科特《领导变革》读书笔记

第1章  组织变革:为什么失败

组织变革常见的八种错误:
1.未能消除自满情绪
2.未能创建足够强大的领导联盟
3.低估了愿景的力量
4.对变革的愿景沟通不足
5.没有及时清除变革的障碍
6.没有创造一个又一个短期胜利
7.过早地宣告胜利
8.忽略了将变革融入公司文化

不过这些错误并非不可避免。只要意识到这些问题,再加上适当的方法,它们是可以避免的,或至少可以被大大减轻。关键问题在于要理解组织为什么会抵制其所需的变革;采取何种步骤来克服组织中致命的情性;最重要的是,要在维持良性的内部关系的前提下推动这一过程,领导力比好的管理要重要得多。

第2章  成功的变革与驱动力量

通过对这些成功案例进行分析,我们得出两种重要的模式。第一,成功的变革往往要经过多个步骤来积蓄足够的力量和动力,以克服各方面的惯性。第二,变革只有在卓越的领导而不只是优秀的管理的推动下,才能有效实施。

【管理与领导】

管理是确保人员和技术构成的复杂系统顺利运转的一系列流程。管理最重要的工作包括计划、预算、组织、人事、控制与问题解决领导是指带领组织创造卓越、适应重大环境变化的一系列流程。领导流程包括制定未来愿景,以愿景动员人们,并激励人们克服困难,实现愿景。两者的区别对于我们的主题十分重要……成功的转型项目需要70%~80%的领导和10%~30%的管理。

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第3章  树立紧迫感

【自满情绪的来源】

第一,没有面临重大和可见的危机……员工并没有看到实实在在的威胁,这是他们没有紧迫感的原因之一。

第二,会议的地点总是充斥着成功的布置。……这些迹象所传递的信息非常明确:我们很有钱,我们是市场竞争中的胜利者,我们所做的事情都是正确的。

第三,管理者衡量自我表现的标准远低于其应有的水平。

第四,整个公司的组织结构让人们把精力都投入到狭隧的部门目标上,而不是整个公司的绩效上面。……所以,当整个公司的业绩下降的时候,没有人会认为自己应当负责。

第五,人们建立了种类繁多的内部计划和控制体系,以便完成各自所在部门的目标。

第六,人们所得到的绩效反馈信息几乎全部是来自内部系统,很难听到来自外部利益相关者的信息。

第七,当有进取心的年轻员工走出去,试图收集外部的反馈信息时,他们通常会受到敌视。

第八,人们倾向于否定自己不愿意听到的事情,这也助长了自满情绪。没有问题的生活更愉快,有问题的生活更难过。我们中的多数人在多数时候认为,我们面临的挑战已经够我们忙碌的了。我们不想再增加工作负担。所以,当有迹象表明有大的问题会出现时,只要有可能,我们总是愿意视而不见。

第九,那些没有受到上述前面八种自满情绪影响,对公司的前途非常关心的人,通常会被高管所谓的“愉快的谈话”拉回到错误的安全感中。……

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面对重大变革的一个重要原则就是:千万不要低估强化自满情绪或维持现状的所有因素的力量

【树立紧迫感】

树立紧迫感,需要我们切断自满情绪的源头,或是把其影响降低到最低限度。例如,在公司中消除过度浪费的行为;为正式的计划流程和非正式的日常交流设定更高的标准;改变那些关注错误指标的内部考核体系;让每个人更多地获得外部绩效反馈;奖励那些在会议上敢于直言和敢于面对问题的人;从上层开始杜绝毫无根据的乐观言论。

