DDI 《培养接班人》读书笔记

威廉·白翰姆《培养接班人》
DDI 《培养接班人》读书笔记
1  为什么要建立入才加速储备库
为何要从企业内部培养领导者
在企业内部培养自己的领导人才,其中一个关键好处就是它向公司员工传递了正面信息。从内部提拔员工可以助长士气,对于建立积极的企业文化也很关键。人们希望加入并留在一个致力于培养自己内部员工的企业。高潜质员工离职的首要原因就是他们晋升的速度太慢。……反过来,如果不注重在内部提拔员工,企业就可能会流失对一个组织来说最有价值的资源,即优秀员工和他们的智力资产。
自培人才战略比从外面猎寻人才也便宜许多,内部提升的员工薪酬通常低于外聘人才。此外,不要忘记搜寻人才的成本,以及从外部招来的人在熟悉新工作和新环境上所花费的时间。
一般来说,和外部人员相比,企业通常对内部候选人的优势与劣势了解得更加清楚,并掌握更多、更好的有关其业绩的数据。因此,企业可以根据更多信息作出更准确的选择,这在选择高管人才时尤为重要。在高层职位上,错误的招聘决策不仅成本昂贵,而且对企业还具有很大的杀伤力,致使士气低落,股价下跌。
第2章 人才加速储备库:基本理论
一、人才加速储备库
它并不是为每个高级职位指定一两个精选的目标候选人,而是从总体上为高管岗位培养一群高潜质的人才。顾名思义,储备库成员的进步是加速前进的,它通过富有挑战性的工作和特派任务,为员工提供最好的学习机会和曝光度。储备库成员有一个指定的导师( Mentor ),并接受更多的培训和专业培养,同时,他们也会得到更多的反馈和指导。高层经理在人力资源部门的协助下积极地追踪储备库成员的发展和准备状态。
人才加速储备库的大小取决于高层管理职位的多少、企业想从中挑选来填补目标职位的候选人数量,以及企业的发展速度。
一个大型企业可能有两个人才储备库,一个起点是主管级和专业人士,另一个起点是中层经理。
二、人才加速储备库的运作方式
1.阶段一:提名、确定高潜质候选人
2.阶段二:诊断发展机会
用加速发展中心来评估优势和发展需求。……反馈评估结果,决定发展的优先次序。
3.阶段三:制订培养方案
高管资源委员会确定储备库成员的工作任务、特别培训或是高管辅导,并监督整个过程和完成情况。……根据诊断结果,确定现有或者新任务的发展目标。……储备库成员在主管和导师协助下确定发展领域和战略。
4.阶段四:确保发展计划的执行/记录成长进展
5.阶段五:评估进展,设立新任务
第4章 人才加谏储备库,基本问题及解答
在很多企业中,人才加速储备库的引入代表着重大的企业文化变革,提供了调整企业的业务战略、学习文化或环境、职责、评估系统、战略性人才管理系统以及员工个人领导力开发方法的重要机会。
1.何时是让员工进入人才加速储备库的最佳时机?
虽然人才加速储备库对任何层级和年龄的人都是开放的,但是通常会有一个大多数成员进入储备库的典型岗位点或层级。
5.企业在第一年应该以什么样的速度发展人才加速储备库?
我们强烈建议企业在开始时戒急勿躁,第一年可以只让12至40个人进入人才加速储备库,具体规模取决于企业的大小和对领导人才的需求。
7.是否应该在企业内广泛宣传人才加速储备库的存在?
广泛宣传的好处:◎广泛宣传储备库的存在,会使储备库成员有良好感觉。他们可能更愿意留在公司,因为感觉自己是精英团队的一员。◎建立一个储备库会令那些不在储备库中的员工有一个奋斗目标。如果企业有着稳定、连续、紧密的选拔标准,企业就可以宣布,达到标准的员工将进入储备库,这对企业是有利的。
广泛宣传的缺点:◎软弱的主管会因为压力而让某个员工进入储备库,而不是因为该候选人够资格。◎知道储备库的存在,会让那些不在储备库中的人不高兴,感觉不受重视,可能会带来很高的流失率。
我们发现,如果就人才加速储备库的存在进行沟通,更明确地阐述入选的标准以及储备库的重点,企业会更加受益。……清楚地说出这个目标,指出未来的参与机会,就可以尽量减少那些还没有准备好参加储备库员工的挫败感。
8.是否应该告诉人才加速储备库的成员,他们已被选中?
肯定应该告诉他们,因为要让他们自己选择是否加入,从而让他们参与规划自我发展的每个阶段。(企业领导力协会调查显示,只有三分之一的企业是这样做的)
9.未能加入储备库的员工会怎么样?
