作转向聚焦战略而开始不受重视,甚至被放弃,但是若能成功地扮演好这个角色,仍然能为企业增加价值
基础事务流程管理的成果是人力资源管理效率的提升。HR人员通过两条途径提升效率:第一,确保人力资源流程的效率。第二,招聘、培训及奖励那些能够提高生产力和减少浪费的直线经理。
扮演HR效率专家角色的HR人员可以去除不必要的成本、改善效率,并持续找出更好的做事方法。要成为高效的HR效率专家, HR人员需要推动人力资源流程不断地进行再造。
三、员工贡献管理
员工贡献管理涵盖了HR人员对员工日常问题、忧虑及需求的关心。……员工贡献管理的成果是提高员工的承诺与能力。
对员工贡献管理这一角色的比喻是“员工支持者”。这类HR工作需要花时间亲自与员工相处,并培训和鼓励直线经理也这么做。
管理员工贡献的主要活动是倾听员工心声,回应他们的意见,以及设法提供资源以满足他们不断变化的需求。
四、转型与变革管理
管理转型的HR人员既是公司文化的守护者,也是文化变革的催化者。
转型与变革管理的成果是变革能力。当公司面临转型时,作为业务伙伴的人力资源高级管理者帮助员工抛开旧文化、适应新文化,作为变革推动者的人力资源管理者帮助组织厘清管理变革的流程。
当HR人员识别出有助于长期维持企业竞争力的新行为时,他们可能需要大力推动该行为或促成有关其价值的深度讨论。很显然,变革推动者是HR人员作为业务伙伴的一个增值角色。
变革推动者的行为包括识别与界定问题、建立信任关系、解决问题,以及拟定与执行行动计划
 
第3章  成为战略合作伙伴
 
成为战略合作伙伴所面临的挑战
挑战一:避免战略被束之高阁
如果缺乏一个缜密、严格和完整的机制来将愿望转化为行动,战略仍然会被束之高阁。……成为战略合作伙伴意味着将战略宣言转化成一系列组织行动,为避免战略被束之高阁,需要HR专业人员在战略被确定之前将有关组织的议题纳入讨论中。
挑战二:建立平衡计分卡
挑战三:整合HR与业务规划
人力资源规划的制定有3种方式:业务战略事后附加方式、与业务战略整合的方式、独立的人力资源规划方式
人力资源规划的真正挑战是要将入力资源规划与企业规划整合在一起,使其成为企业规划流程的一部分。
挑战四:留意走捷径的陷阱
HR专业人员需要小心避免走捷径的诱惑,有两种陷阱会强化这种诱惑:标杆学习和追随时髦
最成功的企业是从标杆学习中发现别人做了哪些,同时想办法让自己做得更好,而不是直接生硬地效仿。
身为战略业务伙件的HR专业人员应该小心,避免落入赶时髦的陷阱,流行的方法未必是正确的方法, HR专业人员必须先了解方法的理论、研究及应用,才能适当地将其运用在业务中。
挑战五:创造能力导向的文化
当能够识别并且提升公司战略执行及新产品开发所需的核心能力时,HR专业人员就是在扮演战略合作伙伴的角色。
组织诊断的框架
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将战略转化为行动的过程被称为“组织诊断"。所谓组织诊断,就是对业务进行系统评估并根据目标匹配度调整组织管理工作的过程。一个完整的组织诊断包括4个步骤。
步骤一:定义组织模型
共享心智:代表企业中共有的认知和文化。
胜任力:代表存在于员工个人及团队的知识、技能及能力。
绩效:代表绩效管理标准,包括评价与奖励体系。
治理:代表组织内的汇报关系、决策流程、政策制度及沟通流程。
变革能力:代表组织如何流程改进、管理变革、学习。
领导力:代表公司是如何形成的、如何沟通,以及如何致力于发展。
(以上是基于纳德勒、加尔布雷斯和麦肯锡的研究而形成的结构)
步骤二:建立评估流程
步骤三:引领管理改进的实践
HR专业人员应该带头提议、建立和讨论关于企业文化、胜任力(人员配置与培养)、绩效、治理(组织设计、政策与沟通)、学习与变革、领导力方面的最佳实践。为每个方面建立可选的人力资源方案是HR人员的责任,他们必须具备相关专业技能及最前沿的知识。
步骤四:设定优先顺序
组织诊断的第四个步骤是设定人力资源行动方案的优先顺序,也就是专注在最重要、最关键的行动上。……使用两个基本维度来评估哪些HR工作应该被赋予最高的优先级,纵向维度是影响力,包括以下3个方面:
匹配程度:HR工作帮助达成战略的程度。
整合程度:人力资源各项工作之间的整合程度和相互影响的程度。
客户关注:HR工作影响外部客户的程度。
这3个方面加起来,决定某项HR工作在纵向影响力维度的高低位置。横向维度是可执行性,包括以下2个方面:
资源:达成此项HR工作所需的组织内资源的支持程度(如资金与人才)。
时间:管理层对于此项HR工作的投入程度。
资源与时间两个方面加起来,决定某项HR工作在横向可执行性维度难易程度。
 
