《杰克·韦尔奇自传》读书笔记

第三章 掀掉屋顶

当人们犯错误的时候,他们最不愿意看到的就是惩罚,这时最需要的是鼓励和自信心的建立,而且首要的工作就是恢复自信心。

而支持富有雄心的员工的最好办法就是分散有潜力的小项目,赋予每一个员工积极的角色和足够资源,然后将这些小项目再整合成一个大的业务。p25

第四章 在雷达下飞行

我比较生硬、直率,在某些人眼中甚至还有点粗鲁。我的言语不够文雅、明智。我不喜欢坐在那里听预先准备好的演讲,也不喜欢读报告。我更喜欢面对面地交谈,因为这样可以使得经理们了解自己的业务,并能够得出自己的答案。

我喜欢“积极的冲突”,相信关于商业问题的公开、真诚的辩论能带来最好的决策。

我从来不隐藏自己的思想或感情。在业务讨论中,我非常投入以至于有些情绪冲动,脱口而出一些别人认为难以接受的话。(编注:批评人的话省略)……不能适应这种非正式和企业氛围的人只好自动辞职或被迫辞职,我也因此减少了由他们的不能胜任而导致的损失。傲慢和华而不实的人不能在公司中长期存在下去,只有适者才能获得加薪和分红,就像我今天这样。p34

(解聘人员)这是我们做过的事情当中最艰苦、最困难的事,而且它永远也不会变得容易起来。

如果说我知道有将这种事情变得容易的方法的话,那就是尽量让所有人在被告知离开时不感到太吃惊每当我遇到我准备撤换的经理时,我都会至少和他谈上两三次话,表达我的失望,并且给他们机会以改变事情的现状。每次考核和总结业务能力后,我都会亲手写下一些意见

也许有些人始终都不能理解我的坦诚,不过他们至少总能确切地知道自己处于一个什么样的位置上。

第一次谈话应该是表现吃惊和失望(如果有的话)的时候,而不是去通知某个人离开。在我的记忆里,当我和某人的最后一次谈话开始时,没有一次他们会感到震惊或者不可思议。

第五章 逼迫大联盟

我是经历了很多的坎坷才认识到这一点的——其间我也犯了不少的大错,我第一次招聘员工时的自相矛盾就非常可笑。我最常犯的错误就是根据应聘者的外表来决定是否录用。在市场营销方面,我有时会聘用那些外表英俊、谈吐流畅的应聘者。他们中有些确实很优秀,不过同时也有些是徒有其表,外强中干。

我有时还犯“绝妙的”错误。我30岁的时候,开始在亚洲招聘员工。我不会当地的语言,而且对当地的文化也知之甚少。所以在招聘时,如果一名应聘者的英语说得不错,我就很有可能接收了他。过了一段时间以后,我才慢慢发觉,把语言能力当做“招聘过滤器”是一种很狭险的方法

我所犯的很多错误都反映了我自己的愚蠢偏见,这大概是因为我毕业于马萨诸塞大学的缘故。这所学校以前是一所农学院,现在开始在工程领域崭露头角,学院的家族式思维束缚了我。所以根据自己对工程方面的了解,我喜欢选择麻省理工、普林斯顿大学和加州理工的研究生,我本应提醒自己我是哪个学校毕业的。后来,我慢慢地发现,从哪个学校毕业并不能决定他们就有多好

最初,我对那些受过多门学科教育、有着多个学位头衔的简历十分偏爱。他们应该是非常聪明而且求知欲旺盛的人,但是他们最后总是表现出不能集中精力在某一项业务上,不愿做出承诺并履行职责,缺乏对任何一件事情的紧迫感与热情。对于招聘经验甚少的人来说,简历确实是一件杀伤力很强的武器

最后,我明白了我真正要寻找的是那些充满热情、希望做出点成绩来的人。简历并不能告诉你他们内心的饥渴,你必须去“感觉”它。P43

第七章 面对现实与阳奉阴违

……我对公司总部的职员有一种很强烈的成见。我感觉到他们奉行一种“阳奉阴违”的处世哲学:表面上他们表示赞同,也表现得很愉快,然而在自己的内心中却充满了不信任,甚至是激烈的批评。这种状况非常典型地反映了官僚主义者的行为方式:人前是笑脸相迎,背后却总要千方百计找你的“不对”。p75

组织的层级是公司规模过大带来的另一个问题。对此,我曾经用穿太多的毛衣来做类比。毛衣就像组织的层级,它们都是隔离层。当你外出穿了4件毛衣时,你就很难感觉到外面的天气到底有多冷了。

另一个影响比较大的比喻是,我把公司比做一幢楼房。在我看来,楼层好比组织的层级,房屋的墙壁则如同公司各职能部门之间的障碍。公司为了获得最佳的经营效果,就必须将这些楼层和墙壁拆除,以便创造一个开放的空间,在这个空间当中,各种各样的想法都可以自由流动,而不受任何等级或职能的限制。p76

只有那些离某项工作最近的人才最了解该项工作,这些人应该承担更大的责任。当他们知道一大堆的签字责任不能再往自己的上级那里推脱的时候,他们就会以更加严肃认真的态度来评价有关项目。p76

管理中总是有那么一种倾向,对于成本这个烂苹果每次只舍得削掉那么一点点。无法避免的是,随着市场形势的恶化,经理们不得不一次次地回到原来的地方再削一点点。所有这一切只能给雇员们增加更大的不确定性。我还从来没有看到一家企业只是因为削减成本太多太快而倒闭的。p80

