本文来源于公众号“OD组织发展部落”，作者“ 易言易行”。本文经作者授权转载，感谢作者分享！
人才发展（TD）成为这几年人力资源领域的热门话题。通过查询相关的招聘网站就可以看到不少企业在招聘人才发展总监，岗位薪酬多在年薪50万以上。市场需求量激增的背后反映的是企业对于人才发展的重视，企业认识到人才是公司获得竞争力的保障。因此，企业需要建立一套有效的人才管理机制。
职业发展通道是人才体系建设的基石
建立企业人才管理体系是一项系统工程。如何在纷繁复杂的多个模块中找到一条主线？从多年的实践经验和相关研究来看，笔者认为员工职业发展通道是人才体系建设的基石。如果把人力资源体系比作一棵大树，职业发展通道即是树的主干，人力资源其他模块，如薪酬、绩效、招聘和培训等就如同枝繁叶茂的树冠，每一个模块都与员工发展通道这一主干密切相关。薪酬宽带的设计、绩效指标的选择、招聘标准的制定、培训课程的搭建都是基于员工职业发展通道进行设计的。员工职业发展通道紧密地把其他各功能模块连接在一起，从而构建起有效的人力资源管理体系。
职业发展不仅仅是员工自身关心的问题，同时也需要企业帮助员工进行规划。但提到职业发展这一议题时，企业和员工都感到困惑。从员工角度来看，常常会有几个疑问：进入公司后我有哪些发展可能性？其他员工都有晋升和提拔，我为什么一直得不到晋升？我这个岗位在公司的职业天花板在哪里？从公司角度来看，也常常有几个疑问：公司的人才结构是否合理，梯队建设是否能满足业务发展的需求？公司是否提供了足够的机会让员工实现职业生涯的进阶与发展？公司设计的晋升节奏是否合理，晋升多少员工比较合适？
建立员工职业发展通道体系即是连接企业和员工的“双赢”策略
员工职业发展通道旨在立足组织和业务发展需求，设定员工的职业发展路径；规范员工在公司的职业发展和晋升路线，让员工明确未来的发展方向和晋升节奏；通过晋升标准，牵引员工发展，最终实现公司和员工的共同成长，促进公司的可持续发展。
对员工而言，员工职业发展通道体系让员工更加“远视”，助其看清楚未来发展的方向，明确岗位在公司的发展路径。员工依循职涯规划体系中设计的发展路径和能力要求进行自我评估，发现差距，可以缩短弥补短板的时间，加速员工成长。
对公司而言，建立职业生涯管理体系有利于人才的甄选与保留，从而帮助公司实现业务目标。首先，有助于控制今天的成本，支持灵活的人才调配，把最合适的人放在最合适的位置上以发挥最大的人才价值；其次，有助于降低明天的损失，支持公司进行内部人才盘点，了解各层级的人才储备状况，防止出现如因缺少继任而产生的岗位空缺，减少不必要的雇佣成本；最后，有助于拓宽员工成长通道，留住人才。员工职业生涯发展双通道模型（即“Y”型通道，分为管理通道和专业通道），避免让员工都去挤“管理独木桥”，使管理型人才和专业型人才在公司都能够得到发展，解决员工成长通道过窄的问题。
避免建立员工职业发展通道的几个误区
第一、员工职业发展通道不是坐直升机，而是引路导航。职业生涯发展的目的是通过向员工提供组织内的发展指南，将个人的能力、兴趣与组织的需求有效结合起来。第二、员工职业发展通道不是守株待兔，而是主动出击。职业生涯发展并非单纯的积攒年资或组织的被动安排，而是通过员工本人的主观努力提升绩效和能力，从而与组织的客观标准相符的过程。第三、员工职业发展通道不是走单行道，而是跨立交桥。职业生涯发展并非只有升迁一途可走，可以考虑多种发展可能，同时应在更为广泛的组织范围内进行考虑。
沙因在职业规划方面提出了职业锥体模型，员工职业生涯管理体系为员工铺设出三种可能的发展路径：深度通道、宽度通道和高度通道，扩展了发展选择权。
深度通道是指在同类岗位里向核心岗位职责发展，注重在岗位内涵和专业上的提升。比如人事专员，开始主要负责基础的考勤入职等工作，后面逐步进入员工关系管理等工作；宽度通道是指在不同类型岗位间的转换发展，注重能力外延的扩充和职业履历的丰富。比如在产品铁三角组织中，从采购岗位转岗PM岗位；高度通道是指在同类岗位里向更高管理层级发展，注重管理职责的扩大和行政等级的提升。比如专员晋升到主管、经理、总监等。在实践中，员工可以基于职业兴趣规划发展路径，管理者更是可以综合使用三种路径，基于员工的优劣势科学规划员工的发展通道。
职业生涯体系的三大内容
一个完整的职业生涯体系包括三大内容：员工职业发展通道图、职业发展路径以及任职资格标准。
员工职业发展通道图是构建整个体系的基础，重点需要规划好员工的发展路径和节奏。这张图看起来比较简单，但实际上暗含了丰富的内涵，后面我会在《五步设计职业员工职业发展通道》一文中详细讲解这张图。
规划员工职业发展路径，一般分为三种类型。鼓励的发展路径：该岗位现有的知识技能及能力水平能够胜任目标岗位要求，对任职者来说胜任风险小、对公司来说职位调整成本低，且公司最鼓励员工发展、愿意投入资源支持员工发展的职业选择。允许的发展路径：该岗位现有的知识技能及能力水平与目标岗位间有一定的相似度，但仍有差异需要学习、掌握，对任职者来说有一定的胜任风险，对公司来说需要投入一定的调整成本，但公司愿意给予机会让员工发展的职业选择。可能的发展路径：该岗位现有的知识技能及能力水平与目标岗位间差距较大，任职者需要投入大量时间精力学习新内容以胜任，公司承担较大调整成本，存在移动可能性，但公司并不主动提供支持员工发展的职业选择。
任职资格标准反映的是岗位所需要从事各类工作的能力汇总。它的特点首先是：基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准，也就是说要获得一定的任职资格，必须按照所要求的行为规范完成其工作内容。任职资格管理是一种系统的方法，用于对员工发展通道和等级进行规划，对每一等级制定任职资格标准，开发资格认证方法，牵引员工不断提升工作活动能力，并根据资格标准和认证方法对员工能力进行评价，从而促进员工的职业发展。任职资格管理使员工在为企业目标努力时，同时为个人目标的实现积累经验和能力，把企业目标和个人目标紧密地结合和统一起来，可以充分调动员工的主观能动性。
员工职业发展通道是建立企业人才体系的起点，设计员工职业发展通道，规划岗位发展路径，建立任职资格标准，既有助于让员工主动加速成长，也有助于公司实现对人才的管理和梯队建设，从而打造出一支能够赢战未来的团队。