【如何增强人们的紧迫感】P41

1.创造一种危机,例如,允许财务上暴露公司的亏损状况,让管理者看到与竞争对手相比的重大弱点所在,或者让错误及早显现出来而不是到最后一刻才改正。

2.杜绝明显的过分铺张……

3.在公司收入、利润、生产率、客户满意度和生产周期等关键指标方面设定较高的目标,让人们不能轻易完成。

4.不再从单个部门目标的角度来衡量绩效,要让更多的人对公司的整体运营状况负责。

5.让更多的员工了解更多关于客户满意度和财务状况的信息,尤其是能显示出公司在竞争中的劣势的信息。

6.坚持让人们定期与不满意的与客户、供货商和利益相关者进行交流。

7.利用顾问公司或其他渠道让大家了解更多的信息,并在公司的管理会议上进行坦诚的讨论。

8.在公司的刊物和公司高层的演讲中更多地讨论实实在在的问题,杜绝高管层粉饰太平的言论。

9.在人们的大脑中输入大量的关于未来机会的信息,让人们知道投身于这些机会才能获得更大发展,但公司目前还不具备抓住这些机会的实力。

【危机的作用】

明显的危机对于唤起人们的注意力并提高危机意识很有帮助。……一些人造的危机通过制造财务上的损失而达到警醒大家的目的。

【中基层管理者的角色】

掌握权力的高级管理者通常会扮演破除自满情绪情性的关键角色但也并不总是如此。偶尔也会有一些有胆识、有魄力的中基层管理者充当创造变革条件的先行者。

高级管理人员的谨小慎微、安于现状,往往会使下层的勇敢变革归于失败。但是,我从没见过有哪个公司的高管层是全都反对变革的。哪怕是在最糟糕的情况下,至少也有两三成的人会认为公司还有潜力可挖,想做点实事,只是没有机会这样做

当一家公司需要变革,而高层管理者不能提供必要的领导力时,那些没办法提升公司紧迫感的中层管理者可能会考虑离开公司。

第4章  组建领导团队

重大变革常常与一位重要人物相关。……成功的变革一定取决于某个具有传奇色彩的领导人。

因为重大变革的完成是一个十分艰难的过程,持续推动这个过程的完成需要强大的力量。……强有力的领导团队是变革成功的必要条件,这个领导团队必须结构合理,成员之间相互信任,抱有共同的目标。无论是进行公司结构重组、流程再造,还是战略调整公司,建立这样一个领导团队都是变革初期的首要任务

【组建领导团队】

组建变革领导团队的第一步是选择合适的成员。有四种关键特征对于有效的领导团队是至关重要的。

(1)职权:有没有足够多的关键人物参加,尤其是那些部门经理?这样,其他人才无法阻碍变革的进程。

(2)专长:他们是否能够挖掘和吸收不同人群(包括不同的专业背景、工作经验和国籍等)的各种观点,从而能够在充分掌握信息的情况下,做出明智的决策?

(3)信誉:领导团队中是否有足够多的成员在公司内部有良好的口碑,让其他人会认真对待他们的决定

(4)领导力:领导团队是不是包含了足够多的经验丰富的领导人,能够推动变革的进程?

缺少领导力的问题一般通过以下三种方式解决:从公司外部聘请高手;提升那些有领导才能的人;鼓励那些处于需要领导力的职位,却很少从事领导工作的人接受挑战。

有效领导团队的规模应该与公司的规模相匹配。变革一般始于两三个人。在那些小规模的公司或是大公司中的小组织中成功地推行一次变革,往往需要一支由6个人组成的领导团队。在大型的公司中,一般最后应该达到20~50人的规模。

【必须避免或需要加强管理的人员】P57

有两种人是无论如何都不应该被吸纳到领导团队中的。一种是自负的人,一切都以自我为中心,不给他人留空间;第二种是像蛇一样油滑的人,制造误解,破坏大家的协作。

在大多数组织的高管层中,大多都很自负。除非他们意识到自己的缺点,除非他们能够从别人身上取长补短,除非他们能克制自己的眼前利益转而追求更高的目标,否则他们对领导团队毫无用处。如果这样的人成为领导团队的主导者,我们就只能向团队合作和重大变革说再见了。那种搬弄是非的人同样也是公司的一种灾难,不过其方式不同。他们破坏团队之间的信任,而信任是团队合作最重要的基石。他们喜欢搬弄是非……。

