《情商3:影响你一生的工作情商》读书笔记

第二章  如何成为出类拔萃的员工

在很大程度上,专业技能是常识与专业知识以及技能相结合的结果。我们在工作中积累了相关的知识与技能。专业技能的习得来源于行业内部,而只有经验才能带来真正的知识。

能力上的巨大差异在于头脑和内心,或者用专业词汇来讲,在于认知与情感。有些能力纯粹是认知方面的,比如分析推理或技能。其他能力则是思想与感觉二者的结合,我将这些能力称为“情感能力”。情感能力是一种建立在情商以上的、可后天习得的能力,一个人在工作中表现得出类拔萃也有赖于这种能力。……这种能力的核心包含两种能力:一是同理心,包括理解他人感受的技巧;二是社交能力,这种能力让人以巧妙的方式处理人与人之间的情感。

自我意识、激励、自我调节、同理心和处理人际关系,这五个因素是学习实用技能的基础,而情感能力决定我们学习到实用技能的潜力有多大。我们的情感能力会显示出我们把自身潜能发挥出来的程度。P27

情感能力的框架——P29(能力模型)

——个人能力:这些能力决定我们怎样进行自我管理

【自我意识】

定义:了解自己内在状态,偏好,资源和直觉的能力(见第四章)。

·情绪意识:意识到自己的情绪以及情绪产生的影响。

·准确的自我评估:知晓自己的优势和局限。

·自信心:对自我价值和能力的强烈肯定。

【自我调节】

定义:控制个人内心状态、冲动和资源的能力(见第五章)

·自制力:控制破坏性情绪和冲动的能力。

·诚信:持续遵守诚实正直的标准。

·责任心:对自己的表现负责。

·适应能力:面对改变,灵活变通的能力。

·创新力:乐于接受新颖的想法、策略和信息,态度开明。

【激励】

定义:引导或促使一个人迈向成功目标的情绪倾向(见第六章)。

·成就驱动力:努力提高或努力达到卓越的标准。

·献身精神:与团队或组织的目标保持一致。

·主动性:随时准备抓住机会。

·乐观精神:虽遇阻碍挫折,仍坚持不懈地追求目标。

——社会性能力:这些能力决定我们怎样处理人际关系

【同理心】

定义:察觉他人情感、需求和所关心事物的换位思考的能力(见第七章)。

·善解人意:觉察他人的情绪,了解他人的观点,并主动关心他人所关切之事的能力。

·帮助他人进步:能察觉他人的发展需求,并培养他们所需的能力。

·服务定位:预测、识别并满足客户的需求。

·利用多元化优势:通过各种不同的人创造和把握机遇。

·政治敏感:能察觉组织的情绪走向和权力关系。

【社交能力】

定义:善于影响他人从而使其产生你所期望的反应(见第八章和第九章)。

·感召力:能运用有效策略说服他人。

·交流能力:善于聆听,表达信息清晰有力。

·控制冲突的能力:有效谈判,能成功处理异议。

·领导力:能对个人和群体进行有效激励和引导。

·应变能力:引发或控制变化。

·凝聚力:培养和谐互助的人际关系。

·协作能力:与他人同心协力实现共同目标。

·团队领导力:发挥群体效应,达到群体目标。

第三章  最佳模式:情商与专业技能

[情感能力究竟占多大比例]我发现那些被认为表现优异所必需的能力中有67%属于情感能力。情感能力与智力和专业技能相比,前者的重要性是后两者的2倍。

只有认知能力方面突出的优秀员工与一般员工相比有天壤之别,这项认知能力被称为“模式识别”能力。有了这种能力,领导者就能从一堆杂乱无章的信息当中找出有意义的方向,对未来有高瞻远瞩的全面衡量

但是除了这一点,智力或者技术能力的差异都无法在培养成功的领导者方面占有主要地位。在高级管理层,每个人都需要认知能力,但单凭在这一方面表现出色,并不能培养出顶尖领导者。

