詹姆斯·柯林斯《基业长青》读书笔记

第01章 翘楚中的翘楚

高瞻远瞩公司创业时,没有几家拥有伟大的构想。

高瞻远瞩公司由自行培养的经理经营的比率远远超过对照公司(6倍)。这一点粉碎了“自己人没有重大变革和新鲜构想”的通常看法。

高瞻远瞩公司最注重战胜自己,反而不把成功和击败对手当做最终目标。能够击败竞争对手是他们不断自问“如何自我改进,使明天做得比今天好”的附带结果。

高瞻远瞩公司展露出可观的弹性,呈现出从逆境中恢复的能力。

第02章 造钟,不是报时

请你把高瞻远瞩公司的成功因素看做——至少部分看做来自深植在组织里的基本程序和根本动能,而非主要起源于一个伟大的构想,或来自若干高瞻远瞩的人——这些人无人不知,宛如上帝,做出伟大的决策,拥有惊人的魅力,且以最高的权威领导组织。如果你在构建和管理一家公司,我们请你少从高瞻前瞻的产品观点来思考,少追求魅力型领袖的人格特质,而多从组织方面的前瞻眼光思考,多考虑构成高瞻远瞩公司的特质。P46

第03章 超越利润的追求

我们的研究显示,高瞻远瞩公司能够奋勇前进,根本因素在于指引、激励公司上下的核心理念,亦即核心价值观和超越利润的归宿感。

我们发现,高瞻远瞩公司经常不是在成功以后才拥有崇高的理想,才有一种核心理念,而是在它们还处于奋力求生存时就已如此。

……有一个核心理念,是高瞻远瞩公司历史发展中的首要因素。高瞻远瞩公司的核心理念是一组基本的准则,像基石一样稳固地埋在土地里。

总之,我们并未发现任何特别的理念内容和成为高瞻远瞩公司息息相关。我们的研究显示,理念的真实性和公司持续一贯符合理念的程度要比理念的内容重要。

……我们的结论是,关键问题不在于公司是否有“正确的”核心理念,或者是否有“让人喜爱的”核心理念,而在于是否有一种核心理念指引和激励公司的人。P77

首先,社会心理学的研究强调指出,人们公开拥护一种特别的观点时,即使他们以前不主张这种观点,在行为上也可能远比以前更符合这种观点。换句话说,声明一种核心理念的事实,就会影响行为去配合这种理念。

其次,更重要的是,高瞻远瞩公司不只是宣布一种理念,它们也采取很多步骤,使之贯彻于组织上下,并且超越任何个别的领袖。高瞻远瞩公司和对照公司相比,高瞻远瞩公司:

·会比较彻底地对员工灌输核心理念,创造出极其强盛有力、几乎成为教义般环绕这种理念的文化。

·会比较谨慎地根据是否符合核心理念来培养和选择高级管理者。

·在诸如目标、策略、战术和组织设计等方面,比较能够一贯地配合核心理念。P80

高瞻远瞩公司通常都极力强调拥有核心理念,并且大力保存核心理念作为重要的塑造力量。

建立高瞻远瞩公司关键一步是:清晰表明一种核心理念。

核心理念=核心价值观+使命

核心价值观=组织长盛不衰的根本信条,即少数几条一般的指导原则;

使命=组织在赚钱之外存在的根本原因——地平线上恒久的指引明星,不能和特定目标和业务策略混为一谈。P82

核心价值可以用不同的方法陈述,但始终是简单、清楚、直接而有力的。

高瞻远瞩公司通常只有几个核心价值,介于3~6个之间。事实上,我们发现,没有一家高瞻远瞩公司的核心价值超过6个,而且大多数公司都少于6个。我们的确应该期望如此,因为只有少数价值是真正的核心价值,是至为根本、深植在公司内部的,变动或妥协的机会极为稀少。

对于你在自己的组织里宣示核心价值,这点是很重要的启示,如果你列出的价值超过五六个,你可能抓不住真正的核心价值;如果你已经有一份公司价值观宣言,或是正要新创一份宣言,你可能会自问:“这些价值当中,哪些是我们决心勉力遵循的?不管外在环境怎么变化,即使环境不再利于我们拥有这些价值,甚至使我们受到惩罚,我们依然如此?”这些问题可以协助你认清哪些是真正的核心价值。