第八章 远见

我的这种核心理念来自于自己早先管理企业的种种历练,我有过成功的经验,也有过失败的教训。这种核心理念还得到了彼得·德鲁克(Peter Drucker)的管理思想的支持,我是在20世纪70年代后期开始阅读德鲁克的著作的。在我接任CEO的时候,通过雷吉介绍,我和德鲁克见了面。我认为,如果这个世界上真有一个天才的管理思想大师的话,那么这个人就是彼得·德鲁克。他出版了许多管理书籍,每一本都充满了真知灼见

正是在德鲁克提出的一系列严峻问题的启发下,“数一数二”这一理念才得以明确化。他问道:“如果你当初不在这家企业,那么今天你是否还愿意选择加入进来?”如果答案是否的话,“你打算对这家企业采取些什么措施?”p85

“数一数二”,“整顿、出售或关闭”,我们的战略非常简单明了。

像我们拟定的每一个目标和行动纲领一样,我每到一个地方都要反复宣讲“数一数二”的要求,一遍又一遍,直到我自己提到这几个词都开始有点恶心了。为了实现公司的目标,理智和情感的工作我都要做。公司所有的管理活动都要与我们的愿景目标保持一致。p86

第九章  “中子岁月

在这些圆桌会议上,我解释说,健身房既能为大家提供一个聚会的场所,又能使人们更健康。公司总部聚集了很多专家,这些人并不制造或者销售什么具体东西。在这里工作与在车间厂房里工作很不一样。在具体的业务单位,你可以专心致志地谋求一张订单,也可以为推出一项新产品而兴高采烈。但在GE总部,你得把车停到地下停车场,乘电梯到达你的楼层,然后就在房间的一个小角落里坐下来开始工作,直到一天结束。自助餐厅是公共聚会的地方,然而大多数餐桌旁边坐的都是整天在一起工作的人。p98

裁员从来都是一个企业领导人最不愿意面对的难题。任何人,如果他“很乐意裁员”,那他就该被辞退;反之,如果他“不能裁员”,那他也应该被炒鱿鱼。

第十一章 人的企业
(集中讨论绩效管理和人才管理)

在制造行业,我们力图消除区别;而对人来说,区别就是一切。

“区别”并不容易做到。如何找到一个方法,从而将一个大公司的人们区别开来,这是最难做到的事情之一。多年来,我们使用了各种各样的钟形曲线和框图来区别人们的才能,这都是些用来给人们的成绩和潜力划分等级(高、中、低)的图表。

我们还使用“360度评估”,也就是把同级和下级员工的意见都考虑进来进行评估。

我们喜欢这个想法——在头几年里它的确帮助我们找出了那些“媚上傲下的害群之马。不过,像任何由同事主导的评估方法一样,时间一长,这一办法就开始走过场了。人们开始互相之间说好话,因而每个人都能得到很好的评级,大家相安无事。现在我们只在很特殊的场合下才使用“360度评估”。

我们一直在寻找一套能更有效地评价组织的方法,最终发现了一种我们真正喜欢的方法,我们称之为“活力曲线”。每年,我们都要求每一家GE公司为他们所有的高层管理人员分类排序,其基本构想就是强迫我们每家公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出:在他们的组织中,他们认为哪些人是属于最好的20%,哪些人是属于中间的70%,哪些人是属于最差的10%。如果他们的管理团队有20个人,那么我们就想知道,20%最好的4个和10%最差的两个都是谁,包括姓名、职位和薪金待遇,表现最差的员工通常必须走人。

做出这样的判断并不容易,而且也并不总是准确无误的。是的,你可能会错失几个明星或者后起之秀,但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年,“区别”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。这是一个动态的过程,没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中,他们必须时时向别人表明:自己留在这个位置上的确是当之无愧。p127

活力曲线并不完美,我想把员工区分为A、B、C三类,但并不能完全准确地得以实现。有时候,甚至是很可能的,某个A类员工被划到主体的70%那部分里去。这是因为,并不是每个A类员工都具有在公司里实现更高发展的志向,尽管他们仍想在目前的位置上做得最好。

经理们如果不能对员工进行区分,那么很快他们就会发现自己被划进了C类。

活力曲线需要奖励制度来支持——调整工资、分发股票期权,以及提高更多的职务晋升机会。

A类员工得到的奖励应当是B类的两三倍。对B类员工而言,公司每年也要确认他们的贡献,并提高其工资。至于C类员工,则什么奖励也得不到。每一次评比之后,我们会发给A类员工大量的股票期权。大约60%~70%的B类员工也会得到股票期权,尽管并不是每个B类员工都能得到这种奖励。

绩效管理是人们生命的一部分,从我们上小学一年级开始就是这样。……我们生命的头20年里一直经历着区分。我们清醒时绝大部分的时光是在工作场所度过的,为什么要在工作场所中停止区分呢?

我们的活力曲线之所以能有效发挥作用,是因为我们花了10年的时间在我们的企业里建立起一种绩效文化。在这种绩效文化里,人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石,我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。p131

每一天,每一年,我总觉得花在人身上的时间不够。对我来说,人就是一切。我总是不断提醒我们的各级经理:必须分享我们对人的激情。

第十二章 再造克罗顿维尔,再造GE

克罗顿维尔开设的课程很多,从新员工定向课程到特定的技能培训项目都有。旨在培养领导能力的课程有三项:为最具潜力的高级经理开设的高级管理开发课程(EDC)、为中层经理开设的企业管理课程(BMC),以及为初级管理人员开设的管理开发课程(MDC)。

第一级是三周的MDC课程,每年推出6~8次,全部在克罗顿维尔的大教室里授课。每年参加这一课程的经理有400~500人。

在更高级的BMC和EDC课程中,蒂奇的“行动学习”概念是贯穿始终的核心教学方式,该方式要求面对真实的企业管理问题进行探讨和学习。课程都聚焦于一个核心国家、一个主要的GE企业,或者是公司在执行某些计划或政策方面的进展情况,如质量管理或全球化等。……