普通领导者与顶尖领导者之间的主要差别就是情感能力不同。……一般来说,他们在领导方面的成功近90%要归功于情商。

[工作价值的巨大差异]P38

他们发现,业绩出色的员工创造的经济价值随着工作复杂度上升而上升。

·对于比较简单的工作(如机械操作员或者文秘)来说,最优秀的1%的员工所创造的经济价值是最差的1%的员工的3倍多

·对于复杂度中等的工作而言,如销售员或者机械师,最优秀的1%的员工所创造的经济价值是最差的1%的员工的12倍,就是说1个最优秀员工的业绩等于12个最差员工的业绩

·至于复杂度高的工作,比如保险推销员、财务经理、律师和医生,研究者做了稍微不同的比较,将优秀员工与一般员工相比较,而不是与最差员工。即使这样,1%的优秀员工创造的经济价值是一般员工的127倍

根据亨特的分析,在复杂程度较高的工作中,最优秀者与最差者创造的经济效益存在巨大的差异,这说明情感能力和认知能力不是单纯相加的,而是相乘的效果,这一点也是优秀员工成功的潜在因素。

【精英与庸才的分水岭】

要想获得成功,需要具备的情感能力包括:

·主动精神、成就驱动力和适应能力。

·感召力、团队领导力和政治敏感。

·同理心、自信和帮助他人发展。

拥有这些优势的部门领导者超额完成工作目标的比例是15%-20%,而这些情感能力不足的部门领导者工作表现比预期目标要低20%。

小莱尔·斯宾塞估计,一个员工离职会给公司造成相当于他全年工资的损失。这些潜在的损失来自寻找、培训新员工所需的费用,还出自要达到客户对新员工的满意和接受程度的花费,以及他与同事共事中相互磨合而导致的效率低下所造成的损失。

第四章  发挥你的优势:工作情商的内在准则

【直觉的力量——最初的30秒】

有一项研究针对3000名主管做调查,这项研究表明,在很广泛的领域内,身居高位的管理者都很擅长用直觉做决定。一位事业有成的企业家说过:“凭直觉做出的决定就是潜意识的逻辑分析……大脑以某种不为人知的方式经过分析比较,得出我们可以权衡的结论。简单来说,就是这么做要看起来比那么做更好。”

……这个说法与哈佛大学的研究数据是相符的:人们见面的前30秒印象就奠定了随后的15分钟甚至半年的印象。比如,人们观看30秒某教师的讲座视频片段后,他们可以评估每个教师的教学水平,而这种评估80%都是准确的。

【认知盲点】(自我意识弱的表现。下述盲点会削弱人们的自我意识)

·盲目的野心:不计代价要赢,或不计成本要让自己看起来“是对的”;喜欢竞争而非合作;夸大自己的价值和贡献;爱吹嘘,态度傲慢;对人的态度是非白即黑,非友即敌。

·好高骛远:给团体或组织设定野心太大而无法达成的目标;对于如何完成工作,心存不切实际的想法。

·不顾一切地蛮干:牺牲生活中的其他方面,拼命苦干;亏损经营;常常把员工累得筋疲力尽。

·强加于人:强迫他人像奴隶一样卖命,耗竭员工的心血;管理上事无巨细,紧握权力,不肯授权;态度冷酷无情,不顾及他人的感情是否受伤害。

·渴求权力:为个人私利而追求权力,不顾组织利益;不顾他人意见而一意孤行;喜欢掠夺他人劳动成果。

·追名逐利:醉心于荣誉;窃取他人劳动成果,对别人的失误横加指责;急于求成,做事半途而废。

·爱慕虚荣:过分看重面子;过分重视他人对自己的看法;喜欢造声势、讲排场。

·想要表现得十全十美:一旦听到批评,即使是实事求是的批评,也会勃然大怒,或断然拒绝;把自己失败的原因推到他人头上;对失败或是个人弱点概不承认。

首先我们要意识到不良习惯会对我们产生怎样的破坏性影响、如何破坏我们的人际关系,其次我们才有动力做出改进,培养所需的能力。

优秀的工作者会主动获取来自他人的信息反馈,愿意倾听别人对自己的看法,也知道这是极具价值的信息,也许正是极强的自我意识使优秀的工作者脱颖而出。也正因为他们具有自我意识,才能不断提高和完善自己。

