第1章 人为资源战略重构简介
一、开展人力资源战略重构的常见陷阱
◎不了解事实，鲁莽行动。
◎人力资源战略变革只和人力资源管理工作有关。
◎人力资源举措缺乏一致性。
◎凭个人兴趣或者直觉开展人力资源变革。
◎不顾企业发展战略设定人力资源结构。
◎效率等于变革。我们发现很多企业认定效率的提升就是人力资源变革。
人们往往认定人力资源变革是从内到外的（比如高层管理者不满力资源管理工作、人力资源部门结构或者人力资源管理工作者的表现），其实人力资源变革的根本源自企业外部。
二、人力资源战略重构的步骤
◎第一阶段：确立人力资源战略重构的商业背景，为变革立项（为什么要开展变革）。人力资源变革要从理解为什么要进行变革开始。
◎第二阶段：确定人力资源战略重构的结果（人力资源变革的结果是什么）。这一阶段确定了人力资源变革预期的结果。
◎第三阶段：重构人力资源部门（开展人力资源变革的方式是什么）。
◎第四阶段：要求部门经理和其他员工积极参与（参与人力资源战略重构的主体有哪些）。
第2章 实施人力资源战略重构的原因
一旦人们了解了实施变革的原因，就有可能更容易接受事实。
为了明确实施人力资源战略重构的原因，你要理解普通的商业情境和特定的利益群体的期望，由此确定是否有必要开展人力资源的战略重构。
想要在企业发展战略制定和实施的过程中发挥积极作用的人力资源管理工作者应该定期观察这些经济趋势。
我们建议人力资源管理工作者每周花一两个小时查阅信息，基于互联网展开影响经济和行业发展的研究。
除了研究和自己学习外，我们还发现倾向于变革的人力资源部门善于创造条件让整个人力资源部门与基本的商业情境保持联系。
对员工进行人口统计对工作有着重大的影响。
人力资源管理的角度看问题：部门经理的职责是什么？评价的标准是什么？首先要考虑哪些问题？哪些问题不太容易对付？预见并解决这些问题能帮助人力资源管理工作者为企业创造价值。此外，有才干的人力资源管理工作者能针对企业的发展战略提出自己的见解，并和部门经理分享。
我们认为真正的人力资源战略重构应该从关注企业的普通商业背景和满足特定关键利益群体的期望开始。
第3章 人力资源战略重构的成果
我们将人力资源战略重构的结果定义为确定组织的能力。组织能力改变了人们思考组织的方式。换而言之，组织不是因为其结构成名，而是因为其能力出众。能力代表了组织的特点、特长和创造价值的方式。
管理妥当的公司经常具备下列能力和衡量的标准：人才、速度、默契、责任感、合作、学习、领导、客户关系、创新、战略统一、简约、社会责任、风险、效率。
第4章 重构人力资源部门
一、人力资源战略的变革
战略的表现（有时候称为战略方向、战略意图或者战略架构）应该依序回答下列三个问题：
◎你是谁（人力资源部门的身份）？人力资源部门的身份应包含现实和激励的成分。一个简单的问题可以界定人力资源部门的身份：“人力资源部门最希望了解的是哪三件事情？”
◎你能创造什么价值（人力资源的使命或者价值主张）？
◎你为什么这样做（人力资源管理工作努力实现的目标)？
二、人力资源部门战略重构
人力资源部门的变革要求建立能够反映商业组织和人力资源战略的人力资源部门。我们发现了三大主要组织设计原则：首先，人力资源部门的组织形式要符合企业整体的组织结构；其次，人力资源部门的工作流程符合专业服务组织的工作方式；再次，要区分日常工作和人力资源战略性工作。
根据这三条设计原则，进行人力资源变革的部门就有五种各不相同、偶尔交叉的责任。这五种责任代表了人力资源管理工作开展的五种渠道或者方式，如图4-2。
渠道1：服务中心：