公开人才加速储备库成员的名单很不明智。实际上,名单应该保密。
第5章发掘高潜质人才
一、提名标准
为了让提名流程发挥作用,企业需要一套统一的标准来评估候选人。提名表格通常涵盖了这些标准,每一个候选人都要填写。这个表格应该包括入才加速储备库成员“必须达到”的标准。例如:◎最低的教育要求。◎最短的本单位在职时间。◎必需的主管/管理经验。◎具体的培训、经历或是技能。……P61。
除此之外,这个表格还应该包括高级职位的种种关键评估要素。例如:◎利润绩效追踪记录(职业成就)。◎发展倾向。◎战略性思考。◎成为战略性领导者。◎总经理或是达到其他人才加速库目标水平的抱负。◎人际和领导技能,如正确的自我认识、风格的灵活性。
大多数企业使用六个或是更少的指标。
总的来说,我们认为,提名表格应该把重点放在多数候选人现任工作上可以被观察的领域。
由于提名程序的目标是找出(而不是诊断)人才,因此,聚焦某一小部分基本特性可以形成一个有效流程,在企业内部广泛撒网。高管资源委员会是提名表格的最终使用者,所以他们有责任去设计表格。
提名表格所使用的评级标准应该非常简单。我们发现用以下三级评估标准就足够精确了,例如:
◎需要培养——在此领域需要发展。◎优势——在此领域表现出明显的优势(也就是说比大多数人都强)。◎精通——在此领域应该能够作出有效的业绩。
必须提醒评估者的一点是,应当用未来的标准评价候选人(如总经理的水平),这样可以保证标准的一致性。
因此,在为人才储备库提名的过程中,企业常常会特别关注员工对于公司成功的影响,以及他们是否有离职的风险。
二、建立公正、有成效、高效的提名程序所需的关键因素
1.设定人才加速储备库的规模
人才储备库的规模取决于许多因素,包括企业的成长、员工预期的退休状况、现有储备库成员的质量和数量、可供培养员工的资源(导师/培训/轮岗)等。……在大多数有人才加速储备库的公司,储备库的规模是全部员工人数的1%到2%。
把入才加速储备库成员分成不同等级,可以让企业为不同潜质的成员制定不同的培养战略。
一旦将人才加速储备的总体规模确定下来后,就应将储备库成员的名额分配到企业各个部门中。
2.谁参与提名
所有现任资深高管和主要的业务负责人都应该负责推荐。他们应和下属员工沟通进入储备库的标准,然后推荐人才。……大多数经理在员工会议上讨论标准来确定人选,还有些经理允许下属毛遂自荐。
3.高管资源委员会的角色
被选入战略人才加速储备库的员工,既有特殊关键岗位也有综合性管理职位的目标入选。人力资源部门的主要任务是协助整个流程的进行并完成文书工作,毫无疑问,提名由最高管理层亲自负责和批准。
4.人力资源部的角色
他们要确保高管资源委员会和其他推荐的高级经理人正确地理解和使用选拔标准,正确地理解和使用选拔标准,必要时还应富有建设性地对某项提名提出疑义,指出提名推荐与业绩或相关人才数据之间可能并不相符的地方。人力资源部门的代表还要确保表格填写的正确性,向高管资源委员会提供概要性的数据用以比较候选人,并找到候选人名单上的漏洞。通常,人力资源部也要统计候选人的多样性,让高管资源委员会了解公司在此方面的现状。人力资源部应准备一份候选人名单,以及每个候选人在各项推荐指标上的评估级别。
我们并不建议把对候选人的评估缩减到用一个总分或者各项指标的平均分来处理。P69
有效的人力资源部门可以作为潜在候选人的独立信息来源。
三、会议:作出最终决策
根据人力资源部门整理的背景信息和提名推荐,高管资源委员会将在专项会议上最终决定谁能进入人才加速储备库。
1.管理候选人名单——区分讨论的优先次序
可以将候选人分为以下四类,用这种方法来决定讨论的优先次序:
◎表现突出的候选人;◎有争议的黑马;◎边缘线上的候选人;◎不太可能的候选人。
很显然,应该快速确定那些不太可能的候选人,限制对他们的讨论时间。大部分时间应该用于讨论黑马和边缘线上的候选人。而在比较公司各方面情况时,那些表现突出的候选人会得到相应的评估(议程5)。
2.对候选人进行个别讨论
精简了最初的名单并区分了优先次序之后,对于候选人的逐个实质性讨论就开始了(议程4),其目的是根据提名推荐资料和可以了解到的业绩、可观察到的数据,衡量每一个候选人的潜能。这种讨论是提名推荐会议最基本的部分。
围绕单个候选人进行深度讨论非常重要,讨论应围绕既有的支持性数据展开。
3.在考虑多元化因素之后,确定人才加速储备库的最终人选