我们每年推出三次BMC课程,每班大约60人。EDC课程每年只有一次,安排大约35~50位最具潜力的高级管理人员参加。这两类课程都是三周,课程的进度需精心安排,以使得每一个班都能及时参加每季度一次的公司高级管理委员会(CEC)。学员们在这个会议上要用两小时的时间汇报学习成果并提出自己的建议。GE的35位高级领导——GE主要公司的CEO以及总部的高层管理人员,都要出席CEC会议。

这些学习班对行动极为重视,它们把学员们转变成了高层领导的内部顾问。学员们认真考察我们在世界上每一个发达国家和发展中国家的发展机遇以及其他成功的公司如何争取发展。他们仔细评估我们各项计划的实施进度和效果究竟如何。每一次课程之后,他们都带着收获回去,并落实到GE公司的下一步行动中去。这些学员都是我们真正关注的最优秀的内部员工,他们不仅给我们提供了极好的咨询成果,也在各个企业之间建立起了可以持续终生的友谊。

这些课程成了一个员工取得成就的重要标志。要参加BMC课程,必须经各公司领导的批准。至于参加EDC课程,则需经过人力资源总裁比尔·科纳蒂、我和一位副董事长的批准。所有这些提名都在我们的C类会议上经过讨论。p141

克罗顿维尔的巨大价值还在于,我们的行动计划给公司带来的困惑能在这里得到清晰的反馈。

克罗顿维尔的课堂交流之所以能够成功是因为人们在这里感到说话很自由。

……我们必须在所有的公司都创造出这种氛围。显然,我们不能让公司的领导组织这些交流会,因为他们认识自己的这些员工。让公司领导组织这些意见交流会,会议的坦诚度就要减弱,人们就更难敞开自己的心扉自由交谈。

我们想出了一个办法,就是聘请外面受过训练的专业人员来提供帮助。这些人员大多数是大学教授,他们听员工们的谈话不会别有所图,员工们与这些人交谈会感到轻松。

“群策群力”是要自系统中去除不必要的工作,为达到这个目的,我们希望每个公司能够进行数百次的“群策群力”,这是项工作量巨大的工程。

一个典型的“群策群力”会议持续两三天,会议开始时经理要到场讲话,他可能提出一个重要议题或安排一下总的会议目程,然后就离开了,在老板不在场的情况下,外部专业人员启发和引导着员工进行讨论员工们需要把自己的问题列成清单,认真地对这些问题进行辩论,然后准备好在经理回来时向他反映。外部专业人员都是吉姆,鲍曼亲自确定的,共有24人,在他们的帮助下,员工和经理之间的这种交流变得容易多了。

“群策群力”会议真正的不同寻常之处在于我们坚持要求经理们对每一项意见都要当场做出决定。他们必须对至少75%的间题给予是或不是的明确答复。如果有的间题不能当场回答,那么对该问题的处理也要在约定好的时限内完成。任何人都不能对这些意见或者建议置之不理。由于员工们能够看到自己的想法迅速地得以实施,这对消除官像主义起到了巨大的推动作用。

“群策群力”计划再次证实了我们很久以来的一个认识:距离工作最近的人最了解工作。GE公司发生的几乎每一件好的事情,不管是计划、行动,还是方针、政策,追根溯源,都与解放某些下属企业、某些团队或者某个人有关。“群策群力”计划解放了许多人。从克罗顿维尔孵化出的一个简单想法使我们得到了这样一个伟大的“群策群力”计划,它帮助我们创建起了一种文化。在这种文化里,每一个人都能发挥自己的作用,每个人的想法都受到重视;在这个文化里,企业经理人是在“领导”而不是“控制”公司。他们提供的是教练式的指导,而不是牧师般的说教,因而,他们最终取得了更好的结果。

终于,克罗顿维尔变成了学习的熔炉,我们最有价值的教师们在克罗顿维尔也变成了学生。通过他们的课堂功课和实地研究,他们培训了公司的各层领导,而且教学相长必然带来更多更好的方法。p149

(第十三至第二十三章省略)

第二十四章  CEO到底是干什么的

(以下内容为原书完整摘录,没有删减内容)

【诚信】p300

一位费尔菲尔德大学商学院的大一学生在一次讨论会上问我:“你如何能将虞诚的天主教徒和优秀的商人这两个形象同时兼顾呢?”

我以强调的口气答道:“我就做到了!”

答案很简单:做人要以诚信为本。一旦形成这种人格,不论在何种好的或不利的情形下,它都支持我做的一切。不可能所有的人在所有的事上都同意我的看法,我也不可能任何时候都正确,但只要每个人明白我做事诚信就行了。这样才能建立与客户、供货商、分析家、竞争对手及政府部门的良好关系。这是为企业确定基调

我从不制订两套方案,只有一条路可走,那就是走直路。

【企业与社会】

每个人对企业在社会中扮演的角色都有自己的见解,我也一样。

我认为一个强大、有竞争力的公司才能对整个社会负起责任,只有健康的企业才能提高并丰富人类及其社区的生活。

一个强大的公司,不仅仅是通过纳税这一主要方式服务于社会,它更为全球提供了符合和超过安全环保标准的世界水平的设施。强大的公司会不断投资到人力和设备中。健康发展的公司提供良好而稳定的工作,职员可以获得充足的时间、精力和各种资源,加倍地回报给社会。

另一方面,没有实力在生死线上挣扎的企业往往会成为社会的负担。它们的利润几乎为零,交的税也少得可怜——即便交的话,它们也要想尽一切办法省下每一分钱,而在提高员工素质和改善工作环境上,几乎不做资金投入。经常裁员的威胁让员工没有安全感和稳定感,总为自己的未来担心。这样一来,它们就更不可能有时间和金钱帮助其他人了。

