一百年前，张之洞说过一句话：“世运之明晦，人才之盛衰，其表在政，其里在学。”
第一章 教堂、课堂、课程的重新定义
一、认知的假设决定教学的主张
2.世界是感知和建构的世界
不仅我们对世界的感知是选择性的，而且每个人对感知到的事物部会结合自己的经验甚至当时的情绪做出个性化的解释。
格式塔心理学中有一个重要的概念，叫做痕迹。意思是说人的大脑中保存着曾经感知过的外部世界各种事物的痕迹，新的感官刺激被传送到大脑后，大脑会自动把这些刺激和已有的痕迹进行匹配，以至于我们看到一只老虎耳朵即可以判断背后有一只老虎，看到一只手即可以判断背后有一个人。
3.将建构主义当成一种信仰
我总结了建构主义讲师的三大法宝。
首先是抽身。老师忘掉自己，尤其是把自己要传授的知识和自己本人分开，没有必要为自己传授的知识进行辩护，遇到不同意见就跟学生着急。老师要做的是让学生就各种不同的观点展开充分的讨论和协商，最后试图组织学生自己总结和归纳，回到知识点上。只有老师忘掉自己，放下对课堂和学生控制的企图，课堂才能真正变成以学生为中心的建构主义课堂。
其次是给情境。建构主义更重视给学生一个情境，让学生从情境探索中悟出某种道理，而不是直接给学生答案。尤其是态度类的教学内容，直接给学生讲要什么样的态度，实际上就是说教。人们天生厌倦说教。没有脱离了情境的知识，老师把所讲的知识还原到知识应用的情境中去，再由学生从情境中进行分析和探讨，最后悟出老师要讲的知识。这就不知不觉中转移了知识的所有权，学生认为这些知识是自己悟到的，而不是老师强塞给自己的；相反，老师直接给学生的答案所有权永远是老师的，不是学生的。
情境的最高境界是逼真，越接近学生的日常生活、工作实际，讲授效果越好。
科研是从繁杂具体的情境中抽象出共同的概念，而教育则刚好相反，是让人们从抽象的概念中获得直接的体验，是把抽象的概念还原到具体的情境中去以便人们理解概念。
最后是善于提问。好的情境能够激发学生参与的兴趣，引发学生思考和寻求答案；老师要在学生建构的整个过程中不失时机地提出恰当的问题，用问题来引导学生的思维。……
我坚持认为：课堂上老师讲的每个关键点，都应该是某个问题的答案，而不只是老师要推销给学生的。所以，高水平的老师应该给自己要讲的所有内容配上问题，用问题引导学生思考，……等学生思考到一定程度，再跟学生一起总结归纳出答案。而传统的教学，没有问题，老师上课直接铺陈答案。
建构主义强调让学生自己思考，每个人的脑袋长在自己的脖子上，我们没办法知晓学生是如何思考和如何推理的，但至少可以通过问题引导学生思考什么，以及往哪个方向去思考……
建构主义课程设计的主要任务是选内容、设计教学策略、设计学生建构过程等。
二、好课堂犹如拉风箱
3.五星教学五步法
美国犹他州立大学M·戴维·梅里尔（M.David Merrill)教授在综合比较研究了11种不同的教学过程的主张后，提出了五星教学思想，把教学过程分为五大基本过程。
第一步：聚焦问题。以问题或者任务为中心，学习内容跟学习者的工作和生活相关时，学习者才会真正参与学习。
第二步：激活旧知。旧知是消化新知的酶，当相关的旧经验被激活，学习才能得到促进。
第三步：论证新知。在教学过程中，展示、论证了要学习的新知，而不是仅仅只是告知时，才能促进学习。
第四步：应用新知。当要求学习者运用知识或技能解决问题时，才能够促进掌握和巩固。
第五步：融会贯通。当学习者能将新知和旧知融为一体，在实践中应用自如时，学习才最终完成。
三、课程开发像造拉链
教育学家梅耶教授提出了SOI的主张，S是选择（Select)，每个人都选择性地感受新知；O是组织（Organization)，学生要把新知和已有的旧知关联在一起，组织起来；I是指整合（Integrate)，把新知最终整合到学生的信念系统中去，新知成为旧知，就完成一个完整的“学”的过程。
第二章 知识、技能和态度要区别对待