列出初步的选拔结果,然后评估其正确性、一致性,以及文化、性别、职能和地域的多样性(议程5 ),同时也要评估其是否符合企业战略。
4.确认并实施沟通战略
必须与被选入人才加速储备库的成员沟通高管资源委员会的决定,同样也要与成员的支持者进行沟通(议程7)。委员会应该指派一位委员(或是人力资源代表)邀请每一位候选成员进入人才加速储备库,概述其利益、责任和期望,以及今后的培养步骤。与候选成员进行交流的招募人,从本质上说承担着招募他们进入人才加速储备库的责任。但是,这位招募人应该描述现实的期望,而不是夸大可能的机会。记住,员工有权选择不加入储备库并无需承担什么后果。一旦员工选择加入人才加速储备库,委员会指派的代表也应通知该员工的直接主管(除非该员工很快就会被调动)。员工的主管将成为加速培养该员工的关键盟友,因此,让主管尽早介入并积极寻求其帮助很有必要。
5.为会议做好准备
必须强调所有各方认真准备的重要性,委员会成员必须非常熟悉被推荐人,审查他们的职业生涯、以往的评鉴和业绩资料,以及提名推荐的基本原因和面临的挑战。
7.仅仅发掘人才还不够
而真正成功的企业只会将提名推荐过程看做继任管理系统的第一步,接下来要迅速行动,把合适的人选培养成机敏灵活的领导者。
第6章定义未来的高管
一、目标岗位级别
企业首先要为人才加速储备库选择目标岗位的级别。合适的目标层级取决于企业预期的成长速度、高管离职率、企业结构以及管理人才的层次。目标岗位级别包括如下范例:
◎总经理及以上级别。总经理一般负责企业内的好几个部分,而不只是某一个职能部门或者业务单元。
◎战略领导人。战略领导人为企业拟定较高层次的发展方向。
◎厂长。在第2章中我们提到,一些制造型企业的人才加速储备库专门将培养目标定为厂长的岗位。这个职位低于总经理,战略要求也不那么高。
◎向首席高管直接汇报工作的级别。有些大企业将人才储备库的目标定位于此,这个级别远在总经理岗位之上,也是需要进行战略思考的最初级别。
二、定义你的所需
DDI公司对主管、经理和高管职位进行了1000多项研究,发现了许多描述领导属性的不同方法。我们发现,可以用以下四类信息来详尽地了解高管候选人的优势和弱点:
◎工作历练/先前的经验(他曾经做过什么);
◎组织知识(他知道什么);
◎用行为定义的能力(他能做什么);
◎性格缺陷和其他个性特征(他是什么人)。
三、工作历练/先前的经验
工作历练描述的是员工在成为高管之前应该经历、或者至少应该曾经参与过的各种管理情境。
缺乏必要的工作经验,比其他因素更妨碍高潜质员工获得他们希望的晋升
如果没有继任管理系统来给员工提供工作历练的机会,晋升往往只能靠运气。
用于描述历练的措辞可以通过定义具体的管理责任来帮助判断,例如,“管理高速发展的业务”而不是“经历过高速发展的业务”。最好是描述出具体的工作历练,而不是仅仅列出工作头衔
企业应该谨慎地确定最重要的工作历练,决定哪些挑战是储备库成员一定必须经历的。
四、组织知识
组织知识指的是员工了解企业运营的程度是否达到了高管的水平。包括以下领域:
◎各个职能部门(市场、销售、生产、国内/国际);
◎流程(核心流程、业务流程、辅助流程);
◎系统(长期规划、预算、薪酬等系统);
◎产品与服务。
要想成为一名卓有成效的总经理人才,储备库成员必须了解企业的各个职能部门,以及各个职能部门之间的相互联系。
企业应该让员工自己提交一份报告,并在面试中询问其所涉知识领域的情况。
五、用行为定义的能力
能力( DDI公司称之为维度)用来定义一系列与工作成败相关的行为、知识和动机。DDI公司发现,关系到高管成功的各种能力一般可以分为四个主要领域:人际技能、领导技能、商业管理技能和个性特征。如表6-2
2020《培养接班人》
 
用能力将企业的愿景、价值观、战略和目标转换为可以被继任管理系统关键因素所支持的通俗语言很有用,因为“信任”、“客户服务”这样比较抽象的价值观很难去评估或者培训。我们可以将这些概念重新整合,融入用员工所展示的行为来定义的能力。我们称之为“用行为定义的能力”。简单地根据行为来定义能力还不够,还必须检验这些定义在理解上的准确性和可靠性。这一点很重要。
在制订高管能力定义时常见的错误是彼此重叠
我们的经验表明,在高管层级上,通常10-18项能力可以充分描述出目标水平。有些企业只需要列出10项能力就行了。