1.【员工自助服务】公司往往自认为独一无二。但在当今世界，最好避免设计并实施独一无二的人力资源数据门户或者服务，也不主张极力对某种业务模式进行大幅度改良。花费大量时间创建独特的人力资源信息系统，最终会发现还不如直接引进一个系统更加方便，而且后者成本也不高。市面上有很多成熟的人力资源信息技术产品，对其进行改良，要比引进一个全新的系统或者花大价钱定制系统更加经济。
2.【外包服务中心】优势：(1）节约成本；(2)标准化和简约化；(3)高效和高质量的服务；(4)确定人力资源管理工作的重点。
渠道2：集团人力资源（人力资源监督）——职责
(1)集团人力资源管理工作者为集团创建了统一的文化和形象。
整个企业的形象是吸引潜在员工加入各个部门的原因。公司人力资源管理工作者的工作是建立并强化企业的文化和声誉，建立企业价值观的原则系统。
(2)集团人力资源管理工作者制定并实施CEO的工作议程。
集团人力资源管理工作者需要将这个议程转变为具体的投资和行动计划，在组织具备组织能力后，设计人力资源举措，推动集团的人力资源管理工作计划得以顺利实施。集团人力资源部门要确保针对共同的业务要求形成统一的人力资源管理工作原则和策略。
(3)集团人力资源部门负责确保集团内的人力资源管理工作和企业目标一致。
集团人力资源部门还要对各个部门的人才管理设定可量化的目标。
(4)集团人力资源管理工作者调解专家中心和部门内部人力资源小组的纠纷。
专家中心希望工作流程一致，而部门内部的人力资源管理工作者希望工作有一定的灵活性，能够按照各自服务的利益群体的要求做出选择。集团人力资源部门没有统一的办法来决定何时进行工作程序标准化，何时要具体问题具体分析，但是可以为各个部门提供论坛和沟通的平台，让各方发表不同的意见，权衡各种因素，从而实现双赢局面或者做出有意义的妥协。我们把这种做法称为管理集团内部的推力，双方需要花时间沟通、调解。
(5)集团人力资源管理工作者主要负责培养集团方面的员工。
高级人力资源管理工作者在培训高级管理者、领导个人风格的形成、员工轮岗和换岗问题、辅助公司文化的建立和发展等方面提供专业的指导。
(6)集团人力资源管理部门负责人力资源管理工作者的长期发展。
人力资源管理工作者常常是饿着肚子的施粥者，他们虽然为其他员工设计学习项目和发展计划，但往往没有机会让自己得到进修和发展的机会。
渠道3：部门内部的人力资源管理工作者（战略商业合作）
在共享服务的机构里，有些人力资源管理工作者在以地理位置、生产线或者职能部门（如研发部门或者工程部门）划分的组织单位内工作。这些人力资源管理工作者被称为部门内部的人力资源管理工作者，他们的职位名称各不相同，包括关系经理、人力资源业务伙伴或者人力资源专员。不管他们的职位名称是什么，他们直接和部门经理和每个组织的负责团队合作、确定战略，组织审计，管理人才和组织，创造有附加值的组织能力，实施辅助性的人力资源战略，领导人力资源部门。在重新设定部门内部的人力资源管理工作者的角色时，应该明确下列职责：
◎参与并支持企业战略的评价和回顾。
◎从公司的利益出发，注意变革的影响。
◎确保实现企业目标，并界定可能存在问题的地方。
◎选择并实施最有利于企业战略实现的人力资源策略。
◎衡量并追踪绩效，评定企业所做的人力资源投资能否实现既定的价值。
部门内部的人力资源管理工作者参与并支持企业策略，提出自己的见解，帮助领导者确定企业应该投资的领域，从而赢得新业务的融资或者提升现有投资的表现。他们可以在制定企业战略的过程中积极献策，解决企业问题，对企业未来的发展提出自己独到的见解，在管理团队内就有效的战略发展开展讨论。
部门内部的人力资源管理工作者从专家中心的人力资源专家处得到指导和支持，并按照企业的要求调整自己的工作方法。
从本质上看，部门内部人力资源管理工作者应该能够分辨需要做哪些事情，借用哪些必要的资源推动事情的进展，监督进展，确定整个变革的顺利实施。
