《格鲁夫给经理人的第一课》读书笔记

序言 从20世纪80年代的巨变谈起

本书是我在管理工作上20年的心血结晶,通过这些年的工作与总结,我学会了更有效率地处理事情。

1.顺应新环境

【何谓中层经理人】事实上,几乎各种类型的企业都设置了中层经理人。……另外有一群人也应该被包括在中层经理人的范围内,这群人不直接管理别人,但却对别人的工作产生影响。我称这群人为“技术支持经理人”(know-how manager)。这些人了解工作上所需的知识、技能,以及周围的人。他们是组织中的专家且经常扮演顾问的角色,事实上他们亦是信息网络中的节点。老师、市场研究人员以及公司中的信息管理人员都可归为此类。他们虽不运用传统经理人的管理权威,但他们掌握的技术以及知识,同样对别人的工作产生着影响,因此我亦称他们为中层经理人。

2.认识你的组织

本书涵盖三个基本的概念。

第一个是“产出导向管理”; 

第二个是“团队意识”。 ……我从这个概念(*团队意识)出发得出了本书中我自认为最重要的一点:“一个经理人的产出,便是他所管理或影响所及的部属工作的成效总和。”

经理人如何促进部属的工作效率?……为解决这个问题,我提出了“管理杠杆率”(managerial leverage)这个概念,它是用来衡量各种管理活动对提高团队产能的指标。高杠杆率的管理活动才能带来高产能。

第三个是团队中的每一个体都各尽所能,这个团队才会有最高的产能。

【如何应对“无法预测未来”这个事实】首先,我们应该像消防队训练消防员一样地训练员工。其次,公司应该减少管理层级以加强应变能力。

第一篇 早餐店的生产线

C1 “生产”包含什么?

首先,我们必须找出决定整个生产流程的“限制步骤”(limiting step)。早餐组合中哪一项准备起来最耗时?答案无疑是煮蛋。……拟订流程计划应围绕着最关键的步骤……

【生产的步骤】(*“生产早餐”)其中便包含了三项基本的生产步骤:

1. 制造:这种生产活动通常有物理或化学变化。煮蛋便是物理变化的一种。

2. 组装:将零件拼装组合在一起产生新个体。就像我们把鸡蛋、面包和咖啡组成一份早餐一样。

3. 测试:对零件及最终产品作检查。我们可以以目测来鉴定咖啡是不是煮好了,面包有没有烤焦。

【找出最佳策略】

每一个方案都得花钱,你的责任就是找一个最具成本效益的方法来运用资源,这也是所有生产活动最佳化的关键。

虽然人们常说世上无绝对,但凡是能以最低成本达到理想的运送速度以及品质的,便是最佳方案。

【*测试和验货的两种方法】

方法一“功能性测试”: 你要不时地敲开煮鸡蛋检查它们的品质,但这样你也必须丢掉检测过的蛋。方法二“线上检视”(*存在不同的方法):举例来说,你可以找一根温度计经常性地检测水温。为了节省聘请专人读温度计的费用,你可以请人设计一个小机关,只要水温和设定的温度差了一两度就会铃声大作。这里的要点是:只要有可能,你都应该使用线上检视的方法,而避免必须要牺牲产品的测试方法。

【及早发现、及时解决】

所有的生产流程都有一个共通的特性,就是原料在流程中会变得越来越有价值。生蛋的价值不如煮熟的蛋。搭配好的早餐套餐比没搭配的价值高……

我们应该谨守“及早发现、及早解决”的准则,如此我们便能在生产流程中价值最低的阶段修正问题。

C2 从早餐店的库存谈起

以上为每日最想知道的五项生产指标*一天的销售预测;原料存货;设备状况;人力资源(指劳动力、人手情况*);人力资源品质(指工作的效果如何*)

指标能将你的注意力引导到需要监督的事情上。……指标能引导我们的管理,但我们必须要小心过犹不及——不要反应过度!

最能体现指标(或是指标配对)功效的便是管理工作。英特尔运用指标来提升生产力已经很久了。

指标运用的第一条原则是,“有总比没有好”。任何管理都需要评估,但我们也发现一个有效的指标应是评估产出,而不是产出之前的生产活动。……指标运用的第二条原则是,一个好的指标应该是用来衡量具体且可计算的事情的

【指标的用途*】:第一,它们清楚地列明了目标;第二,为评价管理活动提供了相当的客观性;第三,让在不同组织中从事相同管理工作的人有互相比较的依据。有了指标,我们才有办法比较两栋大楼的清洁工的绩效。事实上,设了指标之后,员工的斗志也容易被激发出来,从而提升工作绩效。

【指标的分类】(注:此处请看书,内容较复杂)

1)先行指标(leading indicator):先行指标通过让你了解未来的概况来引导你注意黑箱中该注意的事情(*早餐店中客户满意度或机器故障记录)。

2)线性指标(linearity indicator):(具有线性关系的指标)

3)趋势指标(trend indicator):这个重要的指标能以时间(这个月的业绩和过去数月的相比)或其他设定的标准为基础,衡量诸如早餐做几份或是海报做了几张等产出。

4)重复印证表(stagger chart):这个表可用来预测未来几个月的产出。……以我的经验,重复印证表在预测经济趋势上最能发挥其威力。……这是我所见过的在企业发展上最重要的指标。依我之见,经济学者和投资顾问都应该被放在重复印证表里检验,唯有如此,我们这些经理人和投资大众对他们说的话才有评判依据。

