《13+1体系:打造持续健康的组织》读书笔记

第一层面:精神层面

S1.使命

使命就是要说明公司是干什么的,以及为什么要干。拥有使命感是那种“晚上睡觉都在想着,早上一起来就去干”的感觉,是每当说起来眼睛里有光的那种状态。

很多时候,特别是决定到底往左走还是往右走时,使命起着关键作用。

是应该使命驱动还是老板驱动呢?如果是使命驱动,那大家都在忙同一件事,大家的状态是主动的,是自发的。大家可以相互提醒、相互影响和促进。如果是老板驱动,那就每天要看老板的脸色和心情,是“试”的心态,不是“要”的心态。

使命的标准是“我们为了谁、提供什么、做什么,要达到什么目的。”

真正的重点不在于找到一句漂亮的话,而是要能给团队说清楚我们是干什么的,我们为什么要做这件事,而且我们是认真的,是真的相信这个使命。接着要让更多的人理解、认可和加入我们,用使命来招人和驱动我们的日常工作。

如果我把“13+1”定位为管理的基础,是大写的ABC,那么《一分钟经理人》应该是基础的基础,是小写的abc。

《一分钟经理人》的作者肯·布兰佳和斯宾塞·约翰逊认为做一个好的经理人就三招儿:一分钟目标、一分钟表扬和一分钟批评。

我当时就认真学习了这本书中的方法并将其付诸实践,取得了立竿见影的效果。如果你没有看过这本书,一定得去看一看。

【好书推荐】多去了解一些优秀的公司,包括竞争对手,都能给自己带来营养。看一些好书,特别是传记类的书籍,也能帮助你提高对使命这个话题的认识。

《富甲美国》是沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的自传。从这本书中我们可以了解到当年的首富是如何枢门省钱,如何开着皮卡,农村包围城市地开店的;又是如何在晚上睡不着觉的时候,去找卡车司机了解业务情况的。

《将心注入》和《一路向前》是星巴克创始人舒尔茨的自传。书中讲述了他是怎么借了5000美元开始发展咖啡连锁产业的。虽然我个人不喜欢星巴克的服务和产品,但舒尔茨的故事还是挺值得看的。《将心注入》是讲他创业的故事,《一路向前》是讲在把公司交给职业经理人管理偏离轨道之后,他又是如何回归公司,把公司带回正轨的。

《赢》的作者杰克·韦尔奇,他在通用电气工作40年,是真正实战出来的管理大师,退休后在世界各地演讲。这本书是他在各地回答管理问题的汇总,可以说是管理实战的圣经……

S2.愿景

前面我们讲了“使命”是描述我们是“干什么的,以及为什么要干”,那么“愿景”就是要描述“十年后要干成什么样”。从时间维度上来说,我们的使命是需要干一辈子的;而愿景则需要十年去实现

每一家厉害的公司都是很早就对未来有一些想法和判断的。虽然开始时这些想法往往比较朦胧,但随着公司的发展,它们会变得越来越清晰。当然这种眼力也是不断地锻炼出来的。

【规划十年后的愿景】描述一幅积极正面的未来画面,越生动、越清晰越好,要能够激励员工,让他们眼睛里有光。要有数字,不应只是财务数字。要尽可能立体、丰富,最好还有细节。

愿景可大可小,关键是要能让自己对愿景心生向往。自己信,别人才会信。

和使命一样,愿景定了之后要去宣讲,让更多的人知道,让愿景成为每个人的愿景。你不讲就没人知道。你讲得少,大家就会忘记。

当然除了宣讲,还要经常使用,不论场合大小,在大会小会中都要经常使用——用来招聘,找到志同道合的人;用来指导日常工作,提醒和确保大家还在正确的轨道上前进。

所以好的使命和愿景,是活的使命和愿景,是让大家谈论起来就有激情的,而非墙上装饰用的。

使命和愿景是衡量任何一个领导人领导水平的两把尺子。

S3.价值观

在“13+1”里,价值观定义为:公司的“游戏规则”。完整地说,就是为实现你公司的使命和愿景,公司对全体员工的行为要求。

每家公司都有价值观,或明或暗。价值观不是墙上写的,而首先是CEO和Top10的一言一行,其次是日久天长员工们形成的待人接物的方式和习惯。

价值观表达了一个公司提倡什么,反对什么,是一个想要成功的公司的做事准则。就像交通法规一样,什么是红灯(要反对、打击的),什么是黄灯(介于两者之间,要提醒要注意),什么是绿灯(要支持和鼓励的)。