我在马萨诸塞的匹兹菲尔德亲眼目睹过此类事情,在GE工作的头17年我几乎都在那个城市度过。我见过两种企业,一种是健康的,一种是失败的。我们拥有一个充满活力、不断成长的企业。我们请了有能力的人员,建起新的实验中心我们有全身心投入的员工,他们为社区建设出了不少力。在同一条街上,GE的变压器厂10年来一直苦苦挣扎,每年都愈加亏损——这个厂变得毫无竞争力,于是我们在80年代把它关闭了。从长远来看,亏损的企业不可能为社会带来长期利益。

我们不得不关闭变压器厂时,匹兹菲尔德城愤怒了。然而并不是我或者GE更偏爱塑料而不是变压器,或者更偏爱一个城镇而不是另一个,这是企业的健康发展状况及它对整个社会的隐患所决定的。

作为一名CEO最首要的社会职责,就是确保公司能够赢利,而只有一个健康发展的成功企业才有能力、有条件去做好事。

【定调】

整个企业的工作是从最上层的领导开始的。我经常跟我们各公司的领导说他们工作的力度决定了他所领导的企业的工作力度,他们工作的努力程度和与下属的沟通能获得成百上千倍的效用。所以,CEO为整个公司定下了基调。每天我努力深入每一位员工的内心,我要让他们感觉到我的存在

当我到很远的生产工厂(欧洲、亚洲或其他地方)出差时,每天我要花上16个小时与数百(如果没有达到上千的话)名员工沟通。在克罗顿维尔,我成功地组织了1.8万名经理相互交流。每次对人力资源问题进行回顾时,我总是与工会领导会面,了解他们的想法,也让他们知道我的想法。我不希望自己成为年终报告中的一张照片。我想让GE公司的每个人都了解我。

【集体智慧最大化】

让每一位员工全身心投入到工作中来是CEO工作中的一大块内容。把每个人最好的想法拿来,放在其他人中间交流,这就是秘诀。没有什么比这一点更重要了。我把自己比做海绵,吸收并改进每一个好点子。首先,要做到善于接受每个人、每个部门提供的最好的想法。其次,在整个机构中交流传播这些想法。“群策群力”推动了无边界行为,使这些想法和建议不断得到改进和发展,然后被付诸实践。我们用这个价值观严格地评估每一个人,以此强调它的重要性。把所有的会议联系起来(“运营系统”),从人力资源到战略,使这些新的想法更加完善。在克罗顿维尔的经历帮助我们相互学习,并找出了每个人的闪光点。

寻找更好的出路,及早地把新知识拿出来与大家分享,在今天已成为GE的第二天性

【人为先,策为后】p303

让合适的人做合适的事,远比开发一项新战略更重要。这一宗旨适用于任何企业。我在办公室里坐了多年,看到不少似乎很有希望却从来没有任何结果的策略。我们曾经有过一个关于超音速的很好的计划,但是,直到我们找到了一位这方面的专家,才使这个计划得以实施。在飞机引擎、动力能源和交通运输方面,我们有着多年的服务策略,但是,在我们找到一位有勇气打破陈规的人来领导这项事务之前,服务一直是“二等公民”。

我们费了很多周折,才知道我们获得了世界上最好的策略,但是如果没有合适的人选去发展、实现它,这些策略恐怕也只能“光开花,不结果”。

【不拘礼仪】

官僚作风往往令人窒息,非正式的管理方式则能让人呼吸顺畅。创造一种非正式的气氛更有利于竞争,而过于官僚化是最大的障碍。不拘礼仪并不等同于直呼其名,乱停车,衣着随意,它的意义更为深远。它的宗旨就是要让每个人都起到作用,并且让每个人都知道他们所起的作用。头衔并不重要,也没有肩章,没有从办公室的角落里发出的僵硬的命令,只有每个人都能感受到并可以不断扩大的一种开放精神。“掩饰你的错误”是愚蠢的。激情、和谐和奇妙的主意能从各个阶层、各个角落不断涌现出来,这才是关键。每个人都受到欢迎,并得到鼓励去追求成功。

【自信】

傲慢自大是致命的,充满野心也一样。自大与自信有明显的区别。拥有正当的自信会在竞争中获胜,判断是否自信的标准是有没有勇气敞开胸怀,不论来源于何处,只要是有意义的变动和新的思想都能接受。自信的人也敢于面对别人在观点上的挑战。他们喜欢那些丰富思想的智慧碰撞,他们决定了一个企业的开放性和兼容性。那么你如何才能发现这种人才呢?找出那些自我感觉良好的人,那些不怕展示自己的人。

千万不要为任何机构里的任何该死的工作而妥协“自我”。

【热情】

每次我去克罗顿维尔,向一个小组或团队提问,拥有什么样的素质才能称得上一名“顶级的玩家”,我常常高兴地看到第一个举起手来的人说:“是工作热情。”对我来说,极大的热情能做到一美遮百丑。如果有哪一种品质是成功者共有的,那就是他们比其他人更在意。没有什么细节因细小而不值得去挥汗,也没有什么大到不可能办到的事。多年来,我一直在我们选择的领导者中发掘工作热情,热情并不是浮夸张扬的表现,而是某种发自内心深处的东西

优秀的企业能够燃起员工的工作热情。

【拓展】p304(编注:应理解为开拓)

拓展就是使超出你想象的可能变为现实。我总是把年度计划作为一个很好的例子。

你可能知道编程是怎么一回事。有一个专业小组为了实施一个计划在总部工作了一个月,并为了提高他们预计的最小销售量而努力。总部的一个工作小组也加入到这一会议中来,目的是使公司的收益最大化。这个专业小组拿出各种图表,列出经济形势不佳、竞争激烈等不利因素,然后说:“我们能做到10。”而高层经理那天早晨走进来,却希望他们能提到20。