【品质保证】

以生产上的术语来说,在最低价值的检查点—也就是原料交货的地方检查,称做验货。在此,再以黑箱来代表我们的生产流程。在黑箱中的检查称为线上检验。而在准备把产品交付客户前所作的最后一次检查,我们称为最终检验或是出货品质检验

检验不但需要花费成本,而且会因为对整个制程产生干扰而增加整个制程的成本。但无论如何,我们仍应在检验并增进品质以及减少干扰两者间找到平衡点,有几种方法可以协助我们达到这个目的:

第一种方法我称之为“海关与监视器”。“海关”是指我们先设下重重关卡,产品唯有在通过检验之后才能进到下一关;而在“监视器”部分,我们将在原料中取样,如果它是瑕疵品,我们会标上记号,并计算瑕疵率。这批原料将不会在流程中的各关卡被截住。整个制程将因此而变得顺畅,但如果我们连续监督到三件瑕疵品,我们就该停止这条生产线。我的经验法则是:你应该先考虑监视器的方式,除非过去的经验显示你每次放过一个瑕疵品最后都酿成了大灾难。

另一个降低品质管理成本的方法是随机检验

【产能再释义】

产能=黑箱中不同部门的产出/此项产出所需的人力 (注:从HR角度理解可为人效)

提高产能的方法:一是加速生产(怎样才能更快),二是改变工作的本质(我们该做什么)。

【杠杆率】

一个活动如果有比较高的杠杆率,即表示同样的投入之下,这项活动会比杠杆率较低者有更高的产出。

一个重要的提高产能的方法,便是找出哪些生产或管理活动具有较高的杠杆率。……自动化是提高杠杆率的一种方法。……但不管在生产还是管理活动上,都还有办法提高杠杆率,那便是将工作简单化。……要将工作简单化,你得先质疑每一个步骤存在的理由。你会发现很多步骤其实不需要,它们的存在可能是因为传统或只是为了让工作显得正式,而实际上对生产活动完全没有帮助。

第二篇 打好团体战

C3 管理杠杆率

经理人的每一项管理活动对整个组织都有或多或少的影响。至于对整体产出的影响有多大,则在于这些活动的杠杆率大小。

经理人的产出=他直接管辖部门的产出+他间接影响所及部门的产出

我们在此将“经理人的产出”定义为“直接管辖范围或影响力所及的组织产出的总和”。

经理人永远有忙不完的事—永远有更多的事要做,永远有更多事应该做,要做的事也永远超过你所能负荷的极限。

经理人必须有同时处理数件事情的能耐,此外,还得知道何时该转移注意力,把精力放在当时最能促进整个组织产出的活动上。换句话说,他必须了解哪些活动有最高的杠杆率。

(*以下为经理人的管理活动):

【收集信息】我必须承认,不仅对我,而且是对大多数的经理人而言,最重要的信息往往来自于简短而非正式的谈话。这种信息的传递速度往往也比任何一种书面报告或是小纸条快。而信息的价值,通常也和其时效有绝大的关联。

既然书面报告在时效性上略逊一筹,为什么我们还是需要书面报告呢?它们的作用在于建立数据文件、过滤并确认纷至沓来的各种信息,且要避免有任何漏网之鱼。但相较于口头交谈,书面报告通常有另一个完全不同的功能。在写报告时,经理人也必须以比口头报告更明确的方式表达他的意见。因此,报告的价值在于提案人必须对自己的问题或方案进行更严格的审视。报告用来表示一个人的自律,远胜于它在传递信息上的作用。

你绝对不能只靠某一种特定的信息来源。就像从杂志上你可能会读到最有深度的报道,但你经常等不了那么久。你的信息来源彼此间应该有互补;有时候信息内容可能重复,但你也因此可以前后对照信息的正确性。

有一个极有效的收集信息的方法经常被经理人忽略——不时地在公司中走动走动。

那为什么大部分经理人不采用走动的方法呢?因为他们觉得没事走到部属的座位上很奇怪。在英特尔,我们克服这个问题的“秘招”是用“障眼法”——我们设计出一些“正事”让经理人必须在公司里走动,同时达到收集信息的目的。举个例子,我们要求公司内的经理担任“清洁周”的评审,因此他们必须走到一些他们平时不常去的地方,而在到处走动时,他们便能收集到从实验室到安全部门的第一手信息。

从这样的安排中你可以看到,经理人不但收集信息,同时也是信息的来源。他必须将他的所知传递给他的部属以及影响力所及的部门。除了告诉他们一些既成的事实外,经理人还必须告诉部属他的目标、优先的事项以及做事的方式。这一点极为重要,因为唯有经过这样的沟通,部属才能够作出被上司接受的决策。将目标明确地与部属沟通,加上告诉部属有效率的办事方式,正是“授权”能否成功的关键环节。走动沟通还有许多好处,对公司来说,一个大家都认同的企业文化绝对有其必要性。一个明智的企业员工的做事方式自会保持与企业文化的一致;如果大家都认同公司的企业文化,经理人常常能省下制定繁文缛节的时间和精力。

【决策】

决策基本上可分为两种,第一种是“未雨绸缪型”——像之前提到的资本支出授权,我们将公司资源依据未来将要进行的事情作适当分配;第二种是“亡羊补牢型”——这种决策是为应对公司中可能正在产生或是已经产生的某种问题——从品质管理有了瑕疵,到某个员工想离职。

……诸如以上种种,你都只是在建议一件事该怎么做,但事实上你又没有真正地下什么指令。我们将这些称之为“给予提示”,因为这种动作不只传递信息,还同时在设法将事情或是人引导到你觉得对的方向上。这是往往会让我们花去大把时间的重要管理活动。这和“制定决策”不同的地方在于,“制定决策”经常会有明确的方向与结果,而“给予提示”则不然。在现实生活中,为了要制定出明确的决案,经理人通常得先给出好几次提示。

【当你部属的表率】

最后,我们谈谈一件可能不太明显,但我们身为经理人一天到晚都在做的事——那便是当别人学习的对象。我们如何行事,常常会成为部属、同事,甚至你的上司的模范。

价值观和行事规范很难简单地说出来或是写在纸上,最好的方法就是“做”,还要做得“让人看得到”!