【自信心】

一个人如果缺乏自我意识,也就很难建立适当的自信。有自信的人通常有较强的表现欲,他们想把自己的优势展示出来。有自信的人会表现出个人魅力,也能鼓舞他人士气,增强周围人群的信心。在基层管理者、中层管理者和主管中,出众者与平庸之辈的最大区别就在于前者更自信

有自信的人充满力量,处境艰难也可以果断抉择,纵使面对他人反对甚至权威人士的正面压制也不放弃,反而能贯彻始终

对自己做事能力进行肯定判断的心理被心理学家称为“自我效能”,它与自信心密切相关。

通常,我们容易害怕失败,会对不熟悉的领域退避三舍,即使一个人有做好某工作的能力,可是如果没有应对挑战的信心,就会抱着必败的心理开展工作,“我干不了”的想法会削弱人们的工作能力。

缺乏自信的员工有一个常见的特征,就是担心自己不能胜任工作。另一个特征是一旦遇到挑战,就放弃自己的观点和判断,即使有好创意,也不敢付诸实践。其他特征还包括优柔寡断,在压力下犹豫不决,不敢承担一丝一毫的风险,有好建议也不敢大胆提出来。

规章制度、标准程序是有弹性的,一个人是否有勇气打破常规,就要看他有没有自信

第五章  情绪的自我控制

棉花糖测验的结果充分揭示:人们冲动、恼怒及情绪波动时,一定会因此付出代价。当我们被冲动、愤怒、情绪支配时,思考能力和工作效率都会受到影响。P84

人们在抑制自己的情绪,特别是抑制很强的消极情绪时,心跳会加速,这是血压升高的征兆。如果长期这样压抑情绪,就会导致思维混乱,妨碍思考能力,影响正常的人际关系。

【责任心】

诚实可靠的员工很坦率,坦白告诉别人自己的感受。相反,从来不承认一点儿小过失,或是不承认自己不够完美,恰恰有可能降低他们自己、他们的公司或者某个产品的声誉。

诚实可靠意味着行为光明磊落、为人诚实、言行一致,这也是业绩突出的人的一大特质

在对工作表现的研究中,无论哪个阶层的员工,从新上任的技术工人到业务员和管理者,职业道德水平最高的员工拥有最出色的业绩。

对艺术或广告等需要创造性的职业来说,宽容且鼓励即兴创作是成功的先决条件,要在这类工作中取得成绩,需要注意平衡,不能因为坚持责任心就扼杀了员工的想象力,让员工无法发挥自己的想象力。

【情绪上的先决条件一在变化中求生】p103

如果要指出这个时代最需要的能力,那么当属“适应力”。具有很强适应力的人喜欢改变,能够在创新中自得其乐。他们对信息保持开明的态度,……,就摒弃原先的假设,重新调整运营模式。对于新情况或者未知而带来的焦虑,他们也可以妥善处理,愿意冒风险采用新的工作方式。

适应力的前提条件就是,能够灵活考虑特定情况下各种各样的观点。反过来,这种灵活性要建立在情感能力的基础上。这种情感能力就是在未知情况下能游刃有余、面对意外情况能保持冷静的能力。

适应力的一个特征就是:对改变保持放松的态度,和现今逐渐受重视的另一种能力——创新力,是相辅相成的。

【创新者】

在工作中,创新者的情感基础是在创新中找到乐趣,工作的创造性还涉及将新想法付诸实践,这样才能取得实际成效。掌握了这种技能的人能迅速抓住问题的症结,快速处理那些看似复杂的难题,更重要的是,他们能够发现和抓住其他人常常忽略的事物之间的内在联系与表现方式。