渠道4：专家中心（人力资源专业知识）
专家中心是组织内部的专业咨询机构。可以按照公司、地区或者国家来设立专家中心。具体职责如下：
◎按照推动企业战略实施的组织能力制定服务项目。
◎诊断组织的需要，推荐最适合组织现状的服务。第二项职责是与部门内部的人力资源管理工作者一起应对特殊情况，选择最佳方案或者采取干预措施。
◎和部门内部的人力资源管理工作者合作，选择并实施正确的服务类别。若当前的服务不能满足需要，则推出新的服务。
◎管理服务项目。
◎在组织内部引导学习氛围。
处理好专家中心和部门内部的人力资源管理工作者之间的关系是专家中心发挥效用的关键，可以防范错误的发生。
渠道5：人力资源运营执行系统
……这些人力资源管理工作者将（由部门内部的人力资源管理工作者推动的）企业成功所需要的条件和（由专家中心牵头的）创新的、最新的人力资源管理工作法融合起来，转化成可以及时执行的行动计划。P57
【选择合适的人员】执行人力资源策略需要很多能力。这些职能最适合那些以行动力而不是战略关系或者新知识生产为导向的人员，比如部门内部人力资源管理工作者就是以战略关系为导向的，而专家中心则以知识生产为核心。……各大组织发现人力资源管理工作执行部门内部，最好采用固定的工作班底，并辅以机构内部的短期轮岗制，实行中长期人事安排相结合的制度。
【发展成功所需的技能】项目实施管理技巧和团队合作技巧对于执行性人力资源管理工作者非常重要。……不能把人力资源执行部门的人员简单地视为帮手，而是一开始就要让他们参与方案的制订。
【管理工作的重心和任务】选择哪些项目作为人力资源执行部门必需的项目是非常重要的任务。
【维护企业的战略重心】负责人力资源执行工作的人必须具有始终与公司业务组合逻辑一致的商业逻辑。……人力资源管理工作都必须以成功实现企业的业务逻辑为工作重点。
【衡量贡献】由于人力资源执行工作是以项目的执行为导向的，衡量绩效时也应该基于项目的执行。
第5章 人力资源战略重构的方法
一、人力资源管理工作：人力资源实践的四个领域
1.【人才实践：员工流】
员工流是指组织的关键资产——员工的动向，包括员工入职、晋升和离职。
人才=素质×爱岗敬业×贡献。素质体现人的头脑（有能力)，爱岗敬业体现在一个人的手脚（行动上亲力亲为)，而贡献则表明了一个人的责任心和工作成效。
2.【绩效实践：绩效管理流】
绩效管理流是指人员和工作的联系——标准和措施、经济或者非经济报酬、有关关键群体利益的反馈等。正确关注绩效管理流有利于完善绩效责任制度，更好地界定绩效责任，对取得优秀绩效的员工进行奖励，对绩效较差的员工施以相应的惩罚。
绩效实践可将希望实现的成果转化为可量化的目标和激励措施，鼓励员工实现这些目标。
3.【信息实践：信息流】
信息流主要是回答人们需要哪些信息来完成工作任务，哪些信息是必需的。
信息实践的变革，有助于所有的利益群体理解组织内发生的事情及其原因。各个部门之间习惯了共享信息，就能协调日程安排，提升组织整体运营效率。
4.【工作实践：工作流】
工作流主要是回答由谁来按照什么方法在什么地方完成工作。
在管理工作流时要把个别目标分派给个人或者集团，设定工作内容和组织结构，从而整合不同部门和人员的工作成果，加强协作。企业为工作设计流程，创造良好的环境来推动工作有效、高速的完成。在理想情况下，人力资源管理工作者能适应这一流程，并促成各个目标的实现。
首先应对的挑战是组织设计。……除了组织设计外，人力资源战略重构还需对工作流程、治理和实体环境进行改善。过程改善意味着人力资源战略重构可以帮助企业重新制定业务流程。
治理是指组织内决策制定和实施的过程，可能涉及从上到下或者从下到上的决策模式。治理还可以涵盖决策的速度、决策的时间、工作重心等问题。人力资源管理工作可以帮助管理层界定哪些方面的决策可以得到最佳执行。