价值观表面是规则,本质是原则、是底线。价值观潜移默化地体现在每个人做事的态度和方式方法上。

每家公司在做生意、待人接物上都存在这样那样的差别,这些行为上的差别日积月累后,给客户、合作伙伴带来的感受也就不一样,长此以往自然会体现在业绩上。

使命和愿景决定了公司的高度,而价值观决定了公司的地基是否牢靠,是否经得起风吹雨打,是否经得起时间的考验。

价值观不可小看。表面上看是游戏规则,深层是反映做人的好恶和决策的逻辑。

【确定价值观】

为了实现公司的使命和愿景,Top10需要讨论:

·过去哪些价值观曾帮助我们成功,值得我们继续发扬和使用。

·未来哪些价值观能帮助我们成功,我们需要确定下来。

·价值观不在多,三五条足矣,要少而精,立一条是一条。

·每一条都要有解释说明和案例。就像交通规则一样,每个司机,无论学历高低和资历深浅,都要能看得懂,都可以做得到。比如,机动车在斑马线前应礼让行人,否则罚款200元扣3分。

·价值观在由Top10确定之后,还可以听取员工的反馈,进行试用,不断完善。

【宣讲价值观】

价值观确定后,也要宣讲,天天讲、月月讲、年年讲;要使用,天天用、月月用、年年用;要好用。这样价值观才是活的,而不是墙上的装饰。价值观其中一个很重要的用途就是招聘,把和我们味道相同的人招进来。

【价值观考核】价值观是考核出来的,对表现符合/不符价值观的员工要奖罚分明

a)用业绩+价值观来评价和考核员工,还要有奖有罚。如果价值观不用考核,也没有奖罚,它就成了空话。

b)每年要树立价值观典型,正面的、反面的,用事例来强化。比如,创新奖、客户第一奖、成本控制奖,等等。再比如,如果触碰价值观红线,就要让员工离开公司。

第二层面:商业层面

S4.战略

战略是实现使命和愿景的具体打法,就是如何去赢。

所有企业的战略必须要关注两个方面:客户和竞争。看看你的企业是否能够说清楚:

(1)客户。谁是你的目标客户?客户如何分类和排序?你能为客户创造什么价值?能满足客户的什么需求?如何获得客户的认可?如何令客户更愿意买单?

(2)竞争。谁是你的竞争对手?他们的优势和劣势是什么?如何去差异化,如何去赢?竞争能逼你进步,竞争最后会让更优秀的公司胜出。战略是选择,是排序,是取舍,是做什么不做什么。因为资源有限,不可能什么都做,不可能什么都做得好。

【战略怎么做】p93

(1)对行业的看法:描述行业的整体情况、发展特征等。

(2)对客户的看法:越详细越好!

·客户怎么分类("271"),怎么对客户进行“271”排序?每一类客户的特点是什么?

·客户有什么需求?如何决策和买单?满足客户的需求是一切生意的源头,要优先满足哪些客户以及他们的哪些需求呢?

·未来客户有什么变化?

(3)对竞争对手的看法:有哪些竞争对手?每一家的份额是多少?每一家的强项与弱项分别是什么?每一家的产品、研发、生产、销售、文化、人才方面分别有什么特点?越详细越好。

(4)对内部的看法:怎么看待自己的产品、研发、生产、销售、文化、人才?自己的强项与弱项分别是什么?越详细越好。

(5)对未来的看法:未来有什么变化(政策、技术、新加入者)为什么会发生这些变化?未来有什么危险和机会?越详细越好。

(6)如何去赢?与之前的分析和判断做比较,有什么可以去尝试?有什么优势需要保持?有什么需要去克服?有哪些事需要做?如何选择、排序、取舍?如何使用资源(人、钱、时间)?如何聚焦再聚焦?