缺乏创新力的人常常只见树木不见森林,面对复杂的难题,只能以缓慢迟钝的方式处理。因为他们畏首畏尾,不敢实践新观念,寻求解决方案时,常常忽略了过去行得通的方法未来不一定行得通。

缺乏这种能力的人不只是缺乏想象力,他们还不喜欢冒险,因此他们变得爱挑剔、否定别人。由于自我防卫和谨慎的心态,他们不断地嘲笑或排斥新想法。

创意的本质有点儿难以驾驭。自制力和创造性思维之间存在着一些抵触,但这并不代表有创意的人会情绪失控,他们比缺乏冒险精神的人更乐于尝试新想法,也更富有能动性。

就遵守规章制度而言,有自制力的人在大公司(特别是要求做事毫无纰漏的、繁文缛节比较多的公司)工作更容易有优秀的表现,但是像在广告等传媒公司和要求创造能力的公司工作,过度地束缚手脚意味着失败。

19世纪的数学家庞加莱曾就创新行为提出了四阶段模式,第一阶段为准备阶段,绞尽脑汁考虑问题,收集各种各样的数据信息。第二阶段是策划阶段,就好比将所有信息和可能性在脑中慢慢加温。第三阶段,常常要凭借运气,灵光一闪,然后新想法随即诞生。(编者注:第四阶段没有描写)P105

在一家公司中,想出新想法的人与支持这个新想法的人是两类不同的人群,来自不同的团队。有一项研究针对工程公司开发部门的数千名员工进行了一项调查,调查发现:想出新想法的人往往都有专长,他们觉得沉醉于这种抽象的想法中是一种享受,他们也倾向于独自工作。相反,那些支持新想法的人都是有影响力、具有政治号召力的人,他们擅长推销新想法,能够争取到别人的支持与协助。一方面有专长的人能够想出富有创意的想法,这一点极其重要;另一方面,能否将这些想法付诸实践,发挥影响力使公司员工们接纳这些想法,也是很关键的。所以,一家鼓励创新的公司需要培养出这两种关键人才。

第六章  神驰状态:工作中的忘我境界如何培养

人们之所以会这样躁动不安、感到空虚无聊,主要是因为他们不能再从工作中找到对自己能力的挑战,工作对他们而言已经没有新鲜感,他们对一切都驾轻就熟。对此,那位心理学家补充说:“如果保持积极向上的心态就更容易在公司里主动尝试新事物,做更具挑战性的事情,因为你必须想办法激发自己的工作热情。”

【成就驱动力】

相反,缺乏成就驱动力的员工在完成工作任务或是设立工作标准时,要么懒懒散散,要么眼高手低。这样的人在接受工作任务时,有时挑肥拣瘦,有时设立一些不切实际的工作目标。同理,管理者如果缺乏成就驱动力,整个企业运营过程中就会像没头苍蝇,员工职责不明,进取心受到限制,工作时没有头绪。而管理者如果不向员工提供信息反馈,员工就不知道自己的工作表现,也不知道公司对自己的期望。

【获取信息,提高效率】

渴望成功的人总是如饥似渴地捕捉新想法和新信息……他们定期拜访相关人员,听取他们的观点和看法,吸收某些人进入自己的情报信息网络,以得到新知识和重要的信息反馈。缺乏这种信息意识的人只埋头处理眼前的信息,或只求弄懂眼前可用的数据。

【献身精神】

这种献身精神主要体现在个人目标与组织目标融为一体。组织目标与我们自己的目标紧密联系在一起时,我们对群体的目标就会产生强烈的认同感。

有强烈献身精神的管理者如果遇到紧急任务,可以一接到通知就随即行动起来。

有时,献身精神强的人也可能做出不受欢迎的决定。

自我意识是献身精神的基石。员工如果知道自己的主要价值观念或人生目标,就能知道做什么事对组织有利。当员工的个人观念与组织价值观一致时,他们的献身精神应运而生,而且这种精神会非常强烈

