基于胜任力的行为面试技术2「C3胜任力建模案例与应用」《人力资源管理体系设计:胜任力·职位·薪酬·绩效实战指南》-13

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第一篇:胜任力模型构建与应用 已经连载完毕。后续将进入第二篇:职位职级体系设计 连载,敬请关注。
本文节选自《人力资源管理体系设计:胜任力·职位·薪酬·绩效实战指南》。人力资源同学会公众号会连续发布全书内容,敬请长期关注。
第三章 胜任力建模案例与应用

一、胜任力建模实操案例一

二、胜任力建模实操案例二

三、胜任力模型验证

四、胜任力模型应用

五、基于胜任力的360度测评

六、基于胜任力的行为面试技术

1.面试题库

2.面试技术

3.面试评价

(1)评估资料与胜任力评分

费罗迪写道:“研究表明,集体面试比个人面试更为有效。集体面试对于高级职位、复杂职位以及面向客户的职位似乎更有效。集体面试还可以避免背靠背面试的重复和疲倦,并且可以让评估者的时间得到有效利用”。通常一个岗位都会涉及多个胜任力,最好设置多位评估者,分别负责2~3个胜任力的面试评估,会比较高效和客观。每个评估者独立为负责的胜任力收集STAR,且确认STAR的完整性、有效性及与胜任力的归类关系是否准确。然后考虑每个STAR与应聘职位的相关性、影响力、时效性,对STAR进行评估,最后为每个胜任力评分。

下面这三个因素会影响到收集的STAR的质量。①职位的相关性:STAR与应聘职位越相关,越能预测未来在该职位上的绩效。如候选人提供了大学社团时开展合作共赢的事例,与应聘采购负责人的职位相差甚远。②行为的影响:不同的STAR对组织带来的影响不同(与任职者的层级也有关系),重要场景下带来重要改变的行为事例要比普通场景下产生细微改变的行为事例更为重要。因此在评分时也要评估STAR的重要性影响。③行为发生的时间:最近发生的行为事例相比较早时期的行为事例更能预测未来绩效(如上面大学社团时开展合作共赢的事例)。

确保评估者已经理解了他负责评估的胜任力定义及关键行为。从评估者的角度来掂量一下自己收集的STAR是否能够真正能够预测候选人在未来的绩效表现。评分时要明白,我们收集的STAR只印证了胜任力其中一部分的关键行为,做不到收集全部行为的事例,因此评分时应看重收集的STAR是否支持了该职位最为核心的行为。在评分时最重要的是基于STAR的质量而不是以收集STAR的数量来评分。

(2)整合资料

评估者独立完成资料收集,并将负责的胜任力评分记录到表3-21中。HR应组织所有评估者碰头沟通面试结果,每位评估者将面试的评分登记在表3-22中形成一个汇总表,各个评估者说明自己收集到的最重要STAR和胜任力评分并解释做出评分的理由。其他评估者如有疑问须及时提出并给予澄清,大家共同讨论确保将每项STAR归类到正确的胜任力下。接下来所有评估者对每个胜任力进行讨论和补充信息,以便就各个胜任力评分达成一个大家都认可的评分(表3-22中“共识评分”)。根据DDI的实践,胜任力评分不能取所有评估者的平均分,而应为大家达成一致的“共识评分”。例如,如果两位评估者对同一胜任力分别给了4分和2分,则有必要找出什么资料导致两个不同的评分,即使两位评估者在3分上(合格)达成一致,开展讨论也可以发现候选人重要的优势和不足。最后,根据共识评分,评估者团队可以对候选人做出录用或拒绝的决定。依据面试资料作出决定时要注意以下几点:

胜任力的相关和重要性——并非全部的胜任力同等重要,有些胜任力对职位可能更重要。例如,销售职位的冲击影响力是最重要的胜任力要求之一。如果候选人在冲击影响力上仅得到2分(未达到职位要求),在其他胜任力上得到4分(超乎职位要求),但仍然可能会被拒绝。

胜任力的可培养性——根据众多咨询机构的研究,不同胜任力的发展难度是有差异的,有些胜任力对企业来讲容易培养,有些则根本无法培养,因此做出决策时要对候选人的胜任力的可发展性要充分考虑。

目标的补充和替代关系——有时一个胜任力的高分可以补足另一个的低分。例如学习能力的高分可以通过快速学习来补足专业技能方面的欠缺。这部分的相关研究见光辉国际《FYI如何自我提升》。

费罗迪建议,在做最终的聘用决策时,最好的结果往往出自一个小型的、有能力的团队。仅仅让一个人做决策,可能没有太多的空间来推敲假设、与偏见做斗争以及在不同的候选人之间进行权衡。而太多人参与决策,则会增加合格的候选人被错误排除的概率,让候选人在冗长的面试过程中疲惫不堪,并且会降低团队做出正确决策的能力。

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当候选人在某些能力方面与职位要求存在细微差距时,或者有几位候选人不相上下时,评估者要在谁身上押注呢?当存在细微胜任力差距时,评估者可以把候选人的胜任力和组织可以提供的支持结合起来进行分析,以推敲在胜任能力差距存在的情况下,候选人是否依然可以获得成功(此点在上文胜任力的可培养性中有介绍)。

做聘用决策的最后一个关键是在理性和直觉之间达到恰当的平衡。当评估者的评估技能不足时,依靠直觉往往会做出糟糕的人才决策,一旦评估者拥有了丰富的经验,就可以更多地听从直觉,因为直觉会综合评估者在过去的人才决策中学习到的经验。

为了使人才决策成为组织优势的一个关键来源,“组织”应该做到以下几点。第一,确保有高水平的评估者。不要把这个重要的任务分派给初级的或者资历不够的人,或者委派给没有正确动机的人(比如直接下属)。第二,对评估者进行充分、有效的培训,遵循已经得到实践验证的评估和训练方法。第三,在做出最终的人才决策的时候,确保对评估过程及支持每一项关键能力(胜任力)的真实证据(STAR)进行复查。第四,不仅在做决策之前对评估结果进行复查,而且要在一年或两年之后对评估结果进行复盘。研究人才决策的结果是对评估者非常有用的反馈,能够帮助了解评估者的技能,以及组织的评估管理能力(面试水平)。

附:第一篇章目标及参考文献

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[1]杜娟.人力资源经理胜任特征模型构建及影响因素分析.上海:复旦大学出版社,2010.

[2]诺姆四达集团.解码胜任力.北京:光明日报出版社,2014.

[3]张登印等.胜任力模型应用实务:企业人力资源体系构建技术、范例及工具.北京:人民邮电出版社,2014.

[4]威廉·白翰姆.培养接班人:如何挖掘、培养并留任企业精英人才.上海:上海远东出版社,2013.

[5]光辉国际.ForYourImprovement:如何自我提升(简体中文版第五版).

[6]范金等.任职资格与员工能力管理.北京:人民邮电出版社,2011.

[7]LyleM.Spencer等著,魏梅金译.才能评鉴法:建立卓越的绩效模式.汕头:汕头大学出版社,2003.

[8]卜安康等.胜任素质模型构建与应用.北京:机械工业出版社,2011.

[9]北森人才管理研究院.人才盘点完全应用手册.北京:机械工业出版社,2019.

[10]李祖滨等.人才盘点:盘出人效和利润.北京:机械工业出版社,2020.

[11]费罗迪著,徐圣宇译.关键人才决策:如何成功搜猎高管.北京:机械工业出版社,2014.

本篇较多引用原和邦咨询同事卜安康顾问书籍《胜任素质模型构建与应用》内容,在此表示感谢!

后续进入第二篇 职位职级体系设计连载

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