第4章  成为HR效率专家
 
HR效率专家角色包含两方面含义。一方面, HR人员帮助公司完成企业流程的再造。另一方面, HR人员也必须将他们的管理专长应用在人力资源流程再造上。
一、成为HR效率专家:推行两阶段人力资源流程再造
阶段一是改进流程,找出无效的流程,并设计出能够高效提供服务的方法。
阶段二是从价值创造的角度重新思考,不仅是流程简化和改进流程,而是进一步重新思考工作执行中所需要的有效流程。(编者注:阶段二采用三个框架说明)
框架一:走出集权与分权的争执
集权型是将人力资源职能的权限责任赋予企业高层,分权型是将人力资源职能赋予业务单元及一线部门。
作为HR效率专家,必须重新思考与构建HR人员在服务体系中的基本角色,才能避免集权与分权的争执。
框架二:构建人力资源服务的提供方式
HR人员必须考虑的问题是:我的工作能为企业创造什么价值?这个问题会促使HR工作的焦点从“做什么事”转移到“该提供什么服务”上。
(1)HR外包服务。
(2)共享服务中心。 这些共享服务中心在单一地点将事务标准化,通过业务单元间的合作提高效率。事务性HR工作处理的是满足员工日常需求的标准化流程、问题和活动,包括以下几个方面:◎员工福利;◎薪酬;◎发展与学习;◎公司公益活动;◎员工信息;◎人员招聘与配置。
(3)专家中心。提供人力资源服务的第三种方式是建立一个专家中心,把原先散布于各业务单元的HR各领域专家聚集在一起,更快速地分享其专业能力……。专家中心着力于与转型相关的服务,要么有助于战略执行、文化变革,要么设计和推动达成经营目标的人力资源活动。
转型工作不同于事务性工作,要由提供HR专业支持的专家中心去完成,而不是并入共享服务中心。
专家中心的职责包括:◎人员招聘与配置;◎发展培养;◎ 薪酬;◎组织管理;◎沟通;◎ 组织设计;◎员工关系;◎工会关系;◎保障。
专家中心的HR专业人员为业务单元提供咨询服务,他们必须学习相关技术领域中的最佳实践,并应用知识针对性地解决公司问题。
作为内部咨询顾问的HR专家,他们的影响力来自自己的专长,而非在公司的职位。这些HR专家可以站在公司层面通过理解公司战略、文化、历史来为公司创造价值。此外,专家中心的HR专家也可以帮助业务单元筛选并提供外部专家资源。
(4)集成解决方案。集成解决方案和专家中心有几点不同:第一,集成解决方案是由来自多个专家中心的专家组成的团队,为业务单元解决问题;第二,跨多个HR部门或跨多个专家中心的集成解决方式,为共同存在的企业问题提供内部咨询服务。……这种集成解决团队能为公司创造极大价值,使公司能将某介组织的能力快速转移到另一个组织中,同时也简化了不同专家中心之间的协调工作。
框架三:制定人力资源价值创造的流程
价值创造的中心逻辑是水平的而不是垂直的,是基于流程而不是基于职能的,是团队合作而不是单兵作战。所谓“水平的”,是指长期以来关于集权与分权的争议本身是无解的,重要的不是层级权力,而是组织资源应该用于为客户创造价值。流程比职能重要,是指流程处理的是如何为客户创造价值,而不是把注意力放在职能部门或领导者身上。
二、共享服务组织成功的关键因素
关键因素一:明确客户需求
【让客户参与定义成果】……
【帮助客户了解战略性人力资源管理的重要性及人力资源策略的作用】……
关键因素二:厘清客户接口
【挑选合适的HR业务专家】共享服务中心中最具挑战的工作可能就是人力资源战略合作伙伴的工作了。他们既是业务单元中的HR代表,也是业务单元管理团队的成员。因此,他们必须对企业业务有全面的了解,同时对HR工作的专业内容也非常熟悉,才能为企业提供人力资源服务。在个人方面,这些HR专业人员必须在业务单元中取得信任,人们才会重视他们的建议,同时取得HR专业团队的信任以获得所需要的支持。在共享服务中心中,这个重要角色必须由那些与业务单元有所接触的资深HR专业人员来担任。首先,这不是为新人设计的发展性工作岗位,而是需要经验丰富、可靠的HR专业人员来担任;其次,这项工作不是短期任职,因为要充分了解一个业务单元可能需要花上好几年时间。作为战略合作伙伴的HR业务专家是延续业务单元管理团队一致性的关键。