一、人类对自身认知的突破
……知识是人们对外部世界本然的认识，包括自然和社会形态描述和规律的总结，可分为陈述性知识和概念性知识。态度则是人们内心对自己和外部世界的主观认识，包括使命、愿景和价值观等，并据此判别什么重要，什么不重要，可以信任什么，需要远离什么。技能则介乎知识和态度之间，人们如何利用已经认识到的自然和社会本然的信息和规律，去改造和适应自然和社会，以获取自认为更重要的东西。……
先讨论知识。布卢姆所说的知识和后来加涅提出的言语信息是同样的概念，是指人们存储在大脑中的信息。知识包括事实性知识，即具体的客观存在和事实，也包括经过大脑加工的抽象知识，称为概念性知识，包括概念、程序、原理等。这些知识都以某种结构存储在人的大脑，既可能是离散的状态存在，又可能以某种结构或关联的形式存在。知识是可以从经验中获得，也可以通过他人传授间接获得。认知心理学对大脑的研究发现，知识在人的大脑中是以分类树状结构存储的。
再看技能。布卢姆所说的技能后来被加涅细分为三类：智慧技能、动作技能和认知技能。不管是智慧技能还是动作技能，熟练掌握的标志都是学习者能够潜意识地应用所学技能，即不需再经过大脑皮层而由海马体识别其使用的情境，杏仁核驱动直接做出反应。人们可以边开车边聊天，那是因为开车是典型的动作技能，熟练了以后所做的多数动作不再需要大脑皮层加工，而由潜意识直接做出，甚至达到肌肉反射的程度。可见，技能和知识在人的大脑中存储和提取的物质器官都不一样，处理和反应的机制也不一样，当然要区别对待。
最后说态度。态度实际上是价值观的外显反应，与技能、知识又有区别，态度涉及人们的情绪。人们对某个事物的价值判断是经过大脑皮层的，如果多次的价值判断的结果都一致的话，大脑皮层就干脆授权给边缘系统直接做出反应。比如，有些成年女性害怕毛毛虫，理性地讲，毛毛虫绝对不值得一个成年人害怕。但这些成年女性可能在很小的时候被毛毛虫惊吓过，她大脑皮层价值判断的结果是这东西很可怕、很危险，必须远离。久而久之，她的大脑边缘系统就形成了固定反应，见到毛毛虫不问原委，边缘系统就发出危险的指令，直接驱动交感神经系统采取防御措施。可见，态度的形成至少要经过价值判断和情绪反应两个阶段。
因为大脑对态度、技能、知识的加工和反应方式不同，所以教授这三类能力的方式也自然应该不同。
二、知识学习贵在有效提取
2.掌握知识的五大策略
假如知识是一个物体要放在我们的脑海中的话，要再把它提出来无外乎从两个方面努力：一是让捆绑知识的绳索更牢靠、不会断；二是给它多捆绑几条绳，抓住任何一条绳都能拽出来。
1）分类记忆；2）重复记忆（一般来说，坚持每12小时复习一遍，若能够坚持一周时间即可达到中长期记忆的效果）；3）左右脑记忆（视觉记忆）；4）多线索记忆（记忆不同的特征P61）；5）精加工记忆（精加工相当于给知识再贴一个属于自己的标签，常见的手段有编码、编口诀、赋予新意、跟旧知建立某种逻辑关系等。西方人喜欢用英文字母的首字母编码，汉语的韵律口诀）
3.知识学习的三道坎
当代著名的教育家马扎诺总结出，把能力有效传授给学员并使其产生行为改变的过程中要突破学员自我系统的三道坎。
第一道坎是激发学员的兴趣，学员愿不愿学，有没有价值？
第二道坎是解决学员能不能学的会，学员愿意学了，又能学得会，专业点说就是解决认知策略的问题。
第三道坎是在运用所学知识完成任务时，有积极的情绪反应，即愿意用。学员愿意学，也努力去学了，知识在现实生活中如何应用？知识的灵活运用需要学员充分发挥自己的想象力和创造性，而没有积极的情绪带动，知识很难被灵活运用。
这三道坎马扎诺分别称为重要性、效能感和情绪反应。马扎诺的这三道坎在知识教学中依然适用。其一，要有效学习知识，首先需要解决学习者的意愿问题，只有学习者自己认为所学的知识对自己有价值，才会积极投入学习，其实学习任何技能都要先解决意愿问题……。其二，对概念性的知识，因为比较抽象，帮助学习者理解是记忆的前提。其三，知识就算临时记住了，现实生活中不运用或缺乏运用的动机，也迟早会沦为在大脑中游离的“太空垃圾”，久而久之被遗忘，提取不出来。