(7)其他:

·每个季度都应该复盘和更新客户信息、竞争信息、内部信息等。

·每年应举办年度战略专题讨论会,通过思想碰撞,形成新的战略思路。

马云在湖畔大学讲“战略、组织”时说道

战略是战和略的结合,战略是CEO(老板)定的。是本能、是直觉,是知识和所有的积累。进会议室之前,我已经知道要干什么了。讨论的目的是看看有没有人能说服我,能改变我。战略一定不是讨论出来的,但是没有讨论的战略都是胡扯。战略就是给谁提供什么服务,怎么提供。竞争环境等很多问题都要考虑进去。最关键的是要想明白:这样下去,第一符合我们的使命吗?第二愿景是离我们越来越近还是越来越远?第三可行吗?资源够吗?对手呢?

S5.三年规划

三年规划是实现战略的三年路径,即把战略转化为今年、明年、后年的粗计划。

三年规划是公司的中期目标,又称为“三块肉”(吃一块、夹一块、看一块)。

三年规划,向上衔接使命和愿景,向下为一年1~3件事、组织保障层面以及执行力层面提供靶子和方向。

三年规划,是滚动的三年规划,称为3-1-Q(3为三年粗计划、1为一年细计划、Q指季度复盘)。它能很好地适应变化和竞争,很实用,能带你不断接近和实现十年愿景。

S6.一年1-3件事情

在整个“13+1”的体系里,一共给CEO制定了两个KPI:三年规划、一年1~3件事。

一年1~3件事,就是要确定今年公司最重要的1~3件事,是一年的短期目标

公司每一年,有能力的只提1件事,没能力的提2件事,最多只可以提3件事

这些事不是一般的事,而是重中之重,能改变未来格局的事。这些事如果不做、不考虑,那就会贻误战机。

“一年1~3件事”和“三年规划”都是在考验CEO排序和抓重点的能力。

“一年1~3件事”和“三年规划”的内容制订都要符合目标设定的SMART原则。

“三年规划”和“一年1~3件事”要让Top10里的每个人都清清楚楚地知道和理解,以便下一步制订他们自己的工作方向和计划。

第三层面:组织保障层面

在前面“战略”模块,我推荐了马云在湖畔大学讲的“战略组织”。他说道:

战略之后,最需要做的一件事是:迅速调整组织。战略最后不该只是一个计划,而是你落实到了什么样的组织、谁来干、考核指标是什么。落实这三个问题才叫战略落地。战略调整,就要调组织或者调人。二者都调是最危险的。调组织比调人好。老人干新活,新人干老活。战略确定之后调组织比定战略花的心思不知要多多少。调组织才是真正的战略实施。没有完美的制度,没有完美的人。

S7.架构

架构重要性的观点:战略决定组织,组织决定人;战略变,组织变;改变架构,改变行为(屁股决定脑袋。往往人的位置在哪儿,思考问题的出发点就在哪儿。因为不同的位置代表着不同的职责和权利,所以架构的设计会直接决定了人的工作行为)。

【如何做架构】

(2)CEO要多思考。

·对事的思考:要把公司的使命、愿景和战略想清楚,要明确中期目标和短期目标分别是什么。清楚战略和组织的关系,做到战略变,组织变。

·对人的思考:对Top10里每个人有非常清楚的认识。包括每个人的特长和短板;谁合适做什么,谁不合适做什么;Top10里每个人的脾气性格,他们之间如何搭配;分配重要的工作时,谁是第一人选,谁是第二人选;手里还缺什么牌,如何能拿到这张牌。

·平衡:是收权还是放权?是集权还是分权?怎么让Top10有动力,同时怎么又能不失控?

·时间点/优先等级:先抓什么,后抓什么?什么可以等,什么不能等?