搬弄是非的人和利已主义者,都可能非常聪明和积极进取,而且从某种角度来看也是非常有创见的人。正因为如此,他们可以被提升到高级管理职位,并且很自然地成为领导团队的候选人。聪明的变革联盟通常都很善于发现这些人,并把他们剔除出队。

另外一种需要提防的人是不情愿的参与者。

【在信任与共同目标的基础上组建高效团队】

变革领导团队可以以多种方式进行团队合作。但无论用什么方式,有一个因素都是必须考虑到的,那就是信任。拥有人与人之间的相互信任,团队合作就会很容易。没有信任,团队就不存在。……

当从不同部门提拔上来的同事需要一起领导变革时,进行团队合作通常会经历很多困难,因为彼此间的缺乏信任还残余在他们心中。这种狭隧的诸侯思想会阻碍变革的实现。

(快速团队建设方法)……目前被广泛采纳的一种方法是精心策划一系列工作场所之外的集会。组织一个8人、12人或24人组成的小组,怀着组建一支团队的共同目的到某个地方待3~5天。他们可以相互交谈,分析问题,爬山,玩游戏,等等。所有的活动都是以增进相互了解和信任为目的的。

不能成功组建变革领导团队最常见的原因是,人们根本不认为变革是必要的,或者不认为需要一支强有力的团队来领导变革。建立团队的技巧并不是核心问题(可找到经验丰富的顾问提供技巧)。

除了信任之外,团队合作最重要的因素就是共同目标。只有所有的领导团队成员都有相同的目标,真正意义上的团队合作才成为可能。能把整个变革领导团队团结在一起的目标中,最典型的就是对创造卓越的承诺,即真正渴望让自己的团队尽可能地实现更高的目标。

【组建推进变革的领导团队】

选择合适的人
·组织中重量级领导人,具有广博的知识背景,以及很高的威信
·具备领导能力和管理能力,尤其是前者

建立信任
·通过精心安排的非正式活动增强相互了解与信任
·通过大量的沟通和共同的经历

建立共同的目标
·易于理解
·激励人心

第5章  设计愿景战略

【愿景为何是根本】

愿景是一幅未来画面,其中明确或含蓄地揭示了人们应该为这样的未来努力的理由。在变革的过程中,好的愿景有三个重要的作用。首先,愿景明确了变革的整体方向。愿景是成百上千个具体决策的简化。其次,它激励人们采取行动向正确的方向前进,即使开始时人们会经历痛苦(注:激励人们采取一些符合其长期利益的行动)。最后,它可以快速高效地帮助协调成千上万人的行动。

……好的愿景可以为人们带来希望和动力,帮助人们战胜面对这些必须要做的事情时内心的不情愿。好的愿景首先承认牺牲是必然的,但同时也清楚地表明这些牺牲会换来回报,而如果不进行变革的话,将来个人所付出的牺牲要比今天或明天的牺牲大得多。

无论听起来是否平凡简单,有效的愿景都至少具备以下六个特点(见表5-1)。首先,愿景会描述未来的活动或未来的组织,经常都是很远的未来。第二,愿景可以清楚地说明一系列最符合大多数利益相关者利益的可能性,这些利益相关者包括顾客、股东和员工。相反,糟糕的愿景会忽略某些群体的合理利益。第三,有效的愿景是现实可行的。它们不是无法变为现实的海市蜃楼。而无效的愿景往往就像是天上掉下来的馅饼,不可能实现。有效的愿景表达清楚,足以激励人们采取行动;同时又很灵活,为人们留有创新的空间。而糟糕的愿景有时太模糊,有时又太具体。最后,有效愿景往往易于沟通,的愿景往往让人难以参透。