三、技能掌握要看自动反应
技能又被称做程序性知识，所有能被称做技能的，都会有个步骤和流程。……所有技能的学习都有一个有意识刻意为之，到潜意识自然完成的过程，动作很熟练了，意识就“授权”给潜意识来自动完成，这才叫彻底掌握。
2.掌握技能的五大策略
1）观察模仿；2）分解练习；3）完整试做；4）反馈纠正；5）反复练习。
四、态度改变需要价值重定位
1.态度背后有台阶
豪恩斯坦认为态度从弱到强可以分为五级：接受、反应、价值化、信奉、性格化。最初级就是接受，即对别人的观点表示理解和认同，但自己未必有实际反应。第二级是反应，态度的改变反映在行为上，能够被觉察到。第三级是价值化，价值化是理性思考的结果，认为有价值就支持、追随。第四级是信奉，比价值化更上升了一步，成为价值观，至此不再需要每次遇到同样的情境都经过大脑皮层理性推理再做决策，而是大脑直接授权给边缘系统做出情绪反应，从理性到了感性。第五级则是性格化。什么叫性格？性格是指一个人所表现出来的相对稳定的心理特征和行为特征。态度达到性格化，比如追求卓越就可能是一个人稳定的行为特征，属于性格的一部分。
3.影响态度的五要素
1）假设。（人们认识世界是通过假设进行猜测和解释）……每个人的认知都有其背后的依据和假设，质疑结论必先探寻结论背后的假设，直接和结论争辩是不会有说服力的。
2）信息。（当人们了解到真实的信息之后，信息替换了内心的假设，态度就立马变了）
3）价值。人们无时无刻不在探寻意义和价值，然后进行利弊权衡，利害相杂取其利，两利相杂取其大，两害相权取其轻。
4）身份。在其位，谋其政，换了位子、换了身份，态度就变了。身份不同，视觉不同，价值诉求不同，对同样的事情态度也就不同。
5）系统。实际上系统改变是身份改变的延续和扩展，我们每个人都同时在很多系统中，我们在不同系统中担任不同的角色，角色不同，价值取向不同。系统对个体态度的影响，是通过角色身份起作用的，再往前推，还是要回到价值上，价值是最核心的。
4.改变态度的五大策略（态度教堂策略）
提供信息（提供权威信息）、引导价值（引导让他想开了）、树立榜样（榜样引导）、制造冲突（认知不和谐，焦虑此发思考）、调换环境（角色演练）
第三章 形式、逻辑、过程可无限创新
三、逻辑：错落有致的贯穿
2.五大基本逻辑
我深入思考后发现，课程内容之间的关系无非两个大的维度：时间维护和空间维度。时间维度是以时间为纽带的，是从时间分配角度来贯穿的，时间可以顺序推演，也可以倒叙追溯，可以是顺序、因果、线索等；空间维度是以事物之间的共同特征为纽带的，有某种共同特征的可以分为一类，一个物体由若干部件组成，可以称为物体的结构等，分类、结构都是从空间维度梳理的。把时间和空间两个维度交织起来考虑，我总结出典型的五种组织方式……：顺序逻辑、分类逻辑、关系逻辑、线索逻辑（线索逻辑可以理解为偏时间维度的组织方式）、结构逻辑（偏空间维度的组织方式）。
授课中，PPT是老师展现的逻辑……我经常采用的方法是，把自己的PPT按照知识点拆解成若干个小的知识PPT，每个只有三五页放到一个目录下。上课时让学员用微行动学习的方式，团队列出大家关心的问题，然后找到解答每个问题的PPT后展开。问到我没有准备过的问题，就现场组织大家用行动学习的方式讨论，找到一个大家都能接受的答案。课后再将行动学习的成果做成PPT，以备再上课时被人问到，十场培训下来，几乎所有可能问到的知识点都可以齐备，只是没有老师的逻辑了，趋向“无之以为用”的境界。
第四章 精雕细琢的全过程彩排
2.培训需求的三个层面