计划往往是关在房间里制订出来的,没有顾客在现场。你知道会发生什么事。通过无数次幻灯片演示和数小时的商讨,计划最终定在了15。

这是在缩减计划上做的无用功。

专业小组又飞回来,相互击掌祝贺,他们不必要对总部倾其所有,而高层经理也认为这是不错的一天,因为目标计划又提升到了新的高度。

为什么会这样做?多年来,所有的人都知道,如果完成计划,就会得到赞许,提高待遇;如果完不成计划,就会受到惩罚。

每个人都按照这一规则行事。

在一个提倡拓展的环境中,同样一个行业小组会被要求带着体现他们想法的“操作计划”来,即他们认为在“拓展”范围内可能达到的最高数量。讨论围绕的是新的方向和成长计划,以及激励人的东西。

会议结束了,每一位与会成员都透彻地理解了这一计划将达到什么目的,他们该做些什么。操作计划反映的是实际情况。这个小组明白,他们的操作计划将与上一年和竞争中的相对表现相比较,而非同一个协商后的内定数字相比较。他们的拓展目标总在鞭策他们。

我们始终没有做出一个“拓展的操作计划”,然而我们所做的远比我们想象的结果好得多,比华尔街的预计更胜一筹。

形成拓展的思维习惯并非易事,也不是整个GE公司上下都具有这一品质。有时我们发现,有的低层经理把拓展的数字作为预计数,谁没达到就惩罚谁,我想这种情况可能不再多见了,但也不敢肯定。

无论如何,我们会不断努力地“拓展”。

【庆功】

经商不能没有乐趣。对于太多人来说,它只是“一项工作”。

我发觉庆祝永远是激励整个组织的有效方法。从我在GE塑料的最初岁月起,我总是想尽办法去庆祝一次哪怕小小的胜利。

在克罗顿维尔,我问学生们:“你们有没有足够的庆祝活动?”他们变得沉闷起来,小声答道:“没有。”我常常感到很沮丧。

我喜欢鼓励他们庆祝。

我会跟他们讲:“别看着我,我不会为你们开庆祝会的。在GE公司,我们也不会安排什么庆祝副总裁。你必须学会自己去庆祝。你有这个权利,回去后付诸实践吧。也不必太过破费,一小桶啤酒或两人晚餐都可以。”

你的任务是让你的小组成员与欢乐相伴,当然,他们必须努力创造效益。”

【酌情调整薪酬】

这一点你必须做得合情合理。

一次,我惊奇地看到第四季度的收益很可观,却没有利润,我问:“这到底是怎么回事?'

“是这样的,我们开展了第四季度的销售竞争,每个人都干得非常出色!”“那利润到哪里去了呢?”

“我们没有要求他们创利润。”

这是一个简单得不能再简单的通病:要求多少就完成多少,报酬有多少就完成多少。

静态的计划会变得陈腐无用,市场条件在变化,新的商业项目在发展,新的竞争对手在不断出现。我经常在家里推敲这样的问题:“我们是在检验和奖励我们所需要的特定行为吗?”

不调整衡量标准和酬金,结果往往事与愿违

【区别对待造就强大的企业】

没有人愿意充当上帝,把人分成三六九等,特别是分出最底层的10%。区别对待是每个经理都感到棘手却不得不面对的问题。我认为我的工作就是探讨这个问题,每天贯彻下去,并要求所有人都这样做。我从第一天起就认为,这是造就强大企业的必经之路。对我们而言,活力的不同造成了工作的区别。我们运用这个方法,坚持不懈地推动领导者们去努力提高自己的团队。年复一年,经理们不得不把业绩最差的人排除掉,这正是对付官僚作风的良策。我们的调查显示,我们越是深入最基层,对我们最差表现的关注也就越多。较基层的执行官远比高层经理更不愿意遭受落后的冲击。

区别对待是很难做到的。谁觉得这很容易办到,谁就不适于在这个企业中生存。如果谁做不到这一点,也是一样。

【留住人才】

我们总是告诉我们的企业领导:“你拥有这个企业,但你只是在雇用人员。”我和比尔·科纳蒂都感到,我们担负着这750名最高层经理的人事责任。我们负责他们的成长、收获和进步,我们运行着一个人力资源工厂,造就优秀的领导者。我们企业的CEO们明白,如果他们发掘出更大的潜力,是能得到回报的。我们的无边界文化改变了规则,将储藏最优秀的人力资源变成了资源共享。

当然,在给某个领导者打电话说“很抱歉,您失掉了某某”时,有时我也会听到一声叹息。

放弃最优秀的人才当然不是正常的行为。过不了几分钟时间,我们就要谈到从候选人名单中选出谁来填补空缺。有着我们这样的候选人,后来的人比原先走掉的人干得更出色。

【随时做出评价】

做出评价对我来说无时不在,就像呼吸一样。在能人统治中,没有什么比这更重要。我随时都要做出评价,不论是在赠送股票期权时,还是在提升某人时,甚至在走廊里跟某个人撞个满怀时也是如此。

我总是想让每个人都清楚地认识到自己目前所处的位置。每年,我都写张纸条,跟年度奖金一起附在我的陈述报告中。我会写上两三页纸,概括我对来年的期望,和上年的信放在一起。上年的信则做上红色标记,以保持程序上的连续性。这些纸条起了不少作用。我从中回顾了每个企业的运营,并权衡了一下我的哪些想法更重要。我的陈述报告表明会有后续工作跟上,我也很注重这一点。这项工作十分耗时,有时为此一直要工作到周日深夜,我真希望当初没有启动这件事,但我必须善始善终。对我来说,它是一条必须遵守的纪律。