(表5-1)有效愿景的特点p69

·可想象的:描述了一个未来是什么的美好画面

·值得做的:以员工、客户、股东等公司的利益相关者的长期利益为诉求

·可行的:现实的、可实现的目标

·聚焦的:对于决策制定起到清晰的指导作用

·灵活的:允许在条件变化的情况下,推行个性化的创新计划以及采取不同的应对措施

·易于沟通的:易于沟通,能在5分钟之内解释清楚

愿景的可行性还意味着愿景是建立在对组织、市场环境及其竞争形势有着清晰、理智的理解基础之上的。

有效的愿景总是足够的聚焦,对员工起到具体的指导作用——告诉他们什么行动重要,什么行动应该避免。

(表5-2)建立有效的愿景p79

·初稿起草:在愿景设计的初始阶段,往往由某位有代表性的领导人提出一个基本的愿景陈述,反映了他个人的愿望,以及市场的真正需要

·领导团队的作用:愿景初稿会得到领导团队,或更多的人参与修改完善

·团队合作:没有团队合作精神,愿景的设计将无法取得成功

·心与脑的作用:在愿景设计过程中,无论是理性的分析,还是感性的梦想,都是必不可少的

·过程的曲折性:愿景设计过程中往往会经历进两步退一步、忽左忽右的曲折前行过程

·时间长度:愿景不可能通过一次会议就形成,它往往需要几个月,有时甚至需要几年的时间

·最终成果:愿景设计过程的最后,将提出一个未来的方向,这一方向具备下面几个特点,即可憧憬的、可行的、聚焦的、灵活的、易于沟通的——可以在5分钟之内解释清楚

第6章  沟通变革愿景

人们往往把愿景沟通失败归咨于基层员工的理解能力有限,或者人类固有的对变革的抵触情绪,以及对变革信息的抗拒。这两个因素的确与沟通相关,但都不是根本问题。

有效沟通愿景的关键因素

·简单:必须去掉所有的专业术语和技术用语

力求简洁:技术用语和MBA词汇会阻碍沟通,导致困惑、怀疑和疏远。只有当沟通非常直接、简洁,甚至是精炼的时候,才会达到最佳效果。

·比喻、类比和事例:一幅画面抵得上1000个单词

·多种传播媒介:大小型会议、备忘录、报纸、正式的和非正式的交流都能有效传播愿景

采用多种沟通媒介:只有利用多种不同媒介,愿景才能得到最有效的沟通,这些媒介有大型会议、备忘录、报纸、海报和非正式的一对一谈话。当同一信息被人们以六种不同形式传达时,这个信息就更有希望被人们听到并记住,不论是在理智层面还是在情感层面。

·重复:人们只有在多次听到同一个愿景时,它才能深入人心

重复:信息的有效传递都依赖于再三重复。……所有成功的变革案例都似乎要经过成千上万次的沟通交流,以帮助员工解决智力和情感方面的困惑。

·领导的榜样作用:重要人物的所作所为与愿景不一致,会使所有其他形式的交流都毁于一旦

说到做到,树立榜样:传播新方向的最有效方式就是行动。如果公司最重要的前5位人物或前50位人物都在以实际行动努力实现变革愿景,那么员工一般可以较好地领会它。

·对看起来不一致的明确解释:对不一致的信息不加以解释会影响所有交流的可信性

·表达与倾听:双向的沟通总是比单向的沟通要强有力得多

简而言之,破坏愿景沟通的第一杀手,就是主要参与者的行动与变革愿景相左。它暗含了很深刻的启示:①在高管层还不能践行愿景的时候就试图推销新愿景是很糟糕的;②即使是在最好的情况下,认真地监督高级管理人员的行为也是很好的做法,因为这样才能使我们发现并解决他们的言行不一之处。

第7章  善于授权赋能

授权员工以促进变革

·向员工沟通一个容易理解的愿景:员工对于目标建立了共识,就更易于采取行动来实现目标

·使组织结构和愿景相匹配:不匹配的组织结构会阻碍人们采取行动

·提供员工所必需的培训:没有合适的技能和态度,员工会觉得没有得到赋能

·使信息、人事制度和新愿景相匹配:不协调的制度会阻碍人们采取所需的行动

·处理那些破坏变革的主管:没有什么比坏上司更能剥夺员工权力和力量

【提供必要的培训】

今天,我们还可以看到许多流程再造案例都出现了同样的问题。公司提供的培训很不够,或者提供的不是必要的培训,或者培训时机不对。他们期望员工只需要经过5天的培训,就可以改变多年甚至几十年来的积习。他们向员工传授技术技能,却没有向他们传授有效使用新方法所需要的社会技能或态度。他们在员工新工作开始之前安排课程,却没有提供后续课程来帮助员工解决工作中遇到的问题。