缩短清单的另一个方法是将相关的能力按类别划分。DDI公司在某项研究发现,企业可以将能力划分为四大类别:
◎人际技能:与他人进行互动的行为,如“富有影响力的沟通”和“建立战略关系”。
◎领导技能:与领导他人有关的行为,如“辅导与教育”“变革领导”和“委托授权”。
◎商业管理技能:与业务、技术方面相关的行为,如“制定战略方向”“敏锐的全球意识”和“制定运营决策”。
◎个性特征:稳定的个人性格、能力或者倾向,如“积极”“适应性”和“活力”。
无论使用什么样的分类方法,同一类别中的能力应该彼此相关,不应重叠,并且用同一套评估系统始终如一地加以评估。
【评分等级】评估能力时使用的评分等级也应谨慎考虑。良好的能力定义有可能因为糟糕的评分等级而削弱其可靠性。
开发出清晰、可靠、具体和线性的行为标准来描述评分等级中的每一点,是件很花时间的工作。它需要广泛的研究,并且需要最终使用该评分等级的高管们共同参与……
DDI 《培养接班人》读书笔记
2020《培养接班人》
六、高管性格缺陷和其他个性特征
当提拔员工进入高管阶层时,非常有必要考虑员工的个性特征。员工的个性特征包括个人的特质和性格,其中有些能够帮助员工成功(也就是优点),有些则会令员工失败(也就是性格缺陷)。
最简单地说,个性特征能够预测某人在某种情况下有可能采取什么行动,或者能够解释他为何那样行动
1.导致失败的性格缺陷
“高管性格缺陷”这个词用来描述高管由于负面的个性特点有可能带来的错误行为,它是高管们的致命弱点。
其他常见的性格缺陷还包括依赖性强、爱出风头、遇事逃避、异想天开、不知不觉、完美主义、害怕风险等。(附录6-4列出了根据对大量企业研究得出的高管性格缺陷清单)
企业高管过度使用自己的某项优势往往会过犹不及,变成了性格缺陷。
这些个性在某个级别的岗位上也许是正面的,然而到了更高的级别,也许就会出现问题
有些性格缺陷不是来自优点,而是某些轻微的负面特性,在某些层级往往被忽视,而在上一个层级却会加剧,变成问题。
2.引领成功的优点
正如有些性格缺陷会令高管失败一样,也有一些个性特征能够促进正面的领导行为。
3.怎样才是衡量个性的最佳方法
任何领导人能否成功,主要取决于他的实际行为而非个性。个性仅仅和它们在正面或负面行为中展现出来的程度有关。
在实践中,企业应该用能力来定义目标职位或层级。性格测试则可以(而且应该)作为优点和缺陷方面行为证据的补充。
5.认知能力和动机
从广义上说,个性特征也包括认知能力(如智力)、动机和价值观等属性。我们很难提高自己的认知能力。不过,人们可以借助勤奋和常识超越认知能力的限制。我们还是倾向于从实用的角度,也就是用“判断力”、“学习能力”等基于行为的能力来描述认知能力。
动机是另一类可以用能力语言描述的个性特征。
七、确定高管特质
我们发现,小组讨论企业愿景是启动流程的极佳方式。首先,我们请高管们总结企业未来面临的挑战和机遇,如新技术的发展、政策的改变、来自竞争对手的压力等特点。然后,进行头脑风暴,讨论这些因素可能衍生的结果、企业必须作出的变革、在这种环境下领导者面临的具体挑战,以及需要哪些技能以应对这些挑战。接下来,我们请高管们描述企业需要什么样的领导者来解决问题、克服障碍、把握机遇,以及管理那些不可避免的变革。
我们不会直接要求高管们列出一个能力清单,否则,他们肯定会写一些毫无意义的空话套话,什么“工作努力”、“忠诚”、“自尊”、“有创造力”之类。相反,我们请他们定义未来高管所扮演的角色,企业需要完成哪些任务,建立哪些价值观,对于每个角色而言哪些行为非常重要等。我们也请他们列出所需的组织知识类别,定义人才加速储备库成员到达目标岗位级别之前必须经历过的工作历练
我们对目标岗位层级上的高管进行访谈,询问有关他们工作岗位的情况,以及这些工作岗位上的变化。然后,我们总结所有这些渠道的信息,归纳出根据行为定义的能力(依据DDI公司高管能力分类法)、工作历练和组织知识。考虑到企业高管团队最终对这些特质负责,因此,接下来我们请资深经理们校订这张能力清单的初稿,以确保它能够代表企业的关键需求,使用的语言清晰而令人信服。最后,我们让所有目标岗位层级及以上的高管们对清单上的各个项目进行评估、排序和修订,然后产生最终的列表
如前文提及,高管性格缺陷的清单来自对普通缺陷的研究,通常不需要根据企业情况定制。
如果高管特质定义不明确或者不可靠,就会让相关人士把无数时间浪费在讨论定义和标准的细微差别上。