经理人的工作有大部分是在分配人力、金钱或是资产等资源。但其中最重要,而且每天例行的工作便是调配自己的时间。……以我的观点,如何运用时间甚至是一个人是否能成为领导者或模范的最重要的一点。

【什么是高杠杆率】

我们将杠杆率定义为“各单项管理活动所带来的产出”,由此,我们便可以列出以下的公式:

经理人的产出=组织产出的总和=杠杆率A×管理活动A+杠杆率B×管理活动B……

在这个等式中,经理人所从事的每一项管理活动(管理活动A、B……)对整个组织都有或多或少的影响。而对整个产出的影响有多大,则在于这项活动的杠杆率大小。一个经理人的产出便是这些乘积的加总。显而易见,为了有较高的产出,经理人应该把精力放在杠杆率较高的活动上。

经理人的生产力亦即其每个单位时间的产出,可通过以下3种方法来增加:

1)加快每一项活动进行的速度。

2)提高每一项活动的杠杆率。

3)调整管理活动的组合,摒除低杠杆率的活动,代之以高杠杆率的活动。

在此,我们将先从各种不同的管理活动的杠杆率谈起。要达成高杠杆率,大致上有以下3种情况:

1)当一个经理人可以同时影响很多人时。

2)当一个经理人一个简单的动作或一段简短的话,可以对别人产生长远的影响时。

3)当一个经理人所提供的技术、知识或信息,会对一群人的工作造成影响时。

另外也请记住:杠杆率也有可能是“负”的——有一些管理活动只会减少组织的产出。

“愁云惨雾”(*整个部门沮丧)和“举棋不定”(*拖延决策)这两种经理人都会有很高的负杠杆率。……上级干涉是另一个常见的负杠杆率活动。……繁文缛节通常会降低活动的杠杆率。

经理人每次传授知识、技能或其价值观给部属,都会是高杠杆率活动,尤其当这些人再将他们所学到的传授给其他人时。

经理人也能通过一些费时不长但对别人造成长远影响的活动来展现高杠杆率。业绩评估便是一个很好的例子。一个经理人只要花上几个小时做好这项功课,便会对相关人员产生极大的影响力。

第三种高杠杆率的活动是一个有特殊技能或知识的人,对其他人产生影响。

管理的艺术便在于如何在那么多看来都很重要的活动中,挑出一两项甚至三项最重要的,然后全心全意地去做。对我而言,留心顾客的抱怨具有极高的杠杆率。

授权也有杠杆率。因为经理人的时间随着其层级不同而有不同价值,授权遂成为管理中重要的一环。

没有完备监督计划的授权等于渎职。你绝对不能完全地抽身,即使你已经授权,你还是得负成败责任。全程监督整个被授权的案子是确保结果尽如人意的唯一方法。监督不是干涉,而是通过不时的检查,来确定活动的进行一如预期。因为监督你熟悉的工作比较容易,所以如果有机会,你应该把自己熟悉的工作授权给他人。

监督授权的方法其实和我们先前提到的品质管理极为类似。我们应该应用之前所学到的原则,在产品价值最低时就进行监督。举例来说,你若交代部属写一篇报告,应该在他草稿打好之后便拿来看,不要等他花了大把时间把报告弄得漂漂亮亮之后,才发现其中有错误。第二项原则是检查的频率。你应该采用不定期抽查,并且对不同的部属进行不同的采样的方法。至于你抽查的频率,则应以员工对授权项目的熟悉度而定。

【时间管理】(详阅读原文,有借鉴意义)

1)找出限制步骤(*某个时间节点必须要完成的工作)。2)类似的工作集中在一起做。3)安排好你的日程表。4)建立指标。5)存货法(*要规划一些长期有生产力的项目实施)。6)标准化(设法让处理相同事情的方法趋于一致)。

【你应该有几个部属】

根据经验,如果负责“带人”是这个经理人的主要任务,那么他大约应有6~8个部属。3~4个太少,而10个又太多。这个数字是得自于以经理人大约在一星期内需要花半天时间在一个部属身上为条件计算的。……不管是分层级的经理还是咨询顾问,都应该切记这个“6~8个部属”的原则。

【干扰与突发状况】

在此我要献上解决良方。我们可以应用生产管理的概念——“标准产品”来解决此一困扰。制造商供应标准产品,同样,在管理工作上,你也可以针对经常碰到的问题准备好标准答案。通常,经理人的“顾客”——他的部属或其他部门的人,不会一天到晚总有新问题;因此,如果经理人能设法将常见的问题归类,并准备好答案,便能减少处理问题的时间。当然,既然能准备好答案,就表示经理人可以将其授权给其他下属来处理。