我认为导致我们陷入这一误区的普遍原因主要有两个。首先,在创建新愿景时,我们往往对变革所需要的新的行为、技能和态度考虑得不够。我们没有意识到什么样的培训以及多长时间的培训才能帮助人们掌握那些新的行为、技能和态度。其次,有时我们正确意识到了我们需要做什么,但是涉及时间和金钱时,我们又变得望而却步。

【处理麻烦的主管】

对于这类问题(注:麻烦的主管),基本上不存在简单易行的解决方法。解决这种问题的最佳办法通常是坦诚的对话。告诉他们这就是我们行业所面临的情况、公司所面临的情况,我们的愿景是什么,我们需要你的帮助以及我们将在多长时间内需要你的支持,我们怎么做,才能得到你的支持?如果这种方法还不奏效,那这个人就需要被换掉了。无需多长时间的对话,结果就会清晰可见。

第8章  积累短期胜利

大变革需要时间,有时甚至需要很长时间。执着的信徒不论发生何种改变,都会坚持到底。但是,大多数人还是期望能够看到令人确信的证据显示所有的努力都没有白费。不相信变革的人对证据则有更高的要求。他们想看到清楚的数据,显示变革正在发挥作用,而且这些变革没有在短期内占有太多的资源,没有对组织造成太大的威胁。

【短期胜利的本质与时机】

变革的第6步所要求的成果必须清晰明显,不能模校两可,太过细微的成果和差一点就能实现的成果都没有意义。

一个好的短期胜利至少包括以下三个特点:

(1)可见性。大家可以亲眼看到这是真实的成果还是夸大的宣传。

(2)明确性。这一成果应该无可争议。

(3)和变革最终目标密切相关。

在规模较小的公司或公司部门里,第一个成果需要在半年内出现。在大公司,明确的胜利需要在18个月内出现。

【短期胜利的作用】

·用事实证明付出是值得的:短期胜利为短期投入提供了强大的支持

·为变革执行者提供鼓励:在付出大量努力之后,一些正面反馈可以提高士气、鼓舞人心

·帮助调整愿景与战略:短期胜利为领导团队提供实实在在的数据,为其观点的有效性提供证据

·使怀疑论者与以自我为中心的变革抵制者不攻自破:绩效明显改善,使别人很难再妨碍变革的进行

·赢得老板的支持:提供了有力的证据,使高层管理者相信变革正在顺利推进

·增强变革推动力:将中立者转化为支持者,将不情愿的支持者转化为积极的支持者,等等

第9章  促进变革深入

……我相信这是一条基本规则:在变革完成之前,一旦放松,就会丧失关键推动力、随之而来的就是倒退。除非变革实践已经取得了新的平衡,而且已经融入了公司文化,否则这些实践成果很容易遭到破坏,3年多的努力可能会毁于一旦。一旦出现倒退,再重新产生动力会难上加难,就像劝说人们去推已经开始向山下滚动的大石块一样。

变革之所以功亏一簧,主要有两个原因。一个同公司文化有关,……。还有一个直接原因,即在瞬息万变的环境下所产生的不断增加的相互依赖,这种相互依赖关系会产生多米诺效应,要变革其一,必须进行全盘变革(HF注:需要系统的考虑解决问题,否则变革不成功)。

【高度相互依赖的体系中变革的本质】

由于缺乏经验,我们无法充分意识到一个重要的事实:改变高度相互依赖的环境是非常困难的,我们几乎要改变一切。因为所有因素相互联系,所以不可能只改动其中某一个因素。我们必须得改动数十个、数百个甚至是数千个要素,而这项工作难度极大,又浪费时间,少量的人是无法完成的。