附录6一2组织知识领域
组织知识分为四个领域:职能、流程、系统以及产品、服务和技术。
1.【职能】企业高管必须了解各个职能部门如何运作,以及他们之间如何互相联系,才能有效承担管理职责。
2.【流程】
◎核心业务流程——创造对外部客户有价值的产品或者服务的有形活动。
◎驱动业务流程——为核心业务流程提供投入。换句话说,驱动业务流程向核心流程提供所需的原材料。
◎辅助流程——核心流程和驱动流程使用并分享的一系列资源。
3.【系统】组织知识的第三个方面是系统知识,资深经理对企业内部系统运作的了解程度。
4.【产品、服务和技术】组织知识的第四个方面是熟悉核心的产品、服务和技术。
第7章诊断员工优势和个入发展需求
三、评鉴工具
情境模拟——通过观察模拟情境中的行为获得对高管能力和性格缺陷的专业评价。
在加速发展中心的情境模拟中,不同的专业评鉴师将对模拟的每个部分进行评估。使用多位评鉴人员进行评估有助于消除一些无意识的偏见(多位评鉴人员还可以就所观察的行为提出不同的看法,从而提高公正性和客观性。在评鉴师撰写好自己负责的模拟部分的报告之后,评鉴小组就会开会讨论每位模拟参与者。这一讨论过程被称为数据整合,是人才加速发展中心的核心
多角度(360度)调查——有一些人比较熟悉该员工的行为弱项和目标能力之间的差距。将这些人的看法和该员工自己的看法相比较,利用纸笔或网络方式进行问卷调查,调查结果采用匿名方式进行公布。……必须考虑谁来填表……很多企业由组织来决定人选。
准确评价某些能力是不可能做到的,因为评估对象从来没有机会展示这些能力。……在考察对象对其他评鉴结果抱有抵触心理时,更容易接受多角度反馈的结果。我们建议,在作选拔或任命决定时不要使用多角度工具。
多角度(360度)访谈——这是一种基于访谈的系统方法,从很多与被评估人共事的人那里搜集能力和性格缺陷方面的信息。这一方法与多角度调查所用的方法相似,不过操作的方式不是问卷调查,而是访谈。
通常,要把考察对象安排在最后进行采访,以便将提问集中在早期采访中出现的一些问题上
所有的360度访谈都必须保密。采访者撰写评估结果并将其提炼为一组核心主题,然后反馈给个人或公司。
性格测试——对与性格缺陷有关的内在个性特征(如社交能力、调节能力等)进行客观的衡量。
性格测试是一些自我报告式的问卷,用于衡量一个人的内在特征。……随着一个人职务的逐步提升,其性格在公司内所能影响的范围越来越大,因此,个性格特征也就越来越重要
认知能力测试——这是基本的智力测试,而智力是某些能力的组成部分。
认知能力测试本质上属于智力测试,用来衡量一个入的危机思考和根据实际情况作判断等能力。……有时间要求的测试(编注:限定完成时间的测试)不太适合高管,……认知能力与成功之间的联系并不是非常密切。
行为面试——用访谈考察过去的工作经验与高管特质(能力、性格缺陷、挑战、组织知识)之间的关系。
行为面试搜集过去的工作经历中与未来的岗位职责有关的具体事例。……传统上,行为面试主要被用做人才选任的工具。
临床心理专家——由具有执业资格的专业人士进行心理评估,帮助培养或挑选具体的人员,评估主要是通过性格测试和临床访谈进行的。
第8章 了解并规划个入发展需求
为了使其评估结果行之有效,储备库成员必须完成六项任务:
◎理解组织的“高管特质”(包括工作历练、组织知识、能力及性格缺陷四个领域)及其对目标层级职位的重要性。
◎理解评估的结果,因为这些结果与“高管特质”相关。
考虑评估的结果与以下三个方面的关联:来自360度全方位工具的反馈,业绩评估讨论,以及朋友、家庭和同事的评论。
◎针对四类高管特质,拟订优势和发展需求列表。
◎认清高管特质信息是如何结合在一起的。例如,员工需要了解其能力和性格缺陷在过去有着怎样的关系,在更高层的职位上他们又会有怎样的关系。此外,必须纳入培养规划的各种发展需求也常常是相互关联的。例如,某人的创业能力也许很弱,同时也很少接触企业的市场营销活动(而这是一个知识领域)。在这种情况下,必须同时培养两个方面才会有效。
◎针对四类高管特质,安排发展需求的优先次序。
第9章 发展战略的选择
五、发展能力
事实是:有些能力很难发展,组织最好发展那些更容易改进的能力。