除此之外,我们也可以运用先前提到的“将类似的事情集中在一起做”的生产管理准则。很多问题可以留至部门会议或是“一对一”会议时再一起处理。

回答一个问题的快慢,取决于他要花多少时间找到相关的信息。如果这个经理人已建立了一个数据库,他便不会在每次有人丢个问题过来时,忙得手忙脚乱。

你可以想办法避免干扰,化不规律的为规律。为他们提供一些多元的“就诊途径”(诸如开会或找个特别的时间),来处理他们的问题。

在此我们学到的要点是:“建立起处理问题的模式”。在制造生产上,“化不规律的为规律”是非常基本的准则。这也是处理那些让你效率降低的干扰时可以用上的。

C4 管理的必经之路:开会

我必须重申:会议是从事管理工作必经的媒介。你绝对无法避免开会,但你能让会议更有效率。

以上提到两种不同经理人的职责,也因而造就出两种不同性质的会议。第一种是关于知识技能与信息交流的,我们称之为“过程导向”会议,通常属于例行性的;而第二种则是为了解决某些特定的问题,我们称之为“任务导向”会议,在这样的会议中,通常会有一些决策产生。……在英特尔,过程导向会议又可分为以下三类:一对一会议、部门会议,以及运营总结会议

(详阅读原文,有借鉴意义)

C5 不挥舞权杖的决策

制定决策——或更准确地说,参与这些决策的制定过程,是每个经理人每日例行工作中非常重要的一环。

但如果是一家以信息及科技为主导的公司,决策系统可能就大不相同。决策权不再完全由职位决定,另一种掌握知识和技能但职位不高的决策新秀将脱颖而出。

如果一个企业要靠掌握的知识赖以谋生及成长,那么“知识的力量”与“职位的力量”之间的分歧会越来越大。

【理想的决策模式】阶段一:自由讨论;阶段二:清楚地决策;阶段三:全力支持。

【对基层授权】

在理想的决策模式中,还有一点很重要且必须提一下:“决策的制定及执行应交给最低层级。”因为我们希望决策是由离问题最近,而且最了解问题的人来制定。在这里我所说的“了解”并不只是“技术上”的了解,还包括通过过去实际经验积累的判断力。

因此,理想上,决策的制定者应该兼具专业知识及经验,但在实际上,如果找不到这样的人,你也应该想办法找到将二者“最佳组合”的人。就经验考虑,英特尔的决策会议中,通常会指定一位资深经理人与会。但更重要的是大家在会议中必须排除等级观念,在自由讨论阶段,每个人的意见都应该有相同的分量。

……我们这个产业,必须要结合具有“知识力”及“权力”的人一起作决策。如果我们没办法让这两种人合作以提升决策品质,那企业的衰亡就是迟早的事。

【同级群体综合征】

我们将最后有人拍桌子导向主题这招称为“同级群体再加一”(peer-plus-one),从那一次实验之后,我们便将它应用于决策会议中。当一群职位相当的人要开会时,总需要有一个职位较高的人与会——他不见得最能干或最具有专业知识,但他能够控制会议的进行。

如果在会场中发现“同级群体综合征”的迹象,但又苦于没有一位正式的主席时,谁跟会议的结果最有利害关系,谁就该站出来。如果这样还是找不到人,那么就找最资深的人当头。也许他在这个特定的问题上并不见得最懂——甚至还是最不懂的,但他是最适合扮演一个类似教父角色的人选。他知道决策应该如何制定,也因此给了与会者制定决策所需的信心。

【制定决策】在制定决策之前,经理人应对以下6个问题的答案了然于胸:

1)决策的内容。

2)决策的时限。

3)决策人。

4)在制定决策前应先向谁咨询。

5)谁对此决策一言九鼎,或是能全盘否定。

6)谁应该在决策制定后被告知。

最后还要重申,如果“决策终结者”的意见和决策参与人期待的落差太大(比如说我最后决定在菲律宾一个新厂都不建),他可以宣布他的决定,但千万不可以话说完了就当没事一样走人。相关的人需要时间调适、听你将决策的内容合理化,然后再重新出发。延长会议可能是必要的。让这些人有时间反应一下,再召开会议,听取他们对新决议的意见,这将有助于让每个人习惯突发状况。

C6 规划是为了明天

在你规划行动方案之前,一定记得先问自己:有什么事情我如果“今天”做了,可以让“明天”更好,或者至少让“明天”不会更糟。

规划流程大致上也应该是这样。第一是预测需求,外界环境想从你或你的公司组织身上得到什么?第二是了解你现在的处境(*现状分析),你现在生产些什么?现在的产品完工后,你要生产什么?又或者,如果你的工厂一直生产同样的东西,未来工厂的处境会如何?第三是在前两步间找到折中(*缩小差距)。也就是说根据环境的需要,决定某些产品应该要多做还是少做。

(*战略与战术的区别)当你将计划落实为白纸黑字时,看起来最抽象笼统的总结即为你的战略,而你用来实行战略的行动即为战术。

由此可见,计划的产出即是一套行动方案。英特尔年度计划的产出,即是整个组织经过思考后才决定采取的行动或改变。

在英特尔,我们所谓的年度长期战略规划通常涵盖未来的5年。但事实上真正被影响到的只是接下来的1年。(真正能够实行的仅为计划的一部分)