【精通组织诊断】人力资源服务提供给业务的成果应该确保是直接从组织诊断中产生的。组织诊断工作需要HR战略合作伙伴建立起成功组织所需的组织能力模型,并把这个模型应用到业务中。
关键因素三:精确定义流程
【定义并使用提供人力资源服务的多种通道】让直线经理负责传统的HR工作,运用信息技术简化工作并提高工作效率,将HR工作外包或要求员工承担传统的HR工作。……许多公司往往担心共享服务中心会造成人力资源服务质量的下降,这种忧虑其实是没有根据的,新通道如果够完善,就能够维持高质量的人力资源服务。
【在客户与共享服务中心之间共享信息与服务】在传统的人力资源组织中,信息以“应知原则”分享,并非每个人都知道所有信息。在共享服务中心组织中,信息的分享同样遵循“应知原则”,但是一些重要信息,组织中每个人都必须知道。组织中每个人都应该知道客户的期望(对人力资源服务的期望)、成功流程的评价标准(人力资源服务成果如何达到客户期望)、服务提供通道及其价值的合理性(为达到期望的成果必须花费多少共享服务成本)。此外,共享服务中心必须分享他们从其他业务单元学到的东西。……将共享服务中心的信息共享有助于在整个HR群体建立起共享心智。
关键因素四:充分共享服务
1.【拆除HR部门内部的边界】也许妨碍共享服务中心成功运作的最大障碍是HR部门内部边界。……这些边界隔阂都阻碍了信息、工作、决策和激励的沟通。……消除边界隔阂的方法包括:建立超越个别目标的共同目标、通过职业生涯发展在部门内调动个人担任不同角色、消除边界隔阂的诱因。
2.【厘清共享服务组织内的多元化角色】共享服务中心若想达成目标,重要的方法之一是必须厘清新组织需要哪些不同于过去的角色。
HR战略合作伙伴不能只是传统的通才角色,他们必须直接向直线经理报告,负责该业务单元的HR管理工作,因此他们必须扮演人力资源服务供应商、业务单元咨询顾问、变革的超级辅导员等角色,而不再仅仅是传统的HR经理。
专家中心的HR专业人员不负责制定与执行政策,他们的工作是提供咨询与建议。
这些新角色需要一些新的能力,包括咨询顾问技术、诊断方法与技术、团队合作、流程管理。
3.【将共享服务组织的人员集中在一起】通常,共享服务组织的人员集中在一个场所内工作会较有成效……但继续待在原先任职的业务单元中会限制他们的服务能力。
……若将专家中心的专家们集中于一个新的独立办公地点,便向外传达了一个强烈的信息——专家中心的专家可以服务所有人和所有业务单位。
……他们(专家)大部分时间都在不同业务单元之间游走,诊断问题、提供建议。若缺乏一个归属的“家”,这些专家将孤立于专家中心之外,阻碍技能的分享和共享心智的形成。
4.【鼓励与指导团队合作】……
5.【尽快采取整合行动】任何组织变革成功的关键因素之一是,一旦阐明和宣布想法后,必须快速地采取行动。即使许多细节与流程尚未完成,但是从宣布到实际执行之间的时间差仍应尽可能缩短
6.【明确共享服务方式的成果标准】有3个要素可用以评价共享服务中心的成效。第一,客户价值可以用客户满意度作为评估指标。第二,人力资源服务成本可以用生产力分析来评估,共享服务的应用除了维持或提高人力资源服务的质与量,同时还要降低人力资源服务总成本及HR员工人数。第三,入力资源服务的成效可以从取得服务所花费的时间是否减少来评估。
……评价共享服务成效的指标必须在共享服务中心和专家中心开始运作之前就建立完成,此外依靠标杆进行评价可以进一步反映人力资源服务的成败。
三、必须关注的变化
【权力的转移】在共享服务架构下,权力从公司层面转移到业务单元。
【人性化感觉的降低】员工对人力资源服务的期望必须从重视人的接触转变为有效率地提供高质量服务。
【责任的增加】专家中心的HR专家的责任是提供HR专业顾问服务,他们必须熟知自己专长领域的最佳实践,同时与HR战略合作伙伴分享这些知识。评价专家中心HR专家的成果,就需要了解他们是否有能力为业务单元提供具体的建议,并协助业务单元的战略执行。
【共享心智的形成】共享服务模式的HR组织最常见的问题是,无法在组织不同的功能与角色之间建立共享心智。
【影子员工的出现】当HR战略合作伙伴未能为业务单元创造价值时,就很可能发生影子幕僚的情形。(直线经理寻求外面的顾问来执行HR工作,而不是使用公司的HR共享服务,就会产生“影子员工”。)
 