(3)多尝试,不断调整。有一种说法认为管理是科学+艺术。我认为管理更像是一门手艺活儿。就像学做陶艺,要想提高,就得多做,越做越有手感。

·多尝试:调人还是调组织?抑或都要调?

·调组织:设立哪些部门?取消哪些部门?是合并还是拆分?

·调人:谁负责什么?谁更合适?谁不合适?

没有完美的架构,也没有完美的人。每种结构安排都有利有弊。通过不断地调整人员,去打胜仗。通过调整,才能在更多的实战中发现人才,让人才冒出来。

无论什么制、什么式(指组织形式),架构设计思考要瞄准的靶子都只有两个:实现三年中期目标和一年短期目标。两个目标都重要,都要抓,一个是为今天,一个是为明天。

【作者对阿里巴巴组织方面的总结】

事实是,一个公司只有经过不断的折腾,组织的灵活性才会越来越好。人才也是大浪淘沙,在一趟趟中折腾锻炼出来。在组织架构方面,大多数公司是瞻前顾后,不敢折腾,或折腾不够。

在管理中,有时要把权力收上来,有时候要放下去。收是为了不失控,放是为了获得更多活力。

合是对的,分也是对的。一成不变是不对的。只要觉得哪里味道不对了,该变就得迅速地变。这种拥抱变化的组织变动能力也是一种竞争力。

阿里巴巴的经验就是:老人做新事,新人做老事。最怕的就是新人做新事。这些都是真金白银买来的经验和教训。

老人做新事:老人有着对公司文化、政策、流程和资源熟悉的优势,做新事能让他找到工作的新鲜感和新的激情。

新人做老事:新人首先需要对公司文化、政策、流程和资源进行熟悉和了解,他们在做老事的过程中,说不定还可以为公司带来新的思路。

老人+新人组合的模式也是可以的。

S8.KPI

要把CEO的三年规划和一年1~3件事(这两个大箭头)转化为Top10里每个人的一年1~3件事(中箭头)。Top10成员还要确定Top100的1年1~3件事(小箭头)。

所有中箭头加起来要大于等于CEO的两个大箭头;所有小箭头加起来要大于等于中箭头。

KPI的制定起着承上启下的作用:对上瞄准的是CEO的KPI(大箭头),对下决定了后面计划、激励以及执行层面的工作。

KPI是风向标,每个人或多或少都是KPI动物。所以制定KPI要认真、谨慎,要体现七个字“战略意图”和“含金量”。

制定KPI需要多多沟通,需要Top10对公司使命、十年的长期目标、三年的中期目标、一年的短期目标的认可和理解。这样他们才知道如何发挥他们的特长去为公司目标添砖加瓦。

制定KPI要符合目标设定的SMART原则,即“明确、具体,有数字、可衡量,跳起来够得着、可实现,相关的、有价值,有时效(机不可失,失不再来)”。

KPI一定要公开透明,Top10成员之间应该相互监督、支持和补台。

制定KPI的责任分配比例:CEO占40%,Top10占40%,HR占20%。

无论用BSC还是任何其他工具,要简单、好用、有效,适合自己。

S9.计划

计划就是Top10把自己负责的中箭头做成执行计划,从人、钱、时间三个维度描述。

计划是KPI模块的下一步,是激励、沟通、考核模块的依据。

制订计划的过程,也是Top10和Top100沟通讨论以及确定小箭头的过程(是检验执行思路的过程)。

靠谱的计划是靠谱的执行力的前提。

好的计划是执行的开始,是过程管理的前提。

HR和财务应积极参与制订计划,为后面执行过程跟进做准备。

常见问题有,不做计划,不过计划;KPI和计划(预算)脱节;制订计划(预算)时,Top10没有和部门沟通讨论;HR和财务要么不参与,要么参与过度。

计划要瞄准的靶子是:三年规划、一年1~3件事。

效率是一个重要要求;永远要比过去做得好,永远要比竞争对手做得好。

有计划,也要能拥抱变化,有预案。

要跳远,不要跳高;要取消预算达成率。

S10.激励

激励,我喜欢称之为“钱包”。我认为看人和看住人,在于四个方面:心、脑、手、钱包。(注:在人才盘点模块有详细介绍)