【文化的重要性】

基德公司肯定给了我这个教训。在霍尼韦尔一联合信号的并购过程中,我看到了文化的重要性。两个公司并购一年之后,仍有少数人因为哪一方的文化是主流的问题而争论不休。当戴姆勒-克莱斯勒作为“平等并购者”加入时,麻烦就更大了。

所以说,从一开始就确定我们文化的基调对我们以后的快速发展是非常有益的,反对者必须尽快离开。

一个真正想做到智能最大化的企业就不能让多种文化并存。在20世纪90年代末期的国际互联网狂潮中,GE金融服务集团股票组中的一些人突然觉得他们是天才了。他们在投资GE公司的过程中,认为自己应该在公司里起一定的作用。

我们告诉他们一边待着去。在我们这里只有一种货币——带有GE价值观的GE股票。

90年代末期,我们在加州放弃了对许多高科技企业的收购,原因就是为了保持自身的文化。我不希望GE在网络公司的狂潮中迷失自我。

但这也并不是说GE人没有自己的个性空间,或者不能因出色的表现得到丰厚的报酬。在个人风格和待遇面前,我们的文化会做一定的让步,但绝不能遭到破坏。

【策略】

商界成功并不是浮夸的预测得来的,而是在变化发生时能够迅速做出正确反应的结果。这就是为什么策略必须有灵活性和预见性。

我的长期金融分析家和GE历史的研究专家鲍勃,尼尔森在他提交的关于普鲁士将军赫尔穆特·冯·莫尔特克(Helmut von Moltke)的一篇文章中,向我透露了他的这一想法。莫尔特克的信念给我们带来了一连串值得思考的问题,多年来这些问题对我来说远比在策略性计划书中处理的所有资料更有用。

以下5个简单的问题使我对生活有了策略性的思考:

·你了解你的企业以及你的竞争对手在全球的准确地位吗(市场份额多少,生产线的能力,当今在区域内的能力)?

·在过去的两年里,你的竞争对手采取了哪些行动以改变竞争局面?

·你又在这两年里做了什么来改变这一局面?

·在未来的两年里,你最害怕你的竞争对手采取何种措施来改变竞争?

·你在今后的两年里将会采取何种防范措施来避开他们的策略?

【竞争对手】

经过长期验证,我总结出来两条关于如何应对竞争的“真谛”。

有一句老话是这样讲的:“我们失掉了原来的市场份额,是因为我们的竞争对手疯了,他们将他们的产品到处分发。”在我的从业生涯中,这种话听得我耳朵都生孩子了。通常,这句话到头来只是谬论。事实上,此时的竞争对手在成本上占据了一个更有利的位置,或是他们的行动有着充分的策略性理论基础。过了好一阵子,我才醒悟过来,不得不们心自问:“我们哪个地方出了错,而他们没错

另外还有一句:一支队伍是奔着超过领先他们的竞争对手的目前位置而来的

这个假想的含义是,当我们正在开发新产品时,我们的竞争对手还在睡大觉呢。事实并非如此。

我们努力研制GE-90型飞机引擎。工程师们说服我:如果我们开发这种新型的引擎提供给波音公司的远程777客机,我们正好满足了他们对9万码推进力引擎的需求。他们说帕瓦特和劳斯莱斯没有能力依靠现有的技术达到9万码,但事与愿违。后来帕瓦特和劳斯莱斯成功地研制出9.4万碳推力的引擎。

幸好这个计划还算有了圆满的结果。我们的新型引擎推力能达到11.5万磅,这正是波音777远程飞机上所需要的。我们依靠我们的引擎,签下了这种飞机的绝大部分供应合同。

尽管不容易,我们还是费尽心机,试图了解每一项新的产品计划,同时认真考虑最精明的竞争对手将如何胜过我们。千万别对对手掉以轻心。

【基层】

我从来不认为老待在总部就好,当了CEO更强化了我这一观点。自从1972年第一次得到任命以来,我就想走出办公室,和那些真正干实事的人在一起。我至少花了三分之一的时间跟GE的各种企业在一起,我不清楚作为CEO应该在基层花多少时间才合适。不过,我明白我每天都在努力尽量不在办公室里办公。

我时常提醒自己:总部大楼内不可能制造或出售任何产品,扎根基层才是了解实情的最有效途径

【市场VS.思想】

市场是不成熟的,但有时思想是成熟的。我们之所以宗教般狂热地追求“数一数二”、“修复”、“销售”或者“退出”的策略,是因为没有什么东西比这个更真实、更成熟了。从不同的角度来观察同样的一项业务,完全有可能改变我们的想法。我们要求每一个业务部门去重新定义他们的市场,这样他们的市场份额不会超过10%,于是貌似成熟的市场成为了发展的机会。要知道,即使几匹野马时间一长看上去也像纯种马了。以同样的业务量,我们的收入增长率在90年代后期增长了两倍多。

【创意VS.策略】

在过去的20年里,我们确实拥有了4项创意——全球化、服务、六西格玛和电子商务。

创意是永存的。它们使公司发生了巨大的变化,它们相互促进。GE运营系统中的一切都强调着这4个创意。

另一方面,我们还需要短期的策略步骤来为一个职能或公司重新注入活力和能量。这里有三个例子。我们提高了采购的领先地位,使供应商全球化,这使得我们节省了好几百万美元。通过鼓励雇用本地人并将公司包装成国际化企业,我们减少了外国服务部门的美籍雇员(FSE),将他们调派回国,这也使得我们节省了好几百万美元。我们利用互联网减少了内部的旅行访问,这又使得我们节省了好几百万美元,并且还有助于我们解决工作与生活的时间平衡问题。我们的员工减少了日常飞行的里程数,却能待在家里过得更好。