第5章  成为员工支持者
 
一、提高员工贡献的挑战
员工贡献已经成为企业的关键课题,因为企业希望用更少的员工创造更多产出,而实现这一点的唯一方法就是不仅要让员工贡献体力,还要让他们贡献头脑乃至灵魂。
二、理解员工贡献的框架
要成为成功的员工支持者,需要一个概念框架,用来界定HR人员在员工贡献方面可以做出哪些改进。
三、应对要求、资源不均衡的挑战
有3个方案可以用来解决要求、资源不均衡和员工贡献问题。第一,减少要求:帮助员工减轻工作负担,与现有资源达成均衡。第二,增加资源:帮助员工获取新资源,使他们能完成工作。第三,变要求为资源:帮助员工学着把要求转化为资源。
1.【减少要求】包括:设置优先级顺序、聚焦、流程再造
2.【增加资源】:
◎授予控制权,由员工控制完成工作的关键决策过程。
◎明确表达承诺:员工必须拥有可以引领他们努力工作的愿景和方向。
◎赋予挑战性工作:给员工挑战性工作,让他们有学习新技能的机会。
◎促进合作和团队协作:员工以团队协作的方式达成目标。
◎创造快乐文化:工作环境提供庆祝、娱乐、兴奋和公开交流的机会。
◎分享获得的报酬:员工可以分享工作成果达成后的收获。
◎沟通永不嫌多:员工可以经常和管理层公开坦诚地共享信息。
◎真正关心员工:每个人被有尊严地对待,尊重差异。
◎充分利用信息技术:员工能够使用有助于简化工作的信息技术。
◎发展员工能力素质:员工具备做好工作的技能。
3.【把要求化为资源】:
◎重视离职面谈
◎帮助新经理融入
◎周全考虑员工家庭因素
◎让员工参与关键决策
◎做好人员调配
 