激励(钱包),就是通过我们有效地管理各种激励资源,让员工的利益和公司的利益保持一致,去实现我们公司的使命、愿景、价值观、三年规划和一年1~3件事,这是我们组织保障里必不可少的工作。

【如何进行激励】

我们在激励方面的工作,就是除了要瞄准三年规划和一年1~3件事,还要通过一次又一次合理地分配这四种资源,不断消灭不合理的错位,让员工的价值(重要性)排序和年收入排序越来越趋向一致。

差异化管理:区分开来(271分布比例),区别对待(工资、奖金、股票和机会四种资源,合理分配)。

用好“1+1+HR”的两级管理。

·前面讲过,第一个1是直接上级,第二个1是上级的上级。即两级参与和把关,HR负责体系,确保每个部门都有区分“271”,并区别对待。

·做好每个季度的“271”以及年度“271”排序,再按上面的指引分配好四种资源;通过一次次的再分配,把员工的利益和公司的三年、一年目标统一起来。

·用“1+1+HR”做好两级激励的管理,不要多级或跳级管理(除非特殊情况)。通俗地说,我们把战利品给李云龙,让他和赵刚自己决定怎么个分法,因为他们最了解情况。

·重点请“1+1+HR”搞清楚两个任务:①蛋糕大小:蛋糕是什么?如何计算?②蛋糕分配:有了蛋糕,如何分配?怎么分配?

要向效率要激励。效率和激励既相互支持也相互牵制。……如果你的激励要比别人好,前提是你的效率比别要的要高。简单地说,你的收入/毛利的增长要大过你人工成本的增长。

激励要给明方向:公司想要什么、要奖什么、要罚什么。激励要简单、透明:让员工一下子就能搞明白、行动起来;不要复杂、模糊,让员工困惑,瞻前顾后。

激励要刺激:要重奖重罚,要拉开差距。金牌就是金牌,银牌就是银牌,铜牌就是铜牌,让第一名、第二名和第三名的待遇有明显的不同。千万别是第一名拿99元奖金,第二名拿98元奖金,第三名拿97元奖金。

激励要灵活,有针对性:基本工资提供基本生活保障,多为固定成本,要控制好;而绩效工资是可变成本,吸引和鼓励员工多创造业绩,要大用多用。没有绝对的公平,只有相对的公平。级别越高,激励周期越长(1~3年);级别越低,激励周期越短(天/周/月/季)。针对不同岗位,如研发、销售、供应链等,要制订不一样的激励方案。

第四层面:执行力层面

S11.沟通

做完前面三个层面的工作相当于只完成了全部工作的20%,执行力层面要完成其余的80%。

执行力层面的第一步是沟通,是事中管理,PDCA里的DCA是跟进进展,反馈和纠偏。

公司最重要的会议是每周的中箭头会议,即通过抓中箭头的进度,去实现两个大箭头。

为什么沟通重要:检查跟进中箭头的执行情况,否则大箭头就是空话;在实践中检验使命、愿景、价值观、架构、KPI、计划、激励是否靠谱,是否需要调整;为考核、人才盘点、领导力提供依据。

沟通的四要素:发送者、接收者、信息、反馈,缺一不可,要能形成一次次的闭环。

管理沟通的四个方面(FAST):频率、准确、具体、时效。

沟通怎么做:CEO和Top10负责,每周每位Top10汇报中箭头进展,大家反馈;Top10开好部门的小箭头会议。

会议要有连续性,要坦诚。

建立非正式沟通,增强团队凝聚力。

S12.考核

考核,就像我们打完麻将需要有个买单的动作一样。即要把账算清楚,看看谁赢了,谁输了,然后谁要给谁转账。

考核是结果管理,我们要对这一阶段的员工的工作结果进行正式的表态:谁做得怎么样,哪里做得好,哪里做得不好。除了对每个员工进行评价之外,还要把员工放在一起进行“271”排序,谁该受到奖励,谁该受到惩罚。做到区分开来,区别对待。