员工在工作时是否投入,往往取决于他们所在组织是否给他们情感上的支持。如果员工对自己的工作感到自豪,认可自己的工作,觉得自己是组织大家庭的一分子,就更容易在工作时全情投入。

如果员工在组织里觉得自己只是局外人,不是其中的一分子,他们就很难产生献身精神。

【主动性与乐观精神】

主动性常常表现为强烈的事业心……

有些人喜欢主动行动,而不想遇到难题时被迫采取行动。采取主动的人通常在难题出现前就能有所察觉,在别人还没察觉到某些机会时,就能看到机会并加以利用。一个人的职位越高,对未来可能发生的事情的预见力应该越强,中层管理者也许能看到几天或几周以后的事情,但是有远见的管理者能够看到数年甚至数十年后可能发生的事。

有先见之明的人可能在别人认为没必要采取行动时已经先行一步,这当然需要勇气,尤其是在别人反对时就更要有勇气

有些人总是遇到事情才有所反应,而非未雨绸缪,这样的员工明显缺乏主动性。他们不能预测未来可能出现的难题,结果自己陷入险境,这样的员工容易远远落在别人后面,而且经常会被迫处理一些自己未曾预见的紧急情况。一个人如果经常处于被动状态,就说明他没有能力统揽全局,或者说,他对未来可能出现的难题缺乏预见性。

有上进心的人一般都认为自己的行为可以改变命运。缺乏上进心的人很容易自暴自弃,对工作持消极态度,总是选择回避。有的新员工做自己的工作时总是需要指导,其实这也是缺乏上进心的表现

积极主动是有益的,但也要注意避免由于过分主动而产生消极后果,同时也需要在积极主动和社会的认可程度之间保持平衡。

管理者进行微观管理,把细枝末节的小事都抓在自己手中,这大概也与过分主动有关。其实一些琐事最好留给下级处理,这些“多管闲事”的管理者根本没有意识到,自己的行动会影响其他人的正常工作。有主动性和进取心是好的,可是如果不能设身处地为别人考虑,或者没有全局观,也会把事情搞砸。这种情况在那些表现拙劣的管理者身上时有发生。

“许多管理者应该意识到,他们对员工的过失应该更宽容一些,不应该轻易惩罚,反而应该帮助员工从失败中接受教训。”

情感能力相关研究表明,在健康保健、咨询及教书育人等服务行业中,优秀的工作者都对自己努力帮助的对象抱有信心。

第七章  社交雷达:如何养成同理心

同理心的一大特色就是,不用交谈也能察觉到别人的感受。人们很少用语言表达自己内心的感受,但会通过声调和面部表情等非语言的表达方式体现出来,察觉到这种微妙信息的沟通能力依赖于一些更基本的要素,主要包括自我察觉能力和自我控制。如果我们不能察觉自己的情绪或者要避免某种情绪,我们就无法了解别人的情感世界。

如果情感方面的敏锐度较低就等于关闭了社交雷达,这样的人会对他人的情感之声听而不闻,结果在社交方面遇到难题,原因可能是误解别人的情绪,或者对别人的情绪做出了机械式的、不合时宜的反应,或者对别人漠不关心。这些都足以毁掉人际关系。另一种缺乏同理心的表现形式是:总以相同的反应回应别人,而不是把对方当作有个性的独立个体对待。

有同理心的人可以理解并回应他人内心的情感问题或者担忧,同理心涉及理解别人情感背后的难题和忧虑。

要想达到与他人情感的高度默契,就必须先把自己的情绪搁置一旁,以便我们顺利接收到别人的情感信号。当我们沉浸于自己的强烈情感中,我们很难留意到他人的心理活动,最终会导致自己忽视那些帮助我们与他人维系友好关系的细微信息。