企业培训的内容一般由三个方面驱动——战略驱动、业务驱动和员工能力驱动。战略驱动的培训是因为企业战略转移对组织能力提出了新要求，需要给员工新的培训以满足新的战略要求；业务驱动的培训是企业在业务开展过程中遇到了问题或阻力，需要通过培训来促进相关问题的解决，消除业务开展阻力。第三类是员工能力驱动的培训，即员工能力满足不了岗位的要求，通过培训使员工能够胜任其岗位。在企业中的培训，三种需求都有，只是因发展阶段不同而比重不同而已。
3.满足需求的两大策略
【总结提炼内部最佳实践】……
【学习借鉴外部优秀经验】……
假如了解了A、B、C、D、E五家企业的做法，每一家的做法都值得借鉴，却不能完全照搬。那么回来后，就用行动学习的方式建构属于自己的做法，这个过程中会有很多选择，甚至有些选择是很艰难的，当然还要根据本组织实际情况加上自己的创新。当这些选择做完了，完成了属于自己的建构，“先头部队”先达成共识，制定统一的行动纲领，就可以开发一门课进行全员的训导，以引领整个组织前进。当部分人达到熟练水平时，又回到第一种策略。
4.培训需求访谈法
【BEI访谈法】我很推崇关键行为事件或关键业务事件访谈法，最重要的原因是它真实，有情境。培训就是要让学员从概念中获得直接的体验，而这种访谈的情境本身就是很真实的培训素材。极端一点地说，假如一堂课没有什么理论，也没有什么要讲的内容，就把这些每天在身边发生的真实业务情境在课堂上抛出来供学员讨论，这样的研讨班都比采购外部金牌讲师做个人秀的效果好。
生动的培训课堂是需要生动的案例和情境的，课程开发要走的路大致是：从真实的业务情境中分析、归纳、总结、寻找出解决问题的方法论，这些方法论往往是要结合某种理论的，再将这些方法论还原到业务情境中去。课程开发过程要走一个从具体到抽象，再从抽象还原到具体的U形曲线，与“艺术源于生活，高于生活”是同样的道理。
所以，我经常强调，老师在课堂上讲的所有内容都应该在现实生活中能找到类似的情境，找不到情境的内容往往也就不是学生所需要的内容。也正因为如此，课程开发在需求访谈环节做得越扎实，课程设计的案例就越生动。
【行动学习法】
……（更有效率的方法）那就是办研讨班，把有经验的业务人员汇集在一起，用行动学习的方式搜集问题，再探讨问题的答案。研讨班上只有一群来自业务一线的精英，他们知道业务开展中遇到的问题，也很清楚业务开展过程中遇到的典型问题。
六西格玛DMAIC流程（P164）：
第一是定义问题（Define)，要找到战略执行或者业务开展过程中的关键问题。这个环节可以用团队列名或者头脑风暴的方法，找出很多问题，然后根据学员投票或统计分析的方法找到影响产品或服务质量的关键因素。记住，不要期望用一场培训解决所有遇到的问题，根据二八原则，能够找到并解决当前最紧急重要的20%的问题就抓住了事物的要害。
第二是测量（Measure)，主要工作是收集事实及数据。比如每个关键因素中，员工现有的水平要尽可能地量化，必要时现场就可以进行抽样调查，测量研讨班人员的平均水平，当然也可以参考标杆企业的水平和业界的平均水平等。
第三是分析（Analyze)，最重要的任务是找到问题的根源，然后对症下药。评估当前绩效水平并分析造成其现状的主要原因，问题的原因不全都是培训不足，我们要厘清哪些问题是培训能够解决或促进解决的，找出影响目前绩效的潜在问题及其影响因素。针对性的培训和合理化建议都要建立在精准的分析基础上。最常用的方法是鱼骨分析法，当然也可以再次使用团队共创等常用方法。
第四是改进（Improve)，从六西格玛的角度看，开发课程并对相关人员进行培训是六西格玛改进方案的一部分，此外还可以有别的改进方案。这个环节照样可以集思广益，收集最佳的实践案例，共创最佳的改进方案，必要时还可以做一些试点和验证。改进试点和验证要与当初的问题定义相呼应起来。
第五是控制（Control)，主要任务是维持改进的成果，去掉那些效果不明显的改进。对应到课程开发和实施上来讲，就是保留和持续强化有效果的培训内容，去掉那些没有效果的培训内容。控制是一个长期的过程，要不断地检测和检查，持续地改进和提高，但是在课程设计阶段就要设计检测和检查的方案。我强调，好课程是磨出来的。