6  成为变革推动者
 
一般响应变革的方式可以分为3种:行动适应、流程适应和文化适应行动变革聚焦于实施新方案、新项目或新程序(如实施新的组织结构、客户服务议程、质量改进或成本降低项目);流程变革聚焦于完成工作的方法。公司首先确认核心流程,然后通过工作简化、增值评估和其他再造工程尝试改进这些流程。文化变革则发生在那些对开展业务的基本方式重新定义的公司中。
HR人员作为变革推动者应培养企业处理这3类变革的能力。他们必须确保行动方案被及时定义和执行;确保流程的停止、启动和简化;确保组织的基本价值经过辩论并根据业务环境的变化被恰当地调整。然而,思想上对变革做出承诺很容易,但付诸实际行动却很困难。成功的HR变革推动者必须将抗拒变成决心,将计划变成结果,将对于变革的畏惧变成对成果的期盼。
……作为变革推动者的HR人员必须认识到成功变革有哪些挑战,并制订计划迎接挑战,才能把变革的愿望转化为变革的能力。
一、行动和流程变革:打造变革能力
步骤一:确定打造变革能力的关键成功要素
◎领导变革:有一位发起人负责发起和领导变革行动。
◎建立共同需求:确保每个人理解为何需要变革,以及变革的需求远大于变革的抗拒。
◎塑造愿景:清晰描述对变革的期望成果。
◎动员承诺:识别关键利益相关者,让他们参与变革并做出承诺。
◎改变体系和结构:使用HR工具和管理工具(人员配置、发展、考核、奖励、组织设计、沟通、制度等),确保变革根植于组织的基础架构中。
◎监控进展:定义标准、里程碑和实验,以评价和展示进展。
◎延续变革:通过计划执行、追踪和持续承诺,确保变革落地。
步骤二:评估关键成功要素目前的管理情况。
针对(上述)7个要素进行评估和讨论,就能显著提高任何变革行动的执行力。在评估过程中最重要的不是得分,而是得出分数的讨论过程。HR人员应该提出问题,指出基本假设,例如:“你为什么对这项要素这样评分?你的证据是什么?你的观点来自何处?”
步骤三:为每个成功要素确定改进方法。
HR人员常犯的一个错误是认为他们必须发动和控制所有行动才能让变革实现,其实不然。HR人员作为变革推动者,主要的工作是指导那些负责变革的人选择明智的行动。
步骤四:持续性地回顾7个关键要素。……
二、文化变革:改变心智
(以下5个步骤反映了HR人员在成功的文化变革角色中的核心)
步骤一:定义和澄清文化变革的概念
要了解一个组织的文化,需要关注组织中人员的共享心智。共享心智是指组织中人员共同的自发思考,自发思考引领组织中的个人下意识的行动和思考,这些未经审视的行为与思维是自发且自然的,是“做事方式”的一部分。
自发思考可能会常见于4个组织流程:工作流、决策/权限流、沟通/信息流、人力资源流。工作流指组织内工作的分配和执行;决策/权限流指组织中的决策过程及权责分工;沟通/信息流指组织内信息的产生和分享;人力资源流指组织对待人员的方式。
每个流程相关的共享心智都来自信息和行为。信息提供员工自发思考所需要的资料,员工获得的信息越多,就越可能呈现共享心智。信息的来源有很多,范围很广,从正式的人力资源制度到员工之间的非正式交流。信息越可靠、一致,就越可能产生共享心智。
……如果要改变共享心智,企业高管必须传递新的信息信号或改变员工行为。
步骤二:清楚说明为什么文化变革是业务成功的核心
对公司文化的最大挑战不是定义及形成文化,而是持续不断地调整文化。
文化变革的关键之一是认识到新文化必须匹配业务需求的改变。
步骤三:评估当前文化和未来文化之间的差距
步骤四:找出推动文化变革的替代方案
根据一些企业的经验,文化变革行动可分为3种:(1)自上而下一指导式;(2)横向——流程再造;(3)自下而上——授权。用一个简单的比喻来说明:当你在散步时,有一只蚊子停在你的手臂上,你会做什么?自上而下的方法要确保不受蚊子的叮咬,因此必须设计监管方法,训练人们避开蚊子出没之地、穿长袖、研究招来蚊子的原因。流程再造的方法会将行为导向排干沼泽、喷洒驱蚊剂、阻止蚊子叮咬等方面;而授权方法就是当蚊子停在你的手臂上时立刻打死它。
步骤五:整合多种方法,制定文化变革行动计划……
文化变革的启示:
第一,文化变革必须能为公司客户创造价值。……文化变革必须根据客户需求改变企业认知,来提高公司的竞争地位。
第二、……HR人员必须同时考虑自上而下、自下而上和横向的方法,来打造文化变革。
第三、……有关文化变革的理想多过事实,不过通过对所期望的文化持续不断地投入精力,旧文化也可以被转变为期望的新文化。
第四、……善用HR人员的企业,更有可能实现文化变革。
第五、管理文化变革已成为企业对HR人员提出的一个新期望。
三、作为变革推动者的人力资源专家
HR的四种角色:(1)催化剂、倡导者、发起人;(2)引导师;(3)设计者;(4)示范者(HR人员不能只是鼓吹文化变革,他们必须成为变革的一部分。他们需要亲自感受并切身体验文化变革);
 