达尔文认为,传达并解读情绪的能力在人类进步过程中起着非常重要的作用。这种能力是用于创造并维持社会秩序的。

【倾听的艺术】

善于倾听不仅包括听对方的想法和意见,或是能针对对方的话题提出问题,复述对方的话以确定自己是否理解正确。善于倾听指的是以积极态度倾听,真正听懂别人的意思,并针对自己所理解的内容做出恰当的回应。这也意味着我们需要对自己的行为做出某种调整。

顾客现在喜欢的是能够设身处地为顾客考虑的销售人员,因为体贴的销售人员留意满足客户的需求,能为客户分忧解难。我们甚至可以说,客户对销售人员的信任是因为销售人员具备同理心。

【帮助他人进步】

对他人心存积极正面的期望,就能鼓励对方按照明确的目标努力奋进,而不是以领导姿态对其指手画脚、发号施令。这种方式让员工感到自己有能力主宰自己的命运,让员工变成一个积极主动的进取者。

鼓励员工把工作做得更好,还有另一个方法,就是指出问题所在,而不提供解决问题的方法,也就是给员工机会证明自己有能力解决问题。

安排任务时要注意,安排一些“可上可下”、既能提高能力又能增强信心的任务。最后,培养和指导员工时还可以试试把他们提拔到一定岗位上任职,以此表明,公司确实认为他们的能力已有所增强,应该在新岗位上有进一步的发展。

另外,如果主管、管理者在指导和培养人才方面投入的时间和精力太多,而在领导或管理上投入的时间与精力太少,最终业绩也不可能提高。

第八章  影响力的艺术

霍华德·弗里德曼(Howard Friedman)评论说:“要想口若悬河地雄辩,讲话充满激情,进行生动活泼的交流,关键就在于运用丰富的面部表情、抑扬顿挫的声调、形象有力的手势和肢体动作,借此充分表达情感。”弗里德曼的研究表明,有这种情感能力的人更能打动人,有更强的煽动性,更能激发听者的想象力。

【感召力】

善于运用感召力的人能够觉察出或预感到听众对自己所讲的事有何反应,能卓有成效地带领大家奔向既定的目标。

优秀的高层管理人员通常采取的方法包括:留下好印象,强调理由和事实,提出引人注意的论据或做出引人注意的行动,在同事之间建立同盟,对某些人暗中给予支持,突出重要信息。

要想善用感召力,关键需要同理心。假如自己不能觉察到对方的感受如何,不理解他们的立场和态度,要想给对方积极的影响是不可能的。如果不善于通过细微的线索识别他人的情感状态,不善于在人际交往中敏锐觉察彼此的互动反应,也很难影响他人。要想对他人运用感召力,首先就要与对方建立和谐融洽的关系。

与他人关系和睦且保持密切的联系有利于我们说服别人。花点儿时间建立人际关系不是绕圈子,或是浪费时间,而是绝对必要的一步。

在大组织里,传达新的指示时,最好利用基层管理人员的群众基础和人际关系,或者让那些员工熟悉的、人缘好的、受尊重的人传达信息。

过分依赖某些技术手段,比如用精心制作的幻灯片或是详尽精确的统计数据等说服听众,往往可能因为展示的时间过长而错失良机。

说服能力差的表现包括:

·不能建立人际关系网,也不能“说服他人支持自己”。

·过分依赖原本熟悉的方法策略,而非见机行事、选择最佳方法。

·不顾信息反馈的情况,固执己见。

·不注意或不能激发他人的兴趣和热情。”