如果我们对此种情况经验不足,就可能先到别人那里寻求帮助,然后再着手做……

如果我们有此类经验,我们就知道需要在开始的时候放慢速度,以培养成功应付这种情况的能力……

同时运行20个变革项目(注:指运行多个项目),必须符合以下两个条件:第一,高管主要负责总体领导工作;第二,高管尽可能把管理权和更多的领导权委托给中基层的人员。

【消除不必要的相互依赖】

由于组织内部的相互依赖使变革变得十分困难,因此人们在这个阶段开始对其必要性提出疑问。

当高度依赖的体系使变革难以推进时,人们往往很气愤,类似上面的疑问也就越来越多。如果这些疑问得到正确的引导,就会发挥巨大的作用。任何组织都存在着一些没有必要的相互依赖,它们是历史的产物,并不符合现在的状况……p136

第10章  成果融入文化

文化指某一人群的行为规范和共同价值观。行为规范是普遍深入某个集体并持续多年的行动方式。文化之所以会持续多年,是因为人们倾向于按这种标准行动,并将它传授给新成员;符合要求的行为会受到嘉奖,而违反要求的行为将受到惩罚。共同价值观是一个集体绝大多数人的共同关注和目标,共同价值观会塑造群体成员的行为方式,并具有持续性,即使群体成员发生变动,也不会影响其作用的发挥。

上班第一年,你非常希望做出成绩,因此你非常留心其他人是如何得到领导认可并得以提升的。只要这些做法不很愚蠢,没有违背道德,你都会试图采用。通常重要的经验都不是从新员工培训和员工手册上可以学到的。对你真正产生影响的是,有一天你的老板把你做的工作批评得一无是处;或者有一天你在会上表达了自己的想法后,会场立刻鸦雀无声;或者有一天一位年纪较大的秘书把你拉到一边,对你提出警告。结果,你正是通过这些事情了解了公司文化,并受到同化。

在接下来的20年里,你每30~50个月就被提拔一次。这样,公司文化就越来越成为你本能的一部分。而实际上,你之所以获得升职,一个原因就是你符合那些有提拔权的人的要求,同他们相处得也很愉快。久而久之,你潜移默化地就把公司文化传授给了新员工。等你到了50岁时,你已经是一名高层经理,似乎已经忘记了公司文化的存在。因为你在这种氛围中已经生活了太长时间,而且从一开始就可以和它相处融治。你和公司文化的关系就像是鱼和水。公司文化虽然无形,却存在于公司的每个角落;它对你影响巨大,而你却没有意识到它的存在。正如鱼从水里获取空气和食物一样,通过公司文化,你可以预知未来,获得积极的强化,并对公司产生强烈的感情依恋。

公司文化作用巨大主要由以下三个原因形成:

(1)员工的挑选与文化宣贯是与公司文化相一致的。

(2)公司文化通过成百上千名员工的行为发挥作用。

(3)这一切都是在没有太多意识的情况下发生的,因此很难对它提出质疑和讨论

由于公司文化有着如此重要的作用,因此在流程再造、结构重组或收购过程中所提出的新准则必须扎根于公司文化之中,否则它们的生命力就会极其脆弱,容易天折。

【当新的行为习惯融入传统文化】

在许多变革中,公司传统文化中与变革愿景不相协调的不是核心观念,而只是一些具体的行为规范。这种情况下,公司的挑战在于将新的行为习惯嫁接到原来的根基上去,同时去除那些不协调之处

【当新的行为习惯取代旧文化】

虽然人们付出了巨大努力,但是要彻底消除旧文化,创立新标准和价值观还是很难实现的。共同价值观和集体行为规范是持续性的,尤其是前者。当公司选择雇用一些个性与公司共同价值观相适应的人时,共同价值观就又得到巩固和支持,这时要改变公司文化就可能需要换人即使不存在员工个性与愿景不相容的现象,如果这一价值观是公司多年经验的产物,要实施新的变革,也必须要有多年的新经验的积累才可以。