在人才加速储备库筛选系统里,难以发展的能力通常会受到更多的重视,因为不太可能提高这些领域的能力。在决定一项能力是否易于发展时,一个主要的考虑因素是储备库成员是否愿意努力提高它。这极大地反映了该项能力得到的重视程度。如果储备库成员不看重某项能力,他们就不会费力去提高这项能力。
此外,诸如重视学习、适应能力和准确的自我认识等能力,可以告诉我们成功发展其他能力的可能性。如果储备库成员不能很好地应对变化或者接受新的学习环境并获得成功,他们就有可能在发展难以培养的能力时感到很棘手。而另一方面,那些在这三方面具有很强能力的成员常常会战胜困难,进而提高那些很难发展的能力。
1.通过培训和任务培养能力
2.通过短期经历培养能力
3.通过教练的辅导培养能力
4.处理难以发展的能力
请记住,有些能力特别难以发展。如果人才加速储备库的成员在其中一个困难领域很弱的话,管理者需要协助或辅导该名成员。以下是处理这类情况的一些建议:
◎讨论某些能力的优势如何能够克服另一个能力的相对弱点。例如,授权委责能力的优势就能够弥补相对较弱的创新能力。管理者可以帮助储备库成员理解:有时让别人去负责创新,效果会更好。
◎将员工分配到能最大限度地淡化弱点、强化优势的岗位。如果这名员工在很多能力方面都不强,那么此人就不会入选人才加速储备库。同时,储备库成员还应该有机会改善自己的薄弱领域。
把优劣互补的两个人分配到需要两者能力相结合的岗位,这也给他们提供了互相学习的机会
◎提供自我发展的建议。尽管挑战很大,成效却可能很小,但是难以发展的能力还是有可能得到加强。
◎引进专业教练来帮助该员工实施上述建议。
第10章 在任务中成长
一、发现任务机会
以下是一些潜在的机会:
1.横向调动;2.工作组任务;3.短期海外任务;4.客户和销售任务;5.拓展当前任务:要实现某项学习目标,并不一定要把成员调入一项新的工作中去。有时改变一下成员当前工作的范围、责任和方向,也能实现这一目标。6.设立新岗位;7.临时代理任务;8.工作交换:公司可以让高管交换工作职责来创造发展机会。
有这样一位CEO,他认为培养副总裁的最佳办法就是让他们每三年交换一次工作。他觉得这样做能给他们的新工作带来新的视角,焕发新的活力。他还说,这降低了工作的竞争性,因为他们知道总有一天自己会接替他人的位置。
二、一项任务应该持续多长时间
人才加速储备库成员执行一项任务的任期长度应该是能获得适当的成果,或者学到必须学到的东西,但不要超过这个时间。恰当的任期长短依情况而定,取决于职务的性质、所发展的能力、学习者的能力、需要和给予的支持,以及业绩目标。……通常最有价值的学习收获来自于发现自身错误并采取行动来弥补。
分派到某个培养职位上的成员如果知道自己的任期有限,而且有着明确的学习目标,那他们就会忙于学习。他们将会寻找能够发展并能运用新技能的机会,而且一定会尽可能地观察、体验和吸收。
当人们面对挑战,需要显示自己在有限的时间内能做什么时,就形成了学习的紧张感,也即学习的动力和欲望。人们总是把自己在新兴业务或者在企业全面变革中的角色看成是了不起的学习经历,主要就是因为这种紧张感。通过规定紧张而实际的任期期限,并帮助学习者设定适当的拓展目标,经理们可以在任何职务中创造出学习的紧张感。
三、拓展职务:什么程度最为合适
在给人才加速储备库成员安置工作时,一条总的经验是:工作职责变化越大,学到的东西就越多。另一条经验是:岗位职责的范围越广,学到的东西也会越多。这两条经验法则背后的假设是:最有效的职务会挑战人们的能力,迫使他们运用新的、未经验证的技能
储备库成员“双级跳” 连升两级使得这些快速升迁者失去了先前同僚们的支持和先前上司的指导,因为他们现已成为其直接下属。因此,升迁者必须迅速学会了解并适应全新的组织和社会结构。
如果企业考虑把储备库成员调入一个他没有足够背景的职位上,我们建议在作最终决策前,最好作一项综合能力评估,同时对该成员的背景和动机进行全面考察。
第11章 通过短期体验成长
以下是一些短期学习体验的案例
1、企业内部的体验;2、与客户、销售商或外部机构接触的体验 ;3、与社区或行业组织接触的体验;5、短期体验的实践;6、培养社交技能
经验告诉我们,很多(而且越来越多)即将跨入高管行列、专业才能很强的人并不具备高管职位所必需的社交技能。
许多新任命的高级经理们并不清楚在现场访问或款待客户时应该怎样做,这在很大程度上是由于他们没有机会看到经验更丰富的高管在这些场合中的表现