·讲话效果适得其反。

【保持冷静】

如果人们在遇到紧急情况时,或是人们面对惊慌失措者或极度悲伤者都能保持镇定,那么交流会很顺畅,谈话结果更有益。

有人曾针对中上层管理者进行研究,结果发现,最善于沟通的管理者无论处于什么情感状态,都能尽力保持镇静和耐心。即使自己情绪起伏不定,他们也能把负面情绪暂时搁置,集中精力与他人交流。结果,这样的管理者能抓住时机,获取必要的信息,找到问题的解决办法,包括给予建设性的信息反馈。他们不会轻易驳斥或指责对方,而是具体指出对方哪里做得对、哪些方面需要改善;在采取补救措施时,他们也指出怎样可以扭转局势。领导控制情绪、保持冷静才能让对方畅所欲言。

在谈判中,准确判断对方情绪的能力对成功谈判至关重要。

谈判高手可以洞悉对方重视什么,巧妙做出适当的让步,而让对方做出让步时,又让对方面子上过得去。这就需要同理心发挥作用了。

要想在谈判中解决问题,就需要谈判双方理解彼此的观点,也要知道彼此需要什么、哪方面存在担忧。凯尔曼说,有同理心的人能够促进双方“了解对方的利益需求,也能及时做出合适的反应。换句话说,最终大家能找到双赢的解决方法”。

【领导就是传递能量】

高明的领导者能根据员工微小的情绪变化调适自己,并且能意识到自己对员工情绪做出的反应会产生怎样的影响。领导者建立威信的途径之一就是通过辨识员工没有表达的情绪,并向员工清楚地阐释自己,或者巧妙地表示自己理解他们的情绪,从而争取众人的心,就这点来讲,可以说领导者是一面镜子,他们通过自己把员工的感受反映出来。

一般来说,情感方面的魅力有三点:第一,感受强烈的情绪;第二,善于表达情感,能打动人心;第三,用自己的情绪感染他人,而非被动地受他人情绪的影响。一个人如果善于表达情感就会通过面部表情、讲话时的语音语调或手势与他人沟通,并打动人心、鼓舞士气,赢得追随者的支持。

领导者要想通过魅力打动人,在表达信息时就必须发自内心。

一般来说,优秀的首席执行官主要需要三种情感能力:第一,成就驱动力、自信心和责任感等个人情感能力。第二,感召力、政治敏感度和同理心等社交能力。

罗伯特·E·卡普兰说:“顶级的管理者仿佛有一种特殊魅力,他们谈话生动,简简单单几句话就能向集体传达清晰有力而又记忆深刻的道理。”换句话说,优秀领导者能激发人们的想象,激励大家向既定方向前行。领导不仅是用权力命令或是领导那么简单。

优秀的领导者能够与众人培养良好的人际关系,同时管理的时候又不失果断。他们毫不犹豫,做事有目的,自信果断。

【何时需要强势】P202

领导者要敢于做出强硬的决定。……有时,让员工行动起来的最有效方法就是运用职权。

主管或者高层管理者最常见的失误就是举棋不定、犹犹豫豫。不坚决果断就容易造成工作被动消极的局面。如果领导者只关注结果,而不是关心努力工作的过程,那么工作起来就可能被动消极,对表现不佳的员工容易放纵,不敢提出批评意见。还有些领导者觉得与人发生冲突或生气,自己很难受,所以在需要态度坚决时,常常不愿意做出果断决策。

一个人如果领导力不足,那么在开会时就会控制不住局面,把握不好讨论主题和方向。领导力不足还有另一个表现,就是头脑不清醒、态度不明确,结果员工不知道该怎样执行。

管理者如果办事有魄力,就会在表达否定意见时态度坚决,说一不二。另外,这样的管理者对完成任务或工作质量的要求较高。必要时,他们也会进行公开监督或是进行工作检查。

不过,这不是说,做管理者就得专横一点儿,以权压人。这是一种策略,并不一定一开始就这么做,而是在其他方法不起作用时才不得已而为之。假如某位管理者平时就一贯强硬,那说明他与员工建立友好关系的能力很差,反倒丧失威信。换句话说,一贯强硬是一种虚弱的表现,并不能说明一个人领导能力强。