核心理念并非来自追随外人的指令,并非来自研读管理书籍,并非来自纯粹的智力运作,以便“计算”什么价值观最务实、最通俗或最能获利。制定核心理念时,关键步骤是抓住自己真正相信的东西,不是抓住其他公司定为价值观的东西,也不是外在世界认为应该是理念的东西。P83

使命和核心价值观一样,关键在于真实,不在于与众不同

使命如果经过适当的构思,可以成为基础广泛、根本而长盛不衰的东西。良好的使命应该用来长年指导和激励组织——说不定可以长达一世纪以上。

如果你还在处在推动公司前进的节点上,还没有制定一种核心理念,也没什么不好。但是,这件事情办得越早越好。

第05章 胆大包天的目标

胆大包天的目标可以促使大家团结——这种目标光芒四射、动人心弦,是有形而高度集中的东西,能够激发所有人的力量,只需略加解释,或者根本不需要解释,大家立刻就能了解。

目标本身(要攀登的高峰)易于了解,本身就特别动人心魄,所以可以用数百种不同的方式轻易地让每一个人了解。

要抓住胆大包天目标的基本重点,最好是问下面这些问题:“这种目标会刺激进步吗?会创造动力吗?会促使大家行动吗?会让人活力四射吗?他们会认为这种目标有刺激性、冒险性、令人激奋吗?他们愿意为此贡献创造力和精力吗?p106

不只是有一个目标会刺激进步,献身实现目标的程度也可以刺激进步。

企业在精力充沛的领袖(通常是创办人)离开后,常常面临如何维持动力的困境。我们在本研究中的很多对照公司里发现了这种“后英明领袖期停顿”现象,……高瞻远瞩公司提出的部分对策,就是创造本身有生命的胆大包天目标,作为可以历经多代领袖而不坠的刺激。

以下一些你或许可以铭记在心,在替自己的组织考虑胆大包天的目标时可以拿来参考:p126

·胆大包天的目标应该极为明确动人,需要的解释很少,或者根本不需要解释。请记住:胆大包天的目标是一种目标——像爬山或登陆月球一样,而不是一种宣言。如果不能让大家活力四射,就根本不是胆大包天的目标

·胆大包天的目标应该远远处于轻易可达的区域之外。组织里的人应有理由相信他们可以实现这个目标,但是,应需要英雄般英勇的努力,而且可能还需要一点幸运——就像IBM的360系列大型计算机和波音的707客机一样。

·胆大包天的目标本身应该极为大胆和振奋人心,即使组织的领袖在目标实现前去世了,仍然能够继续刺激进步——就像花旗银行和沃尔玛的情形那样。

·胆大包天的目标具有潜在的危险,目标一旦达成后,组织可能就此停步,沉醉在“我们已经到达了”综合症里,就像20年代时的福特汽车。一家公司应该准备好后续的胆大包天目标,以防止这一点,还应该用刺激进步的其他方法,来弥补胆大包天目标之不足。

·最后一点最重要,胆大包天的目标应该符合公司的核心理念。

不错,任何能够激励贵公司员工的胆大包天目标都能刺激变化和行动,但是,这种胆大包天的目标应该也是公司理念的有力声明。事实上,胆大包天的目标有助于强化保存核心理念的重要机制,就是强化教派仪节般的公司文化。为了反抗不利的因素,面对胆大包天的挑战——特别是植根于理念的挑战,的确有助于大大促进员工的归属感,认同自己的集体是精英和更好的特别团体。

第06章 教派般的文化

诺思通首先用面谈,接着不断用诺家帮服务顾客的英雄事迹、墙上的警语、朗诵肯定自我的文字和欢呼等对员工灌输信仰。……请注意诺思通如何设法招募年轻人,从他们事业生涯的初期,就塑造他们接受诺思通的风范,并且只提拔密切反映公司核心理念的员工。请注意诺思通如何达到严密的契合,符合诺思通风范的员工得到很多正面的强化(薪资、奖金、表扬),不符合公司风范的员工得到负面的加强(“落后”、罚金、污点)。请注意诺思通如何在自己人和外人之间划出明确的界线、如何描述成为自己人就变成了与众不同的精英——这又是教派常见的做法。