有哪些人应该参与制定规划?答案是组织中负责运营的经理人。因为如果规划的人不是执行的人,结果通常很难令人满意。规划是管理工作中不可或缺的一环,因为它对未来可能会造成影响,规划通常也具有极高的管理杠杆率。

【目标管理】

目标管理有一个主要的假设——通常这种“目标”是短期的,所以我们应该很清楚环境需要我们做什么。因此,目标管理往往倾全力于规划流程的第二步和第三步,并且尽可能地明确。蕴藏在目标管理背后的道理其实非常简单:如果你不知道何去何从,你将永远到达不了目的地。

要做好目标管理,你必须先回答以下两个问题:

1)我想去哪里?(这个答案便是你的目标。)

2)我如何知道正朝着目标迈进?(这个答案告诉我们沿途该验收的成果。)

……目标管理通常是用来对正在进行的项目提供回馈。……在目标管理系统中,目标的制定倾向于短期。……我们必须了解,如果我们把焦点放在每一件事情上,就等于没有焦点。要让目标管理产生最大的功效,我们必须要懂得慎定目标。

……因此,即使一个下属没能达成所设定的目标,他的绩效仍有可能被评为卓越。目标管理的用意是让人能按进度行事——好比拿着秒表在手,自己估量自己的表现。目标管理并不像人事部门的工作说明书,可以用来决定奖惩,它只是衡量绩效的方法之一而已。如果上司只用目标管理来决定下属的升迁赏罚,以至于下属只专注于制定好的目标,错失了其他可能,难免会只见树木不见森林,这不是很专业的做法。

……一个经理人的目标会建构在一连串的“成果验收”之上。他的目标和他上司的目标紧密结合:他必须达成自己的目标,他上司的目标才能够达成。但目标管理系统绝不是交给计算机程序运行一下就能了事。目标和验收成果,都必须靠经理人的才智和判断力来建立和完成;也唯有经理人贡献他的才智和判断力,目标管理系统才能有效运作。

第三篇 推动组织的巧手

C8 混血型组织

我们可以把组织分成两个极端的类型:完全的“任务导向”或完全的“功能导向”。但事实上,大部分组织是在这两种极端之间。

如果我们将重心摆在让各分店经理应对各地不同的状况上,我们的组织形态将偏向于任务导向;但如果我们想要充分享有因组织扩大所带来的规模经济,以及在运营上所积累的专业知识与经验,我们又会倾向于功能性组织。

……斯隆总结他在通用汽车数十年的经验时说:“好的经营管理,是中央集权和地方分权间的折中产品。”或许我们可以换句话说,好的经营管理,是在应对市场与发挥组织最大力量间求取最佳的组合。

【英特尔的混血型组织】

(*有2/3的员工在功能性部门中,带来的好处?)第一个好处是形成了规模经济。……第二个好处则是,我们可以应对整个企业中的需求顺序,来转移或是分配企业资源。……另外一个好处是技术支持人员的专业知识,在这个企业中的各部门都能得以分享。

那么任务导向的组织又有哪些优点呢?只有一项——事业部门可以很清楚地知道它本身的需求是什么,并会针对需求迅速进行调整。虽然任务导向组织就仅这一点好处,但因为不管是哪种产业都是以应对并满足市场需求为制胜基础的,这点好处就变得十分重要。很多组织就是因此而选择了任务导向形态,以维持企业弹性。

不仅早餐连锁店、军队、英特尔或是ABC计算机公司属于混血型组织,其他组织随着成长,都将不可避免地成为混血型组织。所有我所知道的营利或非营利事业也都是混血型组织。

这样看来,好像所有组织都会无可避免地成为混血型架构,到底有没有例外?我所能想到的唯一例外是“企业集团”,对集团来说,各子公司都是任务导向的。为什么这是个例外?因为这些子公司之间并没有同样的经营目标,每个子公司除了整个集团的利润或亏损之外,并没有直接关系。但如果我们将焦点放在每个子公司上,我们又将发现它们其实都还是混血型的组织。

……所有大型企业迟早都将面临混血型组织带来的问题。这样的组织要有效运作得解决一个最关键的问题,那就是如何在最短的时间内寻找出资源分配的最佳方案,并且有效地解决其可能产生的冲突。

……总公司强制性地独裁分配通常解决不了问题。……在企业管理上,如何分配资源并协调各事业部门间的需求,本就是管理的主要工作之一。但实际上,这种资源分配的工作量往往不是一个功能性部门负荷得了的。如何善用中层经理人是解决这个问题的答案。

C9 双重报告

一个委员会或类似的组织就此形成。借此,这群科技专业人士就可以解决他们的上司无法协助解决的问题。技术方面的管理并不一定要设一位“科技总经理”,“同级群体”(*指专业人员组成的解决专业技术问题的组织)就可以解决问题。

要使这样的架构顺利运作,同级群体中的个体必须牺牲自己在决策上的自由度。

在工作上也是如此,要让每个个体愿意牺牲决策上的权限,关键在于这个同级群体是否足以让人信服。……一个公司无法借着组织条文产生“信赖”,而只能靠它的企业文化来建立信赖。……双重报告以及同级群体要发挥出最大效能,健全的企业文化绝对是关键。

如果组织走向极端的功能性(只存在于理论中,事实上并不存在),工程设计或制造等类似部门就可能与市场隔离,对消费者的需求一无所知;而过度任务导向的组织,虽然有明确的从属关系及任务目标,却可能因公司资源无法有效整合及分享,导致整体绩效无法提升。