第7章 人力资源部门的人力咨源管理
 
我们常看到HR入员本身像“光脚的小补鞋匠”,他们制定制度、提出建议、协助其他人员和部门,却未能把人力资源管理的原则和方法运用于自身。
一、战略性人力资源:将业务战略列为人力资源的优先工作
战略性入力资源指将HR工作与业务战略相结合。
【战略性人力资源和战略承诺的实现:定义组织能力】企业的组织能力包括实施战略需要的流程和方法。许多研究战略的学者认为,组织能力是制定战略和执行战略之间脱节的重要原因。战略性入力资源明确了组织成功的关键是有效地结合业务战略和入力资源活动……
二、人力资源策略:塑造人力资源职能
人力资源策略是指为HR工作制订计划、设立目标和明确工作重点。
战略性入力资源的目的是保障公司具备达成业务目标所需的资源,而人力资源策略则是定义人力资源职能所应创造的价值。
……人力资源策略通过以下3点来塑造入力资源职能,它们分别是:定义HR部门的产出,给出HR部门所需资源的合理说明,为HR部门的各项工作设置优先级。
三、人力资源组织:通过组织诊断建立人力资源管理框架
入力资源组织是指诊断及优化人力资源职能,从而提升人力资源服务的流程。
人力资源策略设定了HR部门的目标,而人力资源组织则提供了达成这一目标的路径图。
步骤一:定义组织模型(共享心智、胜任力、绩效、治理、变革能力、领导力)
步骤二:建立评估流程
步骤三:引领改进管理的实践
1.【共享心智】……
2.【胜任力】研究显示, HR专业能力分4类:业务知识、人力资源服务、变革管理和个人信誉。在对一个组织进行能力评估后,并确定出其目前的能力和所需能力之间的差距后,就得选择以下3种方法之一来改善:购入人力资源能力,培养入力资源能力或借用人力资源能力
3.【绩效】谈到绩效管理,HR人员自身往往是最大的敌人,尽管他们设计并提倡公司的绩效管理流程,却未能应用于本部门。
4.【治理】治理是指提供人力资源服务的组织结构和与其相关的基础事务流程建设。
5.【变革能力】HR部门通过设计一系列的流程来厘清自身的工作,进而帮助企业成功。
6.【领导力】担任这些职务(人力资源的高级职位)的人直接向公司CEO或总裁报告,他们所面对的挑战是如何建立和变革组织文化。由于这一工作极具挑战性,因此符合这种任职资格的人才也非常稀缺。
步骤四:设定工作优先级……
 
 
 
 
 

原文始发于微信公众号(人力资源同学会):戴维·尤里奇《HR人力资源转型》读书笔记

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