6.确定课程总体目标
培训要解决的问题分析了，学员的现状水平也掌握了，那么最后可以明确导出课程开发的目标。衡量完学员当前能力水平之后，我们就会发现现实的能力水平呈正态分布。我们可以找到正态分布的轴心，然后确定标杆水平。我们希望通过培训达到什么样的新水准，确定一个新标杆，这个标杆可以参考同行业的平均水平或优秀企业的标杆水平，也可以是企业自己员工中的优秀员工的水平，还有可能是领导期望应该达到的水平。毫无疑问，这两个水平之间有一个差距，这个差距需要开发一门课程来弥补。
三、内容要围绕目标充分延展
1.主题阅读：间接经验的汲取
主题阅读的目的很明确，即要解决某个问题或搜集关于某一主题的各种主张。主题阅读的内容不一定都用，但至少知道在这一领域中都有哪些不同的派别，每个派别的基本假设、核心主张是什么，代表人物是谁，还有哪些实践性很强的著作，这些人做了什么样的实践，市面上有哪些相似的课程，这些课程基于什么理论，课程受众是谁，解决什么问题。任何一个领域，要把以上这个问题大概搞清楚，我的经验是，不阅读三四十本书是不行的。
2.SCORE法则：实践案例的采撇
结构化采集案例的SCORE法（P187）
下面介绍一个我自己总结的搜集最佳实践案例的结构化方法，也可以简单地看做结构化编写故事的方法，我总结为SCORE法则。
S是背景（Situation)，故事都有一个基本的背景，任何管理理念、方法或工具都有其适应的范围，背景就是要描述这些范围，描述背景也是为故事中隐含的道理埋下伏笔。学员一般是用右脑接收背景信息的，讲师介绍背景的时候学员会在自己的大脑里建构类似的情境，所以背景描述力求全面而简洁。全面是指相关信息都要交代到位，简洁就是要用尽可能简短的描述，以便学员建构情境。
C是冲突（Confliction)，好的情境一定要把学员带到某种冲突之中，没有冲突的平铺直叙不会对学员旧有的信念系统形成冲击，冲突的目的就是让学员产生认知不和谐——老革命遇到新问题了。
通常在冲突的描述上可以很细节也很感性，细节就是要启动学员右脑接受，感性就是逼真地刻画当事人当时的态度。好的冲突描述能够让学员产生移情，把案例中角色的烦恼当成自己的烦恼。
O是可能的选项（Option)，凡事都有三个以上的解决方案，所以在特定的背景和冲突下，案例的主人翁可以有很多选择，当然不作为也是一种选择。讲故事的时候既可以对比分析几种选择，也可以直接描述主人翁的选择。选择的背后是价值观，弘扬企业核心价值观的正面故事通常是讲，在两难的关头，主人翁选择了跟企业价值观相吻合的做法，最后取得了很好的结果。反面教材则通常是讲主人翁的选择跟企业价值观背道而驰，结果取得很负面的效果。在这个环节还可以描述主人翁选择以后所做的努力、克服困难等。
R是结果（Result)，故事总会有一个结局，结局是选择和努力共同作用的结果，而结果是选择正确与否的明证。当然最终结果的描述也可以很感性，因为故事需要结果来强化选择的重要性和价值观的重要性。
E是评价（Evaluation)，对整个故事进行评价，总结出故事背后所隐含的道理。当然在授课中，这一步通常由学员自己来挖掘，但讲师备课不能没有底牌。评价紧扣主题，与单元的知识点相互呼应。中国古人一直很崇尚用讲故事的方式来刻画人物、阐释事理，所谓微言大义的春秋笔法就是指从故事小处刻画，道理可往大处拓展。
四、工艺设计的创新实践
1.逻辑梳理有诀窍
课程开发中梳理逻辑是一个很伤脑筋的问题，主题阅读越多、案例调研越丰富，逻辑梳理的困难越大。逻辑梳理之前很有必要再次回顾课程的目标，首先要干的事情是把所有跟课程目标联系不紧密的内容删减掉，尤其要坚决剥离那些明显不符合课程目标和学员诉求，却非常有道理或能出彩的素材，因为只有最合适的才是最好的。放弃是需要原则和勇气的。