理解基本原则和快速恢复方法之间的区别,能够帮助一个组织保持活力

【交流者】

我是我们所有行动的蛮横的拥护者——从以前要求我们面对现实,到要求我们改变公司文化、重塑公司形象的创意。每当我有了一个我希望贯彻到公司里去的主意或消息,我都是怎么说也说不够。我不断地重复、重复、再重复,在会议上,在做总结时,年年如此,直到我窒息得说不出话来

我总是觉得自己必须“超越极限”,才能让公司的几十万人接受一个想法。

我翻看21年前我在博卡时的一些讲话的手写便条,回想起我总是从不同的角度、不同的侧重点,不知道反复多少次重复同一个话题、同一件事情。“无边界”,这是我最难说好的词,我上百万次磕磕绊地说出来,可我从不回避它。

我的行为经常是过分的,也许还是强迫性的。我不知道这是不是唯一的方法,不过这对我来说非常奏效。

【员工调查】

我们几乎使用了所有的方法来获得员工的反馈信息:克罗顿维尔、C类会议、活力曲线,以及股票期权。这些方法强迫管理人员以一种坦诚的方式来和员工们沟通。1994年,让员工调查变得有意义对于我们来说是一次巨大的突破。

我们没有问员工们对食堂饭菜质量的看法,也没有过问福利计划。我们问的问题始终都围绕着一个基本的主题:“你从年度报告中读到的公司是不是你现在正在工作的公司?”

我们没有通过投票的方式来管理公司,而是在完全相信我们员工坦诚的前提条件下,通过不记名在线调查的方式帮助我们将侧重点放在正确的创意上。我们不仅将调查结果拿给我们的员工看,还给董事会的成员看,给证券分析家们看。我刚开始这样做时,着实让证券分析家们吓了一跳,但是我们的确在这些表格上下了极大的工夫。

知道并且面对我们员工的所思所想,是我们成功的一个关键性因素

【提升职能】

每当我认为一个公司的职能不如应有的那样强时,我就会责备自己不是一个合格的领导,例如采购上10亿美元的零件、产品和服务的过程。

采购曾经是安顿那些在制造业里不怎么成功的人的地方。20世纪80年代中期,我们的购买成本居高不下,我们显然需要做一些改变了。我成立了一个委员会,每个季度将公司的采购领导召集起来,到费尔菲尔德见我。有些业务部门的CEO认识到他们要派什么人去时,简直魂飞魄散。

我通常一眼就看出一些能力比较差的人。

我们在负责服务的领导、六西格玛领导及电子商务的倡导者中间也进行了同样的尝试。将委员会和这些领导召集在一起,到费尔菲尔德来见我或一位副董事长,使我们可以将公司里最优秀、最出色的员工挑选出来。

我们一旦充分地调动和挖掘了这些领导的积极性和潜力,思想就会像水往低处流那样传向公司其他部门和人。

【广告经理】

维护公司的形象和声誉是CEO显而易见的职责之一。我可能将它推向了极致。

在这二十多年里,我看了宣传公司和产品的数以千计的广告。我从来都不允许任何一个自己不喜欢的广告被播出。

我们拥有非常出色的两人广告宣传团队,开始由莱恩·维克斯(Len Vickers)领导,后来由理查德·科斯特洛(Richard Costello)领导。1978年,为了一个新的GE宣传标语,莱恩·维克斯让几个广告商来参加了角逐,最后BBDO赢得了这次角逐。BBDO富有创意头脑的菲尔·杜森柏里(Phil Dusenberry)想出了一个好标语——“GE:我们为生活创造最美好的东西”。

我一听到这个标语,就喜欢上了它。有时我对这个过程的细微管理让广告商和我们的人都受不了。我喜欢琢磨广告,有强烈的个人观点,而且希望对GE所有的广告宣传都感到自豪。我认为星期天早上的电视新闻节目将吸引美国的思想领袖,于是我们的很多广告都被安排到这个时段。我的一些观点和看法继续影响着我们的广告宣传。就在我即将退休的几个月前,我还在检查我们将在电视上播出的一则新型节能型冰箱的广告。

形象很重要,我确信这是我的职责。

【有张有弛的管理】

知道什么时候应该干涉,什么时候该放手让人去做,纯粹是一个需要勇气的决定。我干涉过在医疗设备系统中出现的试管问题,但我没有参与我们在癌症探测方面的最大突破——一个价值270万美元的扫描仪计划和定价程序。

这里面很大一部分纯属直觉。当我感到干涉可以产生很大的影响时,我就会严加管理。每当我知道我起不到什么作用时,我就会放手让别人去干。

在这里一致性并不是必需的。有些时候为了工作能够尽快完成,可以不用太拘束和守规矩。你可以选择和挑选机会,因为此时你的干涉可能起到重大的作用。当我认为自己能玩的时候,我喜欢亲自上场;当我认为自己不属于这个游戏时,我也很喜欢在一边呐喊助威。

【图表制作者】

2000年11月,我可能是唯一一个65岁了还在为演讲画商业图表的老头。我总是认为画图比别的方法更能理清我的头绪。将一个复杂的问题用简单的图表表示出来,对于我来说是一件非常兴奋的事情。在每一个分析会议上,我都会和财务和投资关系小组待上很久,一张图表接着一张图表地画,然后撕掉,然后再画。我喜欢画图表,因为我从中得到不少有用的东西。可笑的是,我们总是认为我们画的最后一张图表是我们“画过的最好的一张”。

【投资者关系】

华尔街是这份工作中一个重要的组成部分。我们换了投资者关系中的人。我们拥有一批杰出的人才,但是过去的模式对于金融业务人员来说是一项没有前途的工作。他们一般都会在总部待着,被动地回答分析家和投资者提出的问题。