高瞻远瞩公司用一系列做法,围绕着核心理念,创造一种几乎像教派样的环境。我们把这种情形叫做“教派主义”。就这一点来说,诺思通代表了一个绝佳的例证。这些做法通常会在雇用前或在事业生涯之初大力筛除不符合公司理念的人,也会灌输一种深厚的忠贞意识,影响留在公司里的人,让他们长期持续配合公司的核心理念,并且奉行不渝。

分析高瞻远公司和对照公司后,可以得到下列结论:P141

·18对公司里,证据显示有11家高瞻远瞩公司在整个历史中,比对照公司更强力地向员工灌输核心理念。(我们发现,高瞻远瞩公司大都比较强调员工培训,不仅是在理念的引导方面如此,在技术和专业发展训练上也是这样,……)

·18对公司里,证据显示有13家高瞻远瞩公司在整个历史中,表现出比对照公司更严格的选拔情形——员工通常不是极为符合公司及其理念的要求,就是一点都不符合(不相信就滚蛋)。

·18对公司里,证据显示有13家高瞻远瞩公司在整个历史中,比对照公司表现出程度更强烈的精英主义(一种属于优秀团体、与众不同的意识)。

·总括3个层面(灌输信仰、严密契合、精英主义),18对公司里,证据显示有14家高瞻远瞩公司在整个历史中,比对照公司表现出更强烈的教派主义,仅有4对没有明显的差异。

【CEO 经理人与创业家须知】P155

高瞻远瞩公司把他们的理念转化成有形的机制,同时发出持续一贯、加强理念的信号,他们对员工灌输理念,规定必须严密契合公司,并且利用下列实用、具体的事项创造出一种身属特殊团体的意识

·兼具理念与实际内容的新人培训与后续培训计划,教导价值观、标准、历史和传统。

·内部“大学”与培训中心。

·由同事与顶头上司负责在职社会化培训。

·严格由内部逐级提升的政策——雇用年轻人,从内部提升,并且从年轻时开始塑造员工的心态。

·宣扬“英雄事迹”和公司典范(例如顾客颂扬英雄事迹的信函、大理石雕像等)。

·独有的语言与名词(例如“演员表成员”、“摩托罗拉人”),强化既有的参考架构,强化身属特殊精英团体的意识。

·公司歌曲、肯定言辞或誓言,强化心理上的认同

·在招聘期间或雇用的头几年实施严格的筛选程序。

·采用的奖励和升迁标准明确地与要求员工全心融入公司理念并为一谈

·用奖赏、竞赛和公开表扬奖励尽力符合公司理念的人,用明显、有形的惩罚惩处逾越理念界限的人。

·宽容不违反公司理念的诚实错误(小过失),对于违反理念的行为(罪恶)和人员严惩不贷或解雇。

·设置“诱导”员工相信公司理念的机制(财务或时间方面的投资)。

·用庆祝的方式加强成就感、归属感和与众不同的意识

·工厂与办公室布置加强公司的标准与理想。

·用口头和文字不断强调公司的价值观、传统及身属与众不同团体的意识。

【控制与自主】

高瞻远瞩公司普遍实施分权制度,并给予员工高度的作业自主性,这方面对照公司反倒大大不如。

这一发现具有重大的实际意义,表示公司如果希望拥有授权或分权的工作环境,最要紧的事是规定严明的理念,并把这种理念灌输给经过筛选的员工,同时清除不好的人;对于留下来的人,赋予他们伴随着身属精英组织而来的高度责任感。这表示要把适当的演员推上舞台,陶冶出他们的正确心态,给他们自行决定、即兴表演的自由。简单地说,这表示如果能够以理念为中心,像教派一样地团结,就可以使公司解放员工的能力,让他们从事实验、变革、适应,以及最重要的——采取行动。

第07章 择强汰弱的进化 

进化式进步和胆大包天目标相比,所带来的进步有两点重大的差异:第一,胆大包天目标带来的进步涉及确定不疑的目标(我们要爬那座山),进化式进步则和不明确有关(我们多方尝试后,一定会碰到有用的东西,只是我们不能事前预知)。第二,胆大包天目标带来的进步是大胆而不连续的跳跃,进化式进步通常由渐进式的小步骤或突变开始,最后发展为经常是意料之外的策略性重大转变。