筛选那些与课程目标联系紧密的知识、观点、技能，最好能够一条一条写到即时贴上，我笼统称为素材。即时贴最大的好处是便于移动，这就为我们分类提供了方便。接下来可以做的动作是搓堆：把相关的、相似的即时贴归为一类，先按照某种线索把它们码成堆儿……。通常分5~7类比较合适。这个过程很像行动学习的团队共创，要说明的是，有一些实在分不清类的内容可以暂时放一放，不要奢望一门课把所有的知识、观点都放进去。梳理逻辑的过程本来就是收敛的过程，我的观点是宁缺毋滥。
大类分完之后，我们再关注每个小类里的素材。通常每个小类里有5~10个素材，可以试图洞察这些素材内部的逻辑，既然都是根据某种线索归为一类的，那么每个素材跟线索的关系又是什么？通常，可以尝试普适的逻辑来梳理或验证，比如why-what-how、事先—事中—事后、起承转合、前后左右、四象限等……
在分类逻辑中，最好满足“MECE”法则，即不重复，不遗漏。分类从混纯走向有序的基本功，课程开发者应该掌握。
小类逐一理顺之后，再回到大类的逻辑梳理，把大类再按照某种逻辑关系梳理出来。退一万步讲，大类之间没有明显的逻辑也不是什么大不了的事情，课程干脆就围绕“某某人员的几项基本技能”展开，这几项技能之间有逻辑最好，没有逻辑也没什么错。对学员来讲，实用比逻辑重要，对课程设计者来讲，逻辑似乎又排在实用的前面，所以经常为了逻辑上的融洽还不得不添加一些内容进来，梳理逻辑过程中可能不得已删除一些素材，也可能不得已加入一些素材。
大的逻辑框架形成后，课程将会自然按照“知识块”或逻辑小类别分成若干个教学单元，每个教学单元可以由不同的课程完成。还要特别指出一点，就是设计者要有强烈的意识去特别发现那些能够一以贯之的微逻辑……
我还发现，能够作为模型的通常是一个课程的核心流程或核心要素。比如MOT中的EOAC(探索、提议、行动、确认）就是核心流程；比如项目管理沙盘模拟中，项目经理每做一个决策，都会影响项目的三个关键要素（进度、成本和质量）,这三个关键要素就是评价项目的核心要素；再如高效能人士的七个习惯课程中，就提出了一个See-Do-Get的微循环模型；全面质量管理中就贯穿着PDCA的持续改进模型。有微逻辑的课程就像有DNA的生命一样，有很强的内聚力和说服力。
第五章 跳出课程开发看课程开发
一、面向业务问题的敏捷开发
1.有方向即可组织研讨
组织的变革永远是顶层设计和底层创新实践的两头凑。……智慧都储藏在民间。所以，当最高管理层提出一个方向性的改变策略，或者业务开展过程中遇到意外的挑战和问题时，一个较好的选择就是把一线的骨干召集起来，就新的战略意图的落地或意外挑战的应对进行行动学习。即使一开始没有问题，也可以用行动学习先找到问题，搜集一线精英们在业务开展过程中遇到的真实问题。找对问题很关键，管理咨询界有一句话：只要找对问题，问题就解决了一半。
2.有问题即可开研讨班
查尔斯·汉迪说：“只要对过去所经历的事情进行深入的反思，学习就发生了。”……在研讨班上，光引导业务骨干分享还不够，还可以进一步引导大家对所提出的问题找到一个相对优秀的答案。这个答案是诸多一线业务精英的实践经验的择优和综合，因为来自业务实践，所以具有比较普通的适用性。
3.研讨成果加工成课程
研讨班结束后，给课程开发小组留下很丰富的素材。接下来的任务就是把这些研讨的成果组织成课件，问题是现成的，答案也是集思广益的，至少搞个问答集总是可以的。
把研讨成果加工成课程，还需要读一些书，找到一些理论依据。
理论指导加上最佳实践才相得益彰。我们都知道理论源自实践，又指导实践的道理，给最佳实践找到理论依据才更有说服力，才不会被人认为是局部适用的土办法；反过来，我们也可以根据理论按图索骤地寻找最佳实践，甚至可以按照理论指导创新性地开展工作，发展最佳实践。
本文摘录于电子工业出版社（2014年4月）《精品课程是怎样炼成的》。