在艰难时期,管理者一定需要依靠在组织内建立的人际关系。

管理者能表现自制、不滥用权力,这说明他是个成熟的领导者。有研究针对美国电话电报公司,经过长期研究后发现:在大型组织中,有些管理者能够在表现自制的同时也能表现较强感染力,随着时间的推移,他们更容易获得晋升,而有些人感染力虽强却缺乏自制力,这样的管理人员会遭到淘汰。优秀的管理者和行政人员能够表现强大的自控力,把主要目标放在实现组织整体的目标之上,而非只为了实现个人的抱负。

第九章   团队合作与集体智慧

布朗说:“许多理论家以一种纯粹理性的角度看待学习。但是,如果请教成功人士,问他们是怎样学习的。他们通常会说:'我们的大部分知识是通过与人接触和交流学来的。这就需要认知能力和人际交往能力。许多人生活中常常碰壁,就是因为不知道怎样融入人类社会的生活环境当中,不知道怎样建立人际关系,这样的人往往只注重认知能力,忽视为人处世的能力。其实,只要把这两种能力结合起来,就能创造不少奇迹。”P215

布朗还补充说:“通过他人制造影响是一门艺术,关键是把人才聚集起来,让大家受到吸引一起投入工作,这样他们就成为科研的核心力量。如果做到了这点,下一步就是把公司其他人也吸引进来。然后,把信息传播出去,让该领域的其他人接受你的观点。交流不只是向他人传播信息,也包括让他人体会和感受信息的内容和情感因素。这也是一种情感能力。”

【集体智慧的结晶】

各行各业做得出色的人都习惯与业内人士保持广泛的联系。

优秀工作者并非随意建立人际关系网,他们建立网络时是经过挑选的。他们网络中的成员都有一技之长或是其他过人之处。

善用人际关系网开展工作的人可以抢先一步,比通过常规渠道获取信息的人优先找到所需答案。

建立人际关系有很多好处,其中之一是积累了友谊和信任感。工作效率高的管理者都很擅长建立人际关系。相反,表现差的管理者人际关系不好。假如一个人想从较低职位晋升到较高职位,人际交往能力就更加重要了,通过人际关系网,职位较低的人可以让他人了解自己的能力大小。

一个人如果性格过于内向,过分害羞或是很不合群就不容易建立起人际关系网。如果一个人只是被动地等待别人与自己接触,而不是自己主动与别人接触,或是与人接触时只谈公事,就不利于人际关系网的建立。

另一个让人很难建立人际关系网的原因在于,过分看重自己的工作时间和安排,把别人的请求帮助或寻求合作的要求一律拒之门外。结果,最终这样的人经常遭人怨恨不满,严重影响自己的人际关系网。不过,如果对他人的要求总是来者不拒,就会让自己正常的工作受到严重影响。优秀的工作者善于权衡各方面,能处理好自己的重要工作,也能谨慎对待他人提出的要求,并给予合适的帮助,也能与有潜力成为自己重要资源的人建立友好关系

要想建立友好关系,就需要广泛社交,也要建立有益的人际关系。与他人关系友好与否,与一个人的同理心有关。往往在大家谈及家庭、体育运动孩子以及生活琐事时,这些漫不经心的谈话中,人们很自然建立起了友好的关系。最后,还有一点需要提及,建立亲密友谊意味着双方好像成为盟友,能互相依靠,大家在网络中可以随时寻求支持和帮助。

《情商3:影响你一生的工作情商》读书笔记

说明:本文内容摘录自丹尼尔・戈尔曼《情商3:影响你一生的工作情商》2013(中信出版社)

【##】该符号标注内容为原书的一级或二级标题,在此未明确区分,供阅读原著检索之用。

本文内容省略了第四部分、第五部分的关于如何学习和提升情商的内容。p251-325

原文始发于微信公众号(人力资源同学会):《情商3:影响你一生的工作情商》读书笔记

《情商3:影响你一生的工作情商》读书笔记:等您坐沙发呢!

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