……物种的进化过程和部分高瞻远瞩公司适应环境的过程惊人相似。

第08章 自家长成的经理人

高瞻远瞩公司从内部人才中培养、提升和慎重选择管理人才的程度,远远超过对照公司,他们把这件事当成保存核心要素的关键步骤。……也就是说,高瞻远瞩公司提升内部人当CEO的可能性是对照公司的6倍。

简单地说,高瞻远瞩公司和对照公司最大的差别不是领袖的素质,重要的是优秀领袖的一贯性,也就是保存核心的一贯性。高瞻远瞩公司拥有更好的管理发展和继承人规划,这是保持这座时钟能够继续滴答作响、发扬光大的关键。

【CEO 经理人与创业家须知】P209

简单地说,我们的研究得出以下结论:想以聘请外贤担任最高经理人成为高瞻远瞩公司并保持这种地位,极为困难;同样重要的是,从内部提升和刺激重大的进步绝对没有冲突

……贵公司应该安排好经理人培养程序和继承人的长期规划,以确保一代一代顺利传承。……不要陷入只有引进外人才能在最高层带来变革和进步的陷阱。外人可能淡化或摧毁公司的核心。关键是要培养和提升能够刺激健全的变革和进步,同时又能保存核心的内部干才。

第09章 永远不够好

高瞻远瞩公司最重要的问题是:“我们明天怎样做得比今天更好?”他们把这个问题看做生活方式,变成思想和行动的习惯。

我们发现,高瞻远瞩公司能够得到特殊的地位,主要不是目光高人一等,或拥有成功的“秘诀”,而是因为一个简单的事实:自我要求极为严格。要成为高瞻远瞩公司并保持这种地位,极需平凡的、旧式的纪律和辛苦工作,还要有发自内心、对任何自满和沾沾自喜都深恶痛绝的心理

在高瞻远公司里,持续改善是制度化的习惯,是一种有纪律的生活方式,它融入了组织结构,并且用有形的机制予以强化,激发对现状的不满。高瞻远公司更进一步把自我改进的观念大大推广,不限于程序的改善。

高瞻远瞩公司就像伟大的艺术家或发明家,永不自满,蓬勃成长。他们明白,满足会带来自满,最后导致衰败。问题当然是如何避免自满,如何在公司成功或成为本行业的老大后自我维持纪律,如何维持公司的活力,靠着从内部燃起的熊熊烈火驱策员工继续前进,永不满足,始终追求改进。

这里的重点不是成功的公司一定要创造内部竞争,以保持公司生机勃勃,重点是应该建立某种永不满足的机制,对抗自满顽症——这种疾病不可避免地会影响所有成功的组织。内部竞争是这种机制的一种,但不是唯一的一种。我们发现高瞻远瞩公司有很多种不同的机制。P214

……每一家高瞻远瞩公司研发投资占年度销售额的比率都超过了对照公司。……我们所说的高瞻远瞩公司,其研发支出占销售额的比率比对照公司高出30%以上。

高瞻远瞩公司通过广招贤才、员工培训和专业发展计划,大力加强人力资源投资。

整体而言,我们注意到,高瞻远瞩公司的招聘和面试程序通常远比对照公司的更复杂、严密,在专业和管理方面投入了更多的时间

最后一点是,高瞻远瞩公司在科技知识、新技术、新管理方法和创新产业的做法方面,比对照公司投资得更早、更积极。他们不会等待外部世界要求他们变化才启动变革,通常会比对照公司先采用新事物。

如果你正努力构建和管理一家公司,我们敦促你思考下面的问题:

·你可以创造哪些“永不满足的机制”,既能消除自满自适,从内部变革和改善,又符合公司的核心理念?你如何让这些机制有强大的约束力?

·你在今天表现优异时做了哪些投资未来的事情?贵公司是否领先同行业,率先采用了创新的方法和科技?

·你如何面对衰退?贵公司是否在困难时期仍然继续为长期累积力量?