二、过程：提升人力资源实践的途径
人力资源实践的变革有三种方式，包括匹配、一体化和创新。
1.【匹配】人力资源实践要取得成效，需要和组织的战略匹配。
2.【一体化】一体化意味着绩效管理实践、人才实践、薪酬制度、沟通方式、组织设计方法和其他人力资源实践为企业提供了统一的战略视角以及人力资本管理方式。
3.【创新】我们必须在企业所在行业和整个人力资源领域内实施人力资源创新实践，了解竞争者的做法是什么……
第6章 与时俱进的人力资源管理工作者
提高人力资源管理工作者素质的四个步骤，提高人力资源管理工作者的素质和组织能力。具体步骤如下：
第一步：阐述理论或设定标准。阐明人力资源管理工作者成功的标准。
1.人力资源管理工作者的角色：
◎最佳员工，专注于努力帮助员工提高素质、让员工更加敬业，为企业做出贡献。
◎行政管理专家，有效地实现人力资源实践。
◎变革执行者，帮助组织适应新的环境。
◎战略伙伴，保证人力资源实践和商业战略的一致。
2.人力资源行为
和人力资源管理工作者沟通的过程中，我们发现他们兼具四项任务：指导（行为和结果）、战略架构、设计和实施以及辅助作用。P81
3.人力资源管理工作者的胜任能力
◎【可信赖的实践者】……
◎【文化／变革管理者】优秀的人力资源管理工作者能理解公司文化的内涵，推动公司文化建设。……优秀的人力资源管理工作者能把理念变成现实。
◎【人才经理和组织设计者】工作卓有成效的人力资源管理工作者掌握人才管理和组织设计的理论，深谙这些领域的研究结果和最新实践。
◎【战略制定者】出色的人力资源管理工作者对现在或未来，企业如何在市场赢得一席之地有自己的见解。……人力资源管理工作者能把战略变成实在的人力资源措施，最终转化为让组织在竞争中取胜的能力。
◎【运营执行者】卓越的人力资源管理工作者需要执行人才管理和组织运营层面可操作的事务，制定并实施相应的政策。
◎【企业盟友】HR还要知道企业盈利的模式，即了解企业的价值链。例如客户是谁，他们为什么购买公司的产品或者服务，公司如何组织自己的业务和经营活动以满足客户的要求。最后，人力资源管理工作者还应该充分了解企业的内部业务流程、不同职能部门（包括财务部、营销部、研发部和工程部）的价值主张以及这些部门的目标和跨部门合作协调的方式，否则他们就无法帮助企业实现盈利的目标。这也考验了人力资源管理工作者对企业经营方式的了解程度，以及对企业战略和目标的熟悉程度。
第二步：评估个人和组织。确定评判人力资源管理工作者的工作成效是否符合既定标准的方法。
第三步：投资于人才的发展。准备开展一系列提高人力资源管理工作者素质的活动。
◎【工作经历】最有效的学习方式就是经历，我们都是从做中学习的。……工作经历还能测试人力资源管理工作者的学习和应变能力。……工作经历已经成了企业预测员工未来发展潜能的重要因素。
◎【培训经历】有效的培训能成为希望获得更高的战略眼光的人力资源管理工作者强大的发展源泉。
◎【人生体验】养成记学习日志的习惯能推动你进步，并学会评估自己所学的内容。……从实践和反思中学习一直是人们公认的提高个人技能的好办法。
第四步：衡量和跟进。面对不断增加的期望，人力资源专员要建立一种方法来应对这种变化。
第7章 人力资源战略重构的责任归属
【人力资源经理和从业者】人力资源战略重构最终依靠的是人力资源管理工作者的素质及其与部门经理之间的关系。
【首席人力资源执行官】相比从公司内部提拔的首席人力资源执行官，从公司外部调来的首席人力资源执行官往往更容易发起人力资源战略重构。……比较之后，内部提拔的首席人力资源执行官能够实现并更加出色地完成变革的任务，且保证战略变革符合企业的商业环境，有明确的成果。