管理实习生在为公司高管作助理时学到了适当的高管行为。实习生什么都做,包括开车把高管从一个会场送往另一个会场,拎包、跑腿等。重要的不在于实习生做了什么,而在于他们亲眼观察到了高管们的工作及行为方式。这样的工作并不令人兴奋,也没有挑战性,而且对于企业的成功肯定也不是至关重要的。……但是,这种职务确实让实习生了解到了一些高管必须具备的、更微妙的技能。例如:
◎意识到会场或餐桌上位置安排的重要性。
◎了解如何发送表示感谢和鼓励的短信。
◎能够应付临场发挥的场合。比如,高管会突然被问道,“请就企业的未来说几句”。
◎知道离开宴会的时机。因为许多人要等高层领导走后才能走,所以来访的高管不宜待得太晚。
◎了解何时应该邀请配偶和其他重要人物,何时不应该。
这些社交技能是必学的,而短期学习体验正是传授这些技能的绝佳方式。
第12章 通过培训和高管教育成长
在人才加速储备库系统里,培训能够促进储备库成员能力的发展,在一定程度上增加他们的组织知识,还能提高成员的积极性,强化企业的愿景及价值观。
随着个人职位的提高,正式培训越来越不适宜。
培训专家面临的挑战是,给中层和高层管理者培训的方式应该有趣、简短,并充分显示“实际价值”。
基本培训方式通常有三种:转型培训、指导性培训和特别培训。
一、转型培训
通常而言,转型培训是在个人升至主管、中级管理层或战略管理层时设置的,这时他们面临着工作技能、知识和职责要求方面的重大变化。转型培训由三个部分组成:
◎角色——个人在目标级别上的职责。例如,主管的角色可能包括教练、团队建设者、人才培养者。角色受工作内容和组织的价值所推动(例如,企业对多样性、客户服务和授权的立场)。
◎能力——实现角色必要的行为(技能)。例如,做陈述报告和领导团队可能是升职的必要技能。
◎体系——实现角色必要的组织体系和程序。例如,新主管必须了解企业的业绩管理方式和预算体系。
1.过渡到基层主管职级
时教授角色、能力和系统方面的知识。首先,受训者学习实现工作成功的角色重要性(如业绩辅导)。然后,他们学习与这些角色相关的企业制度(如业绩管理系统)。最后,他们要学习、实践和接受如何帮助直接下属确定目标并考察进度所需要的行为技能的反馈。
行为典范培训模式的学习程序
通过行为典范可以很好地发展一对一和团队的交流技能,例如,达成小组一致意见或者引入变革。包括:
·讨论所教的行为(技能)如何对重要角色或职责产生积极的影响(如成为教练)。
·决定行为的基础步骤或程序(如有效辅导的步骤)。
·观看有效采取适当步骤或程序的正面典范的视频(如有效的辅导交流)。
·在交流中练习采用交流步骤或程序,然后接受反馈(在每个模式中每个人都进行练习,接受反馈)。
确定在很多具有挑战性却又很实际的情况下,这些步骤或程序如何实施。
·规划在岗位上的应用。
把整个组织的系统和形式运用到实践过程中。
2. 过渡到中级管理层
对于新上任的中层管理者,行为塑造法升为推荐学习方法,但是应该再加以发现式学习和经验分享。
3.过渡到总经理级别
当某人达到总经理级别,他就必须要参与制定战略和长期规划,必须从整个企业的角度来考虑事情。在这一级别,转型培训更多集中在角色上。一般来说,如果达到总经理级别,个人就已经发展了足够的行为能力,如规划能力或领导能力。如果没有发展足够的能力,应在每个具体情况和规定的基础上处理这些不足(参阅第13章)。而且,个人应该已经或者将会掌握组织的知识,唯一缺乏的就是对角色的了解奇怪的是,越来越多的经理在获得战略领导职位时,却不了解他们的职责所在——他们必须担任的确保企业成功的角色,而即使他们了解这个角色,他们也不是非常擅长。我们认为,这些知识和技能缺口是由于取消了某些组织级别而造成的。例如,副总职位,过去这些职位提供了绝好的入职准备的机会。
二、指导性培训
1.传统的大学课程
2.短期、开放式招生的大学高管课程项目
3.针对高管层的一对一培训
三、为人才加速储备库成员特别订制的培训经历
1.人才加速储备库的说明会
当合格的参与者达到足够的数量时,一些企业就会为进入人才加速储备库的成员举行为期半天的说明会。这并不是为了增强技能,而是为了让成员们了解自己在储备库中的职责、导师和教练的角色,以及作为储备库成员的优势
2.主要的培训活动
设有人才加速储备库的企业一般要为储备库成员特别设制至少一个发展课程项目。这些项目包括:
◎具象征性地表示储备库成员对企业是独一无二的。