20世纪80年代末,我们选择了一些年轻有为并且对市场非常敏感的财务经理这种模式终于转变了过来。他们每个人都成为了GE股票主要的市场推广人员,他们不停地拜访投资家,宣传GE。这份防御性的后卫型工作终于转变成为一份主动的中卫型工作。所有拥有这份工作的人每天早上起来时,都会觉得他们被GE的股票价格所衡量。由于他们敏感的财务意识,他们已经在业务上得心应手,利用这份工作提高了他们的营销和表达能力。

这个职位从垂死的边缘转变成一个最热门的应聘岗位。它还是一个锻炼人的极佳场所和起点:沃伦·詹森(Warren Jensen),我们1989年新模式下的第一人,当了NBC的首席财务官,接着又成为达美航空公司(Delta Airline)的首席财务官,而现在他是亚马逊网络公司的首席财务官;马克·贝格尔(Mark Begor)是前者的继任,现为NBC的首席财务官,杰伊,爱尔兰是第三个,他现在是NBC广播电台集团的董事长,还有马克·瓦尚(Mark Vachon),在这个岗位上做了三年。他是一个特别乐于助人的人,他已经同意再待上两三年,帮助我们做到CEO的顺利交接。

我们整个的投资关系队伍由两个人组成。这是因为我们的明星背后有一个强大的支持者——乔安娜·莫里斯(Joanna Morris)。她是我们审计人员中有硕士学位的人,人们经常用她培养新星的事来逗弄她,她非常喜欢训练这些未来的明星她已经结婚,并有两个孩子,希望在费尔菲尔德定居下来,不愿四处奔波。

我们现在只需要两个人来讲述GE的故事——比我们20年前要少得多,而且现在事业才刚刚开始,而不是结束。

【打滚】

“让我们进去打滚吧。”这是我经常用到的一个短语。它的意思是让大家聚在一起,一般都是随意的,就一个复杂的问题进行争论。参与其中的唯一资格是知道如何去做,不论头衔或者职务。我们在公共关系问题、环境问题、博卡的会议日程以及M&A这笔大交易中打滚。我们不需要纸和备忘录,我们只需要新思路,然后我们先把各种结论放在一边,再继续打滚。在无拘无束的打滚中,我们做出了不少很好的决定。

这些决定一般都与放弃等级制度的概念有关。所有人都知道,他们是这张桌子上地位相等的伙伴,在这里他们的意见可以非正式地、坦诚地说出来。

【你的后院是别人的前厅】

这句话应该归功于彼得·德鲁克。我们只是实践了它。

不要自己办食堂,让一个食品公司去做吧;不要开一个打印车间,让一家印公司去做吧。你们应该明白,你们真正的附加值在何处,这样你们才可以将你们最优秀的员工和最丰富的资源集中在某个地方。

规划中的后院永远都不会是最吸引你的地方,我们应该将它转变为别人的前厅,因为这对他们来说是最吸引他们的。我们曾经这样做过多次。这就叫做用外部资源”。这也是我们在20世纪80年代早期解雇一些人、把这些工作岗位剔除出去的原因。

一些政治家和经济学家声称,美国所有的工作机会都是由小型企业提供的,每逢这个时候,我就会觉得很不舒服。事实上,这些工作中的很多机会都是从大公司转移出去的。

【速度】

在克罗顿维尔,即使在我做CEO的最后几天,都有人不停地抱怨说我们的速度不够快。我知道自己很少因为做事而感到遗憾,但是却往往因为做得不够快而感到非常遗憾。我从来不记得自己说过:“我希望能再给我6个月的时间,让我想清楚,然后再做决定。”

我想在我早年加入GE时,无论对人、对工厂,还是在投资方面,我的果断应该是我能够脱颖而出的一个重要原因。尽管如此,40年后我将要从GE退休时,我的一个最大的遗憾就是在很多时候我的行动还不够快。如果有两个问题:有多少次我应该推迟一个决定?有多少次我希望我能够动作快一点?这时候,我会发现后者出现的频率比前者要多得多。

【忘记零点】p314

在一个大公司里,小的东西容易迷失。当业务和公司发展起来时,它们的规模会成为阻力,而不是动力。大规模的缺点—交流不畅、多层次性以及缺乏规范性,所有这些都对创造一个充满活力的氛围产生副作用。

小公司的优点——灵活、高速以及交流的便捷,在大公司里往往会失去。在塑料部的经历告诉了我小规模的好处,“就像你自己拥有它一样”。我承担了CEO的工作后,知道将项目分割成小项目、再将它们放到主流之外才是发展的道路。

我们有很多将大宗业务分割成相互独立的小项目的成功范例。我们几乎在所有领域都这样做了——塑料中的改性聚苯、CT扫描仪以及医疗设备业务中的超声波,还有GE金融服务集团中的融资和财务问题。并非所有的分割都是成功的,但是每一次总有一点是相同的:将业务分割开以后,会使得大家的精神状态更好、更有活力,并有合适的资源作为支持

较小的风险能够取得令人瞩目的成绩,能够造就英雄,既颂扬那些成功者,也为那些失败的人庆祝,因为他们充分体现了冒风险的价值。

我们当然明白规模意味着什么。一个公司在处理关于它的规模问题时,最棘手的就是如何去“管理”它。规模既可以用做解放的杠杆,同时也可能使你麻痹。我们每天都应该记住,规模的益处就是它让我们能够做更多的事情。

上面这些只是些想法,对我有用的一些东西,再有就是很多的运气。

本书摘录于中信出版社2010年1月第4版《杰克·韦尔奇自传》(钻石版)

《杰克·韦尔奇自传》读书笔记

 

本篇文章来源于微信公众号: 人力资源同学会

《杰克·韦尔奇自传》读书笔记:等您坐沙发呢!

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