【人力资源主管】这些人一般是资深的人力资源专员，在业务单位或者专家中心中逐渐承担日益重要的人力资源管理职位。
【部门经理】下列各项是人力资源管理工作者在邀请部门经理参与人力资源战略重构过程中提倡的做法。
◎阐明人力资源战略重构对公司的基本状况和部门经理个人的影响。……阐明变革的影晌力，要从分析它对公司盈利能力的影响开始，最后以预测人力资源战略重构提升公司未来盈利空间结束。
◎将部门经理作为人力资源战略重构团队的一部分，要求他们参与变革。
◎争做可靠的实干者，建立与部门经理之间紧密的联系。
◎做一个善于提问的导师。
◎帮助部门经理解除对人力资源管理工作的误解。
◎愿意向部门经理传达坏消息。
◎多花时间和部门经理相处。
第8章 启动人力资源战略重构
一、变革的内容：步骤、活动方式和结果
第一阶段：了解人力资源战略重构的商业背景
步骤1：正式承认采取人力资源战略重构的措施对组织很有价值。
步骤2：创建人力资源战略重构的团队。
步骤3：根据这些业务展开人力资源变革，并针对这些业务进行优先级的确定。
步骤4：完成人力资源战略重构的立项工作，并在企业内部和外部宣传开展人力资源变革的重要意义。
第二阶段：人力资源战略重构的结果
步骤5：开展组织能力的审核，确定实施企业战略所需要的最重要的两项到四项组织能力。
步骤6：实现组织的关键能力，并说明它们是人力资源战略重构的结果。
步骤7：表明实现组织能力如何让员工、部门经理、客户、投资者和相关利益群体受益。
第三阶段：人力资源部门重构
步骤8：公布人力资源战略宣言，阐明人力资源部门在变革中的身份、使命和开展变革的原因。
步骤9：清楚地界定人力资源部门的责任，包括专家中心、部门内部的人力资源管理工作者、日常人力资源管理工作者、共享服务和集团人力资源管理工作者等。
步骤10：审核人力资源实践，对那些符合企业战略的实践进行优先级排序，做到匹配、整合和创新。
步骤11：从角色、素质和活动三个方面界定工作卓有成效的人力资源管理工作者。
步骤12：评估并为人力资源管理工作者投资，确保他们有能力为人力资源战略重构做出贡献。
第四阶段：人力资源责任制
步骤13：确保人力资源战略重构团队由符合条件的人员构成，能够从事恰当的活动。
二、切实落实人力资源战略重构的措施
1.引导变革：获得领导层的支持。
2.创建共有需求：公布开展变革的原因。
对于人力资源战略重构来说，改变的动力来自于对现状的不满以及对未来的展望。
人力资源战略重构团队应该保持对现实批判的态度以及未来人力资源管理工作会对公司发展做出更多贡献的憧憬。
3.建立愿景：清楚地了解变革的结果。
4.让他人参与：动员关键人员积极参与变革。
在变革中，约有20%的员工支持并愿意参与变革；20%的保守派会抵制变革，剩下60%的人可以在听取变革的好处后，接受变革。
5.做出决策：明确为了推动变革的进展需要做出的决策。
6.制度化：明确变革能和企业的其他举措结合使用。
◎根据人力资源战略重构制度化要求，将变革过程融入组织，以便通过整合人力资源管理工作流建立战略工作的长效机制，并使其体现在公司文化建设中。
◎在现实中，人力资源部门的组织结构、人力资源实践内容和人员安排等方面的问题应该同时解决，而不应该按顺序进行。
◎我们对文化的定义是指公司内反映外部客户和投资者期望的行为模式。……要进行持续的变革，一定要关注系列活动的模式，而不是单个事件或者行为。
◎创建新的思维模式意味着人力资源领导者能够构建并鼓励人力资源管理工作者不断学习新知识和新做法，摒弃旧习，提升自我，接受变革必将发生的事实。
◎我们发现，以外部客户的要求为基础的公司文化才有生命力。
7.监督和学习：监督变革的进展和最终成果。
原文始发于微信公众号（人力资源同学会）：2.戴维·尤里奇《变革的HR》读书笔记