考核也是一次上下级正式对话的机会,用来讨论和帮助下级成长,对他的期望,鼓励他和公司一起发展。

如果想保持公司的健康活力,使其成为一个能持续打仗的公司,就得做到对结果负责,做好做坏一定要有明确的奖与罚。要不然,组织设计里的分工、分任务、定计划和定激励,就没有意义了。

存档:这是考核的最后一个动作。一是为了下次绩效考核有依据,二是为人才盘点做准备。

CEO要存好Top10的历次考核文件,Top10和HR也要存好Top100的历次考核文件。

这些日积月累的评价考核记录,对个人、对公司都是非常重要的资料(我们对客户、供应商、产品等方面也应进行考核并存好历次考核文件,这些都是一笔宝贵的经验财富)。

重奖重罚,高调宣传。每一年每家公司在年底、春节放假前,都会组织各种联欢、聚餐活动。

建议公司要用好这些机会,以及各种其他机会,把“2”和“1”突出地宣传一下。

对于属于“2”的员工,通过给他们拍照、戴大红花、贴海报、上台领奖等方式,宣传他们的光荣事迹。这样做一是给员工提供公开透明的榜样,让大家知道什么是好,怎么去学习和追赶。二是对这些优秀的前20%的员工也是一种荣誉加监督,他们上了这个光荣的舞台,以后更是要在人前人后去做好表率。三也是对我们管理水平的监督,看我们排出的“2”是否能经得起群众的检验。对于“1”的员工,我们可以不提具体名字(其实大家都心里清楚),但是什么问题,是业绩方面的,还是价值观方面的,我们也要找到方法,让员工都知道:我们是在处理什么样的问题,如何处理的,好让大家引以为戒。

S13.人才盘点

在企业管理上,我们把盘点的思路用在人身上,应该以人为中心,每年做一次专题会议。在这个会上,CEO和Top10应该花时间“过手里的牌”,包括部门里有什么人,哪些是“2”,哪些是“1”;缺什么人,以及决定相应的行动方案。这就是人才盘点。

做人才盘点最重要的目的包括以下几个:

·让优秀的人冒出来。

·把不合适的人找出来。

·形成自己公司的人才观。

作为CEO和Top10,这方面你们有一个清楚的账吗?你公司总人数×20%得到的数,代表着你最有竞争力的员工人数。他们在哪里?都有谁?他们的工作状态怎么样?过去一年离职的人里面,他们走了多少?

只有通过人才盘点,逼着Top10梳理清楚他们手里的牌,CEO才能看到优秀的人才在哪里……

【如何做人才盘点】

绩效管理,包括分任务、细化任务、定奖罚、过程反馈、阶段性评估,这些都是人才盘点的依据。

谁负责盘点:Top1(30%)+Top10(50%)+HR(20%)。其中,这里面工作量最大的是Top10,因为他们要为一年一次的汇报做好充分的准备,然后再约时间和CEO进行讨论,把自己手里的牌逐个过一遍,并讨论行动方案。

盘点谁:三手牌

我给大家的建议是每个人都管好一副牌(约52张)。这里面包括三种人(三手牌):

a)第一种人(第一手牌):是你的直接下属,5~10个人。你如果管不好自己最重要的5~10个人,请你先不要管别人。马云说过,如果你的下属和老婆闹离婚了你都不知道,那你就是失职。所以你的直接下属你要了解得很清楚。

b)第二种人(第二手牌):你下下级里的“2”和“1”。即你下级的下级里最优秀的20%和最差的10%,有10~20人。

这就好比你处在一个学校校长的位置。首先你要管好你的班主任们,因为他们是你的第一手牌。接着你要通过班主任了解各个班里,哪些是三好学生(最优秀的20%),哪些是调皮捣蛋的学生(最差的10%),这是你的第二手牌。

c)第三种人(第三手牌):专业明星,10~20人。我们习惯上更关注的是管理岗位,而容易忽略公司里除了管理岗位之外,还有许多非常重要的专业岗位。这些专业岗位中的顶尖人才,如我们最重要的销售、最重要的设计师、最重要的技术专家等也是我们应该关注的。