混血型组织与伴随而生的双重报告系统,事实上并不是什么了不起的制度,只不过对企业而言,恰巧是最合适的架构,如此而已。

为使混血型组织有效运作,你必须找出方法让功能性的部门满足任务导向部门的资源需求。

我们可以看到各式各样的组织演进成混血型组织。不论是什么产业,它们都必须发展出积极的双重报告模式。

高科技产业唯有靠着多度空间组织(*员工同时可分属于不同的部门有多重角色),才有办法应对日新月异的科技发展。也唯有当混血型组织架构、双重或多重报告体系健全之后,多度空间才会真的产生意义。而这些都得靠企业文化才能成事。

C10 每个人都听命的三个“长官”

我们在工作上的行为,主要也受着三项无形但极具效力的因素控制。这三项因素如下:

1)自由市场因素。

2)契约义务。

3)文化价值观。当环境变化快到我们来不及改变规则以应对,或是发生了契约无法处理的状况时,文化价值观便决定了我们的行动。

经理人可通过训话等方式来传达信息,但言传不如身教,最好的方法还是以身作则。如果经理人日常行事都依照组织的价值观及目标,公司里的人自然会上行下效。

为了找出企业中适当的控制模式,我们必须了解两项变量:一是个体关心的是团体还是自身的利益?其次是这个个体所处的工作环境的本质。

我们以CUA指标(CUA指complexity,uncertainty,ambiguity)来衡量一个工作环境的复杂性、不确定性以及指令的模糊性。

当个体关心己身利益,而环境的CUA低时,买轮胎例子中的自由市场因素便派上用场;而当个体转向关心群体利益时,“红灯停”的契约义务便成为最佳控制模式;当“大我”(群体利益)先于小我(个体利益),而CUA偏高时,以文化价值观来控制行为最能产生效果。

让我们把这套理论套用在某个刚进公司的新人身上。由于初来乍到,他无疑比较关心自身的利益。因此,你应该给他明确的工作架构,降低复杂性及不确定性。

这也是为什么企业文化较强的公司较倾向于内部提升。刚进来的新人通常职位较低,工作范围明确、不复杂。经过一段时间,他会从同事、上司甚至下属身上学到企业的文化价值观、目标以及行事准则,并逐渐能够接受并面对各种复杂问题、不确定性与多重指令的挑战。

第四篇 谋事在人

C11 激励部属参加比赛

激励要能产生效能,必须要发自当事人的内心。而经理人所能做的只是创造出适当的环境,让受到激励的人能好好表现。

激励是用来提高绩效的,而不是改变一个人的情绪或者态度。

靠体力劳动的生产线作业员的产出很容易衡量,因此只要没达到标准就会被查出;但对于用脑的员工来说,要衡量绩效就得花上一段时间,有时甚至很难列出衡量的标准。

简单地说,如果我们希望激励能一直有效,必须先确定部属仍有一些需求尚未得到满足。

有两种内在动力可以促使个体将能力发挥到极致:精益求精型和成就导向型

当一个个体丧失了自我挑战的动力时,管理者便必须动脑筋去创造让这种动力源源不绝的环境。

如果我们想要让员工都能提升自我实现需求的层次,便必须先创造出一个讲求产出的环境。

当一个人的需求是在最高层次——自我实现上时,金钱就成为了衡量成就的标准,而不再只是为了满足生理上的需求。在基本生理需求和安全感需求这两个层次,金钱的效力在需求被满足时就会停止;但如果金钱成为衡量成就的标准,它的效力将无边无界。

我们可以用一个简单的方法来测试一个人到底属于哪一个需求层次。如果一个人在乎的是薪水调升的绝对值,他大概还属于基本需求或是安全感的层次。但如果他所在乎的是相对于别人他的调薪幅度是大是小,他工作的动力来源就是为了得到尊重或认同,或是为了自我实现。在这样的情况中,金钱明显地只是衡量成就的尺度。

经理人要做的第一步便是训练部属(*指能力的提升);第二步则是提升他们的需求层次,让自我实现成为他们工作的动力。

这便是经理人在引进这种竞技精神时必须注意的一点:必须站在部属的立场看部属的工作,帮他设定衡量指标,找好对手并指定跑道!

C12 工作成熟度

轮调(*岗位轮换)的结果显示,不论是经理人还是各部门,都无法一直维持其高产出或是低产出,而总是会有高低潮。显而易见,高产出是某些经理人及某些部门的特定组合带来的结果。事实上这也表示没有任何一种管理风格能放诸四海而皆准。

“工作成熟度”(task-relevantmaturity,TRM),这个指标涵盖了部属是否为成就导向、是否能承担责任、他们的教育背景、受过些什么训练与以往的工作经验等。

明确地说,也就是当工作成熟度低时,最有效的管理方法是提供明确且详细的指示,在这种情形下,上司要告诉下属该做什么事、何时完成、如何着手;换句话说,这时要采用非常有组织的领导作风。

但随着下属的工作成熟度渐增,最有效的领导方式也由组织化转为沟通、情绪上的支持与鼓励;相较于部属手上的工作,经理人应花更多的心思在这个部属身上。

而随着工作成熟度越来越高,管理风格也会一再改变。在更成熟的阶段,经理人对部属的干涉也应该进一步降低,主要管理目标应聚焦在确定部属的努力方向是否合乎部门需求上。

【建立共同的价值观】

如果父母(或是经理人)在早期便灌输给孩子(或是部属)正确的行事准则,之后这个孩子作的决策通常也比较能符合父母的期望。事实上,如果希望管理风格能够从有组织化向旁观监督转化,那么先建立起共同的行事准则及决定优先级等,绝对能让企业一体运作的价值观势在必行。