◎集合储备库成员,让他们建立人脉关系。
◎向企业高管层介绍储备库成员,为他们的未来建立所需的人脉。
◎提供独特的内容,这些内容对高管级别的成员获得成功极为重要,或者与特定的企业行动计划有关。
◎给储备库成员一种高层决策的感觉。
◎推动团队计划,如行动学习计划。
◎帮助储备库成员看到自己与同僚相比的结果;通过与其他部门迅速崛起的成员接触,那些自认为是部门明星的成员因能见到其他部门的优秀成员而获得宝贵的洞见。
这样的项目通常强调高管层所面临的独特战略挑战,可以采用特定的企业管理游戏和案例研究来着手讨论和引发思考。外部讲师,如投资分析师或管理大师,都可以是讲师人选。
虽然这些课程项目的具体情况不同,但是在决策操作时应该考虑一些重要的规则。一般来说,有效的人才加速储备库在设计时应该:
地点不要选在公司内
认识到参与者会珍惜这次机会,熟悉高管层并聆听他们对企业发展方向的想法。
因此,高管应该留出足够的正式和非正式的互动时间来参加活动——而不只是飞来、出席、讲话,然后离开。还有一点也很重要,就是要保证参与者在进行培训期间没有其他工作任务妨碍他们与高管的交流与互动
设定一个明确的目标,帮助参与者互相认识并建立人脉。培养同僚关系的一个好方法就是开展很多小团队活动,并且有意使学员在不同的团队之间流动。
提供及时、充分的短期黄金培训机会。例如,在项目团队建立之前,为参与者提供建立团队规章或者团队决策的培训是很有效的。这些新知识和新技能可以立刻付诸实践,在实现目标的过程中为团队节省大量的时间。
推动参与者。储备库成员通常都想从这段经历中获得最大收益,并希望能夜以继日地工作。但是,提供锻练时间与休息时间,以善尽其“家庭”职责也是很重要的。
采用多样化的培训方法。例如,小组讨论和讲座、公司特定的管理游戏、案例研究。
给团队分配任务,为具有挑战性的业务问题拟订独特的解决方案。不同的团队之间可以通过竞争来找到问题的解决方式,或者让每个团队负责问题的不同部分。最后,团队向高管层的代表汇报他们的建议。
使成员感到自己是特殊的,觉得组织很在乎自己,邀请组织外的权威人士演示报告并主持讨论不失为一种有效途径。
提升国际敏锐度。确保团队中有各国的代表可以相互融合,并在案例运用与研究上考虑国际议题,可考虑在不同的国家举办培训或信息收集会议。
帮助参与者发展人际交往能力。参与者应该根据优先发展事项列表,设定培训项目的个人学习目标,并与团队合作实现目标。例如,有人参加了以建立战略为目标的项目时,想培养自己的合作能力。有些组织安排企业外部教练为这些项目的技能培养提供反馈。
3.行动学习——团队项目
我们发现,有效行动学习的关键是要保证这些任务对企业有意义。任务主题应该跨越企业部门,并且针对普遍认为需要处理的问题,或者是和企业战略目标相关的问题。大多数行动学习团队会被委派同一项任务,有些企业也会提供一张任务清单供团队挑选。整个行动学习团队通常不会参与其建议的执行,但团队中的一两个成员可能有机会参与。
对于行动学习团队的成员来说,关键是要认识到参与的两个目的,一是提出好计划或建议,二是培养决策和人际互动技能
第13章 通过专业教练成长
一、何为高管教练
在我们看来,教练是个人发展和业绩的催化剂或推动器。富有成效的高管教练被视为战略性的商业伙伴,他们的商业经验、诊断的洞察力以及事先的指导给领导者们提供了实实在在的价值。“增值”和“默契”是辅导关系的成功关键。
二、重点突出的加速辅导
在帮助储备库成员更好地理解可能妨碍其业绩和事业进步的特殊缺陷方面,教练尤其有价值。教练可以帮助储备库成员预测容易陷入困境的情况,并和他们一起制定弥补这些行为的策略。
辅导的次数取决于发展目标的数量和复杂程度。一般来说,在刚开始的半年里,教练和储备库成员每月会面一次。
五、为何选择高管教练?
辅导是个代价高昂、费时费力的过程,因此明智的做法是,只有当辅导可以给个人提供最佳的加速发展时才予以采用。……以下三种关键情况能体现出教练的重要价值:◎辅导职业或角色的过渡;◎辅导处理某个具体的挑战或问题;◎辅导如何避免问题区域
 
本文摘录自——威廉·白翰姆《培养接班人》(上海远东出版社)

原文始发于微信公众号(人力资源同学会):《培养接班人》

DDI 《培养接班人》读书笔记:等您坐沙发呢!

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