我们做每一门生意,需要这样那样的专业明星。我们需要盘好管好他们,不要忽视了他们。

上面这三种人(三手牌),加起来差不多正好是一副扑克牌(52张):下级(5~10人)+下下级的“2”和“1”(10~20人)+专业明星(10~20人)。

从CEO到Top10成员,每一位管理者都应该有这么一副牌,知道谁是你的“A”,谁是你的“K”,谁是你的“Q”,谁是你的“J”。对每个人的管理要求和建议是:关注范围逐渐扩大,从你的第一手牌抓好、管好开始,然后开始关注第二手牌、第三手牌。最后,管理三手牌,应该是每个人的管理常态。

就这么简单的三手牌,如果能做下来,那是非常了不起的。想一想:Top10里的10个人,每人都打理着52张牌,也就是520张啊!

前面讲了:

(1)人才盘点的前提和基础:持续的绩效管理。

(2)谁来盘点:Top1(30%)+Top10(50%)+HR(20%)。

(3)盘点谁:三手牌/三种人/52张。

接着详细谈一谈怎么盘点。

(4)盘点什么。

a)定调:像班主任写评语一样。首先,今天多数公司把人才盘点搞复杂了,变成是一个非常“专业”的,非常“HR”的,拒人于千里之外的东西。我心目中的人才盘点应该是更加亲切、更加直白的东西。人才盘点其实应该像我们在读小学、读中学时,班主任、任课老师、(有时候)同学给我们每个人写评语一样亲切、直白。

我们需要的就是:大家花时间准备,把在脑子里对人的看法,变成白纸黑字写下来,然后坐下来一起讨论,确定对其未来的打算。就这么一个简单的过程。

这个调子定下来,作为人才盘点主力的Top10(而非HR)才更容易把这个事情做好。CEO的工作是和每个Top10逐个过他手里的每张牌,并讨论和决定每个人的行动方向。HR的工作是提供支持、辅助,而不是驱动和主导(不过CEO自己也要把Top10盘点一下)。再说一遍:给每个学生写评语,是班主任的事,不是学校HR的事。这是大多数公司人才盘点做不好的原因。

b)基本信息:简历、绩效、八卦。为了提高人才盘点的讨论效率,为每个人要准备一个档案。这个档案里的基本信息包括以下几类:简历:员工的个人基本资料,加入公司之前做过什么,在哪里读的书,读的什么专业,等等。绩效评估:员工以往的绩效评估记录,特别是最近两三年的。八卦:和员工有关的、好玩的、有趣的事。

c)心、脑、手、钱包。我在激励模块提过。这是我的一个发明,即人才管理的四个方面:

·心:是指这个人的兴趣、爱好、激情所在,什么让他兴奋,什么让他睡不着觉,什么事他早上一起来就会去做。

·脑:这个人思考问题的方式和习惯。这取决于家庭、教育和工作阅历,如:是外企、国企还是民企背景,是来自大城市还是小城市,是当过兵还是留过学,是做过销售还是做过财务,等等。

·手:这个人拿结果的能力,特别要看他近两三年拿到的结果、带来的业绩。

·钱包:是他现在的工资、奖金、股票、机会等情况。这个人的利益、需求是什么,如何让他的利益和公司结合起来。

用这四个方面描述这个人,能让我们对他有一个更立体、更全面的认识。进而能更好地帮助我们去管理和使用好人才。

e)准备一讨论一行动。通过上面的介绍,我们知道Top10中的每个人都要盘点他手里的三手52张牌,其中每个人的档案里要包括:基本信息;心、脑、手、钱包这四个方面;他的状态(舒适圈、挑战圈、恐慌圈)。

至此,准备工作还差一步——评语:

·每个人的直接上级对他的评价、评语、打算(如果是Top10的下下级)。

·Top10对这个人的评价、评语、打算。

·评语里应包括他的优点、缺点、长板、短板,以及他的排名(“271”)。

这里我也要再次提醒大家:我们要用人之长而不是去改其短。因为一个人在30岁以后就很难有很大改变了,除非遇到重大挫折或变故。每个人能开开心心做自己擅长的事,各尽所能,已经很了不起啦!