没有这种共同的价值观,一个组织很容易陷入混乱并失去目标。

同时,如果无法建立起共同的价值观,经理人也不可能有效授权。

一旦员工了解了组织的营运价值观,又具有较高的工作成熟度时,主管便可以开始分权,进而提高自身的管理杠杆率。

C13 再难也得做:绩效评估

你应该能了解:绩效评估是一件非常复杂而且困难的事,而身为经理人的我们经常没把这件事办好。

为了提高部属的绩效。这项评估通常有两个目的:第一,检视部属的技能水准,看看部属缺乏了哪些技能并设法增强;第二则是加强激励力度,好让已具备适当技能的人能创造出更高的绩效。

千万别以为只有大型企业或组织才需要作绩效评估。任何机构都应该将绩效评估列入管理实务的一环,不管是一个只有两个助理的乡村保险公司办事处,还是教育机构、政府机构以及非营利性组织,只要你在乎运营绩效,绩效评估便势在必行。

绩效评估大致可以分成两部分:评估部属的绩效,以及将评估的结果告诉部属。两件事做来都不简单。

评估部属的绩效:要以绝对客观的方法评估一个专业人员的绩效实在非常困难,因为我们找不到一个好的方法来衡量一个专业人员的工作。

要让评估过程稍微简单一点,主管应该事先搞清楚他对部属的期望,然后再以此来判断部属的绩效是否合乎期望。评估最大的问题主要是由于经理人并没有列明对部属的期望,就像我们早先提过的:“如果我们不知道到底要什么,最可能的结果是什么也得不到。”

(绩效评估需要考虑的因素:)

1)权衡产出评估与流程评估(*指过程与结果的评估)

2)另一个我们必须考虑权衡的则是长期及短期的绩效。

3)另外我们还得考虑时间因素。部属在评估期间的产出可能和此期间从事的活动有紧密关系,但也可能只有一点关系或完全无关。因此,主管在评估时必须把产出和活动时间之间的关系弄清楚。

4)最后,在评估一个经理人时,你应该只评估他个人的绩效,还是将他所负责管理的部属的绩效也包含在内?答案是两者兼顾。因为你最终追求的是整个部门或团体的产出,而经理的责任则在于设法增加附加价值。你必须弄明白他到底附加了哪些价值:他对所管辖的部属做了哪些事?是不是任用了称职的新人?他把新人或其他部属训练得如何?有没有做其他有助于提高未来产出的事?在评估一个专业经理人的绩效时,通常这个过程最为困难。

(晋升)没有其他事比提拔某个人更能传达这个人对组织的价值信息。通过提拔部属,我们为组织中的其他人树立了学习的楷模。……无论部属做得多好,我们总还是能提出一些改进建议的,不要觉得难以启齿。

【告知评估的结果】

你必须坦诚地对待部属。这个评估系统是否可信赖全在于你是否能对部属开诚布公。

你必须动用所有的感官。要确保他(*被评估人)听进你说的每一句话,你必须时时将视线放在他身上。

动用你所有的感官以确保部属真正了解你的意思,便是我所指的“倾听”。如果你做不到这一点,所有你在绩效评估中投入的精力和诚信都是枉然。专注地倾听是你最有力的武器。

第三个原则是忘了你自己。你必须了解绩效评估对你的部属有多重要,因此你必须抛开你的不安全感、焦虑以及罪恶感。你要处理的是部属的问题而不是你自己的,这是部属上法庭接受审判的时候。

(*评估报告怎么写)如何把焦点放在主要的项目上?首先你必须尽可能地从各种角度评估部属的绩效。你应该大致看过他的进度达标率、每季的目标达标率以及你和他一对一会议的笔记。做完以上事情之后,找一张白纸,记下所有你觉得与评估他的绩效相关的事情。

先别急着在你的脑子里考虑哪些项目比较重要,你现在写下的并不代表最后的定论。先尽量写!此时也先别管排列事情的优先级。当你写到再也写不出来的时候,你便可以把那些辅助的文件搁到一边去。

接下来你要做的是从这些项目中找出它们的关系。你也许会发现有些项目只是同一个问题不同面貌的呈现;也许你也能归纳出部属的弱势为何一直不能摆脱,或优势如何一直保留。当你找出这些关系之后,它们便是你要传达给部属的“信息”。

如果你的上司必须靠你告诉他你过去一年的成就,那么显然他对你去年在干些什么不太关心。评估部属的绩效是正式领导活动的一环。如果主管让这样的事情脱了手,他们的领导能力便不值得信赖了。

要让会议成功,你应该让部属有足够的时间对评估内容作出反应。基于我的经验,最好的方法是在面对面讨论之前将书面评估报告交给你的部属,让他可以找时间先消化吸收一下,仔细体会你所要传达的信息。当你们真正坐下来谈的时候,他已经在思想上和情绪上作好了准备。“作绩效评估并将结果告诉部属”是经理人最艰难的工作之一。

C14 招人与留人

每一个经理人迟早都会碰到两个任务:面试新进员工,以及设法让一个萌生去意的优秀部属继续待在公司效命。

绩效评估已经很难,而面试则是难上加难!但我们必须认清这是经理人责无旁贷的任务,再难也得做。重要的是你要先明白这件事具有很高的风险及失败率。

如果你能将面试讨论的主题引到你们两人均熟悉的事情上,你将能从面试中得到最宝贵的信息。面试者应该自我介绍,谈他的经历、做了些什么、为什么这么做、如果有机会重来一次将会如何改进等等,但他应该以你能了解的方式来解释,如此你才能对它们进行评估。

以下为经理人认为面试时该提的最好的问题:

【专业知识/技能】

· 描述以往负责的项目:描述你曾经负责而且令你的上司很满意的项目,特别是你直属主管的上司也觉得满意的那些项目。

· 你的弱点或短处为何?你如何改进?