成为高瞻远瞩公司的关键因素之一,是靠固有的努力工作、力求精进、为未来继续努力奋斗。……想要创造一家高瞻远瞩公司,必须永无休止地努力工作、追求进步和持续为未来努力奋斗,这里没有捷径、没有魔法、没有旁门。想建立高瞻远瞩公司,必须准备长期艰苦奋斗,成功永远不是终点

第10章 起点的终点

高瞻远瞩公司的根本在于转化核心理念和独特追求进步的精神,使之融入组织结构的所有层面,化为目标、战略、战术、政策、程序、文化习性、管理行为、建设蓝图、支付制度、会计制度、职务设计,一句话,化成公司的一切作为。高瞻远瞩公司创造了一个包容所有员工的整体环境,不断向他们灌输一组极为一贯、互相强化的信号,使他们几乎不可能误解公司的理念和抱负。

……我们用协调一致这个字眼,意义很简单,只表示公司所有的因素协调一致,在核心理念和想取得的进步目标的架构下运作,进步的目标你也可以称之为愿景。

社会认知研究显示,个人会收集工作环境里的所有信号——不管是大是小——作为自己行事的参考。大家会注意小事,记住的不是有关宏旨的大事,而是剪碎储藏室锁门铁链之类的小节;大家希望相信公司的远大志向,但会一直注意任何名不副实的细节,他们会说:“哈!看到了没有?我就知道管理层只是吹牛,他们并不是真心相信自己的空话。”

高瞻远瞩公司不会随便安排散乱的机制或程序结构,它们会集中安排彼此能够互相加强的各种机制,发出集约而有力的影响。它们追求的是协同一致和互相关联。P224

高瞻远瞩公司唯一神圣不可侵犯的东西是核心理念,而其他东西无不可以改变或取消。

我们希望你记住四个主要观念,作为你今后管理生涯中思考的指导并传授给别人。这四个观念是:

一、做造钟师,也就是做建筑师,不要做报时人。

二、拥护兼容并蓄的融合法。

三、保存核心,刺激进步。

四、追求持续一贯的协调一致。

第11章 构建愿景

一个构思良好的愿景包括两个主要方面—核心理念和未来前景。一个好的愿景建立在互补的阴阳互动之上:它定义了不变的“我们代表什么和我们为什么存在”(核心理念),并提出需要重大改变和提高才能获得的“我们渴望成为什么,达到什么境界,和创造出什么”(未来前景)。P251

高瞻远瞩公司的创立者,像戴维·帕卡德、索尼的井深大、默克公司的乔治·默克、3M的威廉·麦克奈特和摩托罗拉的保罗·高尔文,都知道“你是谁”远比知道“你要去何方”重要,因为去向何方必定会顺时而变。领袖会去世,产品会过时,市场会变化,新的技术会出现,管理时尚来了又去,但一个伟大公司的核心理念作为公司指导方针和创新灵感的来源却经久不衰。在公司成长,分散经营,多元化投资,全球扩张,以及内部多样化的过程中核心理念都起到了一种高度聚合的作用。P252

……我们再次强调我们的基本研究结果,最关键的不是一个公司拥有什么样的核心价值观,而是它是否拥有自己的核心价值观。为了从组织中把核心价值提炼出来,你需要保持绝对的自我诚实。……记住,真正的价值观必须可以经受时间的考验。当你初拟出一系列核心价值时,逐条地往下问:“如果环境改变,我们将要为坚持这个核心价值付出代价,我们还会固守这个核心价值吗?”如果你不能诚实地说是,那么这个价值就不是核心,应从列表中删去。

我们从未遇到一个公司不能找到一套共同的核心价值,即使是由来自不同文化的人组成的全球公司里,也是如此。关键是怎样从个人的层次着手,再上升到组织的层次。那些负责阐明核心价值的人应该探讨这样的问题:你自己在工作中持有什么样的核心价值观——那是你始终追求的,不管是否有益,你都会坚持?如果要你向你的孩子或其他亲人形容你在工作中持有什么样的核心价值观,并且希望在他们长大成人,出来工作时也坚守同样的价值观,你会怎么做?假设第二天一早醒来,你就拥有了一笔足够供你安度余生的钱,你还会继续坚守这样的核心价值观吗?你可以预见自己所坚持的核心价值观在100年后还会像今天一样有意义吗?如果有人指出你坚持的核心价值观中有几点将使你在竞争中有所不利,你还愿意坚持它们吗?如果将来你要在一个全新的领域建立一个公司,你会为这个新的公司注入什么样的核心价值观,而无须考虑这个公司从事的行业?最后这三个问题尤为关键,它们从本质上区分了历时不变的核心价值和应时而变的做法和谋略。P255