以上的准备工作,一般需要1~2个月。接着是讨论和行动部分。

讨论:Top10和CEO预约时间,开会讨论每个人(每一张牌)。时间至少半天,有时候人多需要一天。如果讨论每个人需要10~15分钟,那每小时才能讨论4~6个人。对应的HR负责人也要一起参与。

讨论顺序:

·Top10的直接下级(第一手牌)。

·Top10的下下级里的“2”(第二手牌)。

·Top10的下下级里的“1”(第二手牌)。

·专业明星(第三手牌)。

行动:讨论每个人过后,一定得落实到具体行动。比如未来1~3个月要做什么,或者再观察一个月再定,但都要白纸黑字地记录下来并跟进。人才盘点不是一堆文件,而是借着文件带来的讨论和行动!没有讨论、没有行动,人才盘点就没有意义!

f)其他概念。我认为把以上介绍的内容都做到,就已经非常了不起啦。

下述概念在人才盘点里总是会出现。我前面没有提,是因为我觉得前面的内容更重要、更基础,而这些概念往往会把更基本的工作带偏。(这些概念作者有提到,此处省略。概念包括潜力、九宫格、360度评估、接班人p257)

在做投资的时候,我们会关注一个公司的团队是否会随着公司估值变化而相应地变化。如果哪家公司估值在上升的同时,团队也在提升和进步,那就令人比较放心。如果哪家公司两三年下来,团队没发生任何变化,只是公司的估值在提升,这个公司很可能就没有后劲了。因为业绩的成长是靠团队的成长,这二者之间是有直接关系的。

那么怎么能让团队不断成长呢?答案就在于做好绩效管理(模块5~模块12)和人才盘点(模块13)。

【阿里巴巴人才盘点的实践分享】

人才盘点由我负责,每年2月启动。当时阿里巴巴集团有7个CEO,我逐个上门,为每个CEO和HR负责人介绍人才盘点的流程,告知他们需要做什么、怎么做。他们清楚了之后就会安排下去。然后各总监向副总裁汇报,副总裁向CEO汇报。也就是说,下面首先要做小型的人才盘点,把结果汇报给副总裁,副总裁再把结果汇报给CEO。然后在5月里的某一周,每个公司分别到集团汇报,小的公司用半天时间,大的公司用一天时间。汇报人以CEO为主,HR负责人为辅。听汇报的人有马云、蔡崇信、曾鸣和彭蕾。

S+1.领导力

公司做得好,一定是CEO和Top10做了一系列正确的决定,采取了一系列正确的行动(不过这种情况下,我们通常会把功劳给予团队,感谢他们的付出)。公司做得不好,一定是CEO和Top10下了一盘臭棋,在人和事上犯了糟糕的错误。

在公司的变革和前进道路上,CEO和Top10要么是推手,要么是瓶颈。

作为CEO和Top10,我们要抓精神层面、商业层面和组织保障层面。但这些还只是规划和设计阶段,只完成了全部工作的20%。另外80%的工作都在执行力层面。所以我们要:抓过程管理、抓结果管理、抓人员管理。

(来源于麦当劳BMC)领导力=尊重×信任;其中,尊重源于你的专业和经验,信任源于你对团队的关心和重视程度。

《13+1体系:打造持续健康的组织》读书笔记
《13+1体系:打造持续健康的组织》读书笔记

说明:本文摘录自机械工业出版社《13+1体系:打造持续健康的组织》黄旭 著 2021年第1版

《13+1体系:打造持续健康的组织》读书笔记:等您坐沙发呢!

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