【文化变革是最后,而非最先的环节】

以下是一条很好的经验:不论你在何时,一旦听到组织结构重组、流程再造或是战略更新等变革的第1步是“改变文化”,你就要小心了,因为变革可能已经误入歧途。

态度和行为的改变大都从变革的早期阶段开始。这些改变可以引起工作方式的改变,从而使公司以更低的成本生产出更好的产品,或者提供更好的服务。但是只有到了每个变革周期的末尾,所有的变化才可能沉淀于公司的文化之中。

变革成果融入文化

·不是最先做,而是最后做:在大多数情况下,行为规范和共同价值观的改变都出现在变革的最终阶段

·以成果为依托:只有在有证据清楚显示新方法比旧方法更有效时,新方法才可能沉淀于公司文化之中

·需要大量交流:没有口头的指导和支持,人们往往不愿意承认新举措的效果

·可能引起人员调整:有时改变文化的唯一途径就是更换关键人物

·继任决策至关重要:如果不改变人员晋升程序以适应新的行为习惯,那么旧文化可能会卷土重来

第11章  未来的组织

如果外界变化越来越大,那么任何组织都必须使其紧迫感保持到中等至高等水平,才能在21世纪取得胜利。

……因为我们大部分醒着的时间都花在工作上,所以我们的能力是否能够得到发展,基本上取决于我们的工作。话虽简单,但意味深远:如果我们投入到工作中的时间对于我们领导才能的发展有所帮助的话,我们就可以最终实现我们的所有潜能;相反,如果我们投入到工作中的时间对于这些技能的发展作用甚微,或根本不起任何作用,那我们就永远无法开发我们的潜能。

……目前变革中的公司,如高科技公司以及正在竞争中蓬勃发展的专业服务组织。这些公司的等级层次简单,官僚主义淡化,敢于冒险。员工自己管理自己,而高管则为客户项目、技术发展或顾客服务提供领导。这种管理模式已经经过市场考验。在高层管理者的正确领导下,这一模式运转效果极佳。

21世纪,快速变化的经济环境使得组织需要通过更快、更经济的方式与下属组织建立密切联系。……从这个意义上说,21世纪的公司会比现在的公司精干得多,没有太多复杂的结构和程序,这会使公司发展更加顺利、更加迅速。

在发展更加迅速的环境中,公司持续精简组织将是一种常态。21世纪的高效率公司会定期重新审视部门之间的相互依赖,并清除那些毫无意义的依赖关系。

第12章  领导力与终身学习

支撑终身学习的思维习惯

·冒险精神:愿意走出舒适区

·自我反省:谦逊,对成功和失败进行坦诚的评价,特别是对后者

·征求意见:向别人广泛征求想法、搜集信息

·善于倾听:习惯听取别人的意见

·对新思想保持开放:愿意以开放的思维来看待生活

终身学习者勇于冒险。他们会更加频繁地让自己走出舒适区尝试新事物。当我们大多数人稳定下来时,他们却一直在尝试。冒险不可避免地会带来更大的成功或失败。终身学习者会更加频繁地对其成败经历进行谦逊而如实的反思,并从中吸取经验教训。他们不会把失败隐藏起来,也不会从自保的角度审视失败,那样会影响他们得出理性的结论。

终身学习者会主动征求别人的意见和看法。他们从不认为自己无所不知,也不认为别人帮不上忙。恰恰相反,他们认为:三人行必有我师。只要方法得当,他们可以在任何情况下向任何人学习新东西。相对于一般人,终身学习者会更多地敞开胸怀,仔细倾听别人的意见。倾听不一定会经常促生伟大的想法,也不一定得到重要的信息。但是,仔细倾听可以得到人们对他们所采取行动的反馈。没有如实的反馈,也就不可能有学习。

本文来源于机械工业出版社 约翰P·科特著《领导变革》(珍藏版2014年7月第1版)

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