核心使命是核心理念的第二个组成部分,是公司存在的基本原因。……我们认为核心使命在引导和鼓舞公司方面起了更重要的作用,但同时,核心使命要比核心价值观更难定义。一个有效的使命反映了人们对公司事业的重视程度——决定了他们的动机,而不仅仅是对产品和目标顾客的一种描述。P256

【核心理念的几个要点】P260

核心理念起的作用是引导和激励,而不是做出区分。两家公司完全可能拥有一样的核心价值观或使命。许多公司都可以有“做出技术贡献”的使命,但很少像惠普那样积极地去实现它。许多公司都可以有“保护并改善人类生活”的使命,但很少像默克那样坚守它。许多公司都可以有“全心全意为顾客服务”的使命,但很少能像诺思通那样围绕这个价值创造出高度教派般的文化。许多公司都可以有“创新”的使命,但很少像3M那样创造出强有力的配合机制去激励创新。再者,区分高瞻远瞩公司的不是核心理念的内容,而是核心理念的真实性、纪律性、一贯性,以及它们配合的程度。就像是,让你更与众不同的不是你信仰什么,而是你相信的程度,当你深深信仰一种东西时,你就会长时间的保存它,而且会以同样的方式把它融入到你的生活中。

核心理念要对公司内部的人有意义,有激励作用,而不需要让所有的外部人为此感到振奋。只有公司内部的人才需要核心价值观和使命的敦促,并激发长期为公司的成功服务的热情。

……我们只能去寻找,去吸引,去留住易于接受我们核心价值观、核心使命的人,并让不易于接受我们核心价值观的人另谋高就。的确,阐明核心理念的过程会让某些人选择离开,因为他们发现自己并不能与这家公司的核心相容,这是一个不错的排除结果,没有一个人可以避免

(核心理念和核心能力的区别)核心能力是一个战略概念,他重在公司的优势,而核心理念重在你代表什么和你为什么存在。核心能力要和核心理念紧密配合,它通常根源于核心理念……

未来前景,是愿景框架的第二个组成部分,它包括两点:一个10~30年的胆大包天的目标,和对公司完成胆大包天目标后会是怎样的生动描述。

生动的描述是未来前景的第二个组成部分,是对公司达到胆大包天的目标之后,对公司振奋人心,动人而具体的描述。在把愿景从语言变成图画时,想象这样一种情形,想象一个人们脑海中可以形成的景象。我们把这个过程叫做“用文字作画”。这种“作画”对制定10~30年可以想象的胆大包天的目标是极为重要的。

使命是公司存在的基本原因,就像是地平线上恒久不变的明星,永远达不到,却永远引导并激励着人们。另一方面,一个胆大包天的目标是具体的,就像要爬某座具体的山,有具体的时间限制,并且是可以达到的。确认核心理念是一个发现过程,塑造未来前景是一个创造过程。P267

创造协调性是我们持续工作的重要部分,他可以帮助公司转变成高瞻远瞩的公司,其中包括两个过程:(1)发展新的合作机制以保存核心,刺激进步。(2)减少偏差,即那些使公司背离核心理念,和那些阻碍公司向未来前景进发的因素。

詹姆斯·柯林斯《基业长青》读书笔记

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第一个部分是一个创造过程,要求创造新的机制、流程、策略,带出核心价值观和核心使命,并刺激通向未来前景的进步。合作机制的第二个部分是一个分析过程,要求严格的分析这个组织的流程、结构、策略。通过这种方式发现会导致背离核心理念、阻碍进步行为的偏差。P271

本文摘录自中信出版社2009年10月第4版《基业长青》(珍藏版)。涉及的页码请对照原书阅读。

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原文始发于微信公众号(人力资源同学会):詹姆斯·柯林斯《基业长青》读书笔记

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