【运用专业知识/技能的能力】

· 以前有哪些成就:你认为你重要的成就是什么?为什么?

· 遭受过什么失败或挫折:你遭受过最严重的失败或挫折是什么?你从中学到了什么?

【知与行之间的差异】

· 从以前的失败中吸取了什么教训

·你在目前的职务上碰到过哪些问题?你是如何解决的?如何预防这些问题再度产生?

【工作价值观】

· 为什么你觉得能胜任此项工作

· 为什么我们公司应该录用你

· 为什么我们应该用有工程师背景的人担任营销职位

· 大学时修过哪些最重要的课程(或是完成的最重要的项目)是什么?为什么?

不要担心问题太单刀直入——这样的问题才容易得到直接的答案。就算不行,你也经常能通过应聘者回答时的措辞或肢体语言等,有更深一层的了解。

另外一个面试技巧则是让应聘者发问。借此你可以了解应聘者的专业背景及工作价值观。问问他对你或这家公司、这项工作有没有特别想知道的事情。他所提出的问题其实也就告诉了你他对这家公司了解了多少,有什么他想更深入了解的,以及他对这次面试到底作了多少准备。

最后你可以和认识应聘者的推荐人谈一谈。你在和他们交谈的时候,其实是希望他们提供的信息和应聘者告诉你的相同。如果你本来就认识这个推荐人,你所得到的信息的可信度就会大幅提高。反之,你则需要想办法延长电话上交谈的时间,以建立起一些私人的关系。如果你能找出一些共有的经历(例如是校友)或是你们碰巧认识什么人,他便更容易对你开诚布公。

我只能提供以下的忠告:无论你如何小心谨慎,面试都无法保证什么,小心只会增加你的运气。

(*在你有要紧会议的时间,你的下属来告诉你他要离职)你应该马上放下手上的事情,请他到办公室坐下来谈,问他为什么要辞职。让他畅所欲言,千万不要和他起任何争执。相信我,你的爱将已经在不止一个失眠的夜里将这套词儿演练过千百遍。

千万不要争辩,不要说教,也不要动气。

你的部属是个极具价值的员工,不只是对你的部门,而且对于全公司也很重要。因此,你必须想尽办法、绞尽脑汁将他留在公司里,即使你必须把他调到其他部门,也要这样做。

从长远来看,如果每个主管都能抛开本位主义尽力留住人才,大家都会有好处。

(*如果下属告诉你他已经答应了新公司的职位)告诉他,他这样做其实关乎两种承诺:第一个是对这个他了解不深的新公司,第二个则是对你这个现任上司。而对现在的公司及目前朝夕相处的同事的承诺,应该远胜于对一个刚在面试中见过几次面的未来主管的承诺。

这件事其实已不光是要留住一个人才。该部属之所以有价值而且极其重要,全是由于他的作为。别的员工都尊重他的能力,且像他同样有能力的人也将视他为模范。

C15 报酬的诱惑

身为上司,你必须对部属不同的金钱需求非常敏感,让他们知道你与他们有相同的感受。你尤其要特别小心不要以自己的情况来衡量别人。

(看资历——就职时间;在资历的基础上看表现;折中)在这三种制度之中,只看资历无疑是最容易管理的。

如果经理人采用了看表现或折中的制度,他就是在进行有限资源(公司人事预算)的分配,而这事非常费劲又伤脑筋。如果真要采用后两种制度中的一种,经理人便会碰到一个常令他们困扰的难题——他们必须在部属中分出良莠、比出高下。

除非我们能在部属之间分出高下,看表现或是折中的薪资制度才能够运作。我们在运动竞赛中很容易便能接受排名在后的结果,即便是最后一名的人都会说总要有人殿后。但不幸的是,工作上的排名却常遭人指责,很难让人接受也很难管理。但如果我们想利用薪资来鼓励部属的表现,排名绝对是必要的。

总而言之,经理人必须负责绩效评估与“论功行赏”,并且要做到公平、公正、公开。如果真能做到,对整个组织绩效的提升将大有助益。

C16 别等火烧眉毛才培训

没有受到良好培训的员工就算再怎么努力,结果仍然是没有效率、成本增加、客户不满,有时甚至还会使公司陷入危机。而经理人常常在问题已经产生了之后,才意识到培训的重要性。

我坚决认为经理人应该扛起培训员工的责任,这主要有以下几个原因:

★ 部门产出即经理人的产出

通常有两种方法可以提升部属的绩效:第一种是增强他们工作的动力,使他们尽力把工作做好;第二种则是增强部属的工作能力——这便是开办培训课程的目的。

要把培训课程办得有效,它的内容一定要和组织中的行事方式紧密结合。

要把培训办得有成效,还得注意其持续性。课程的安排应该有系统、有计划,而不是等有了问题到了火烧眉毛的时候才赶快开课。换句话说,培训应该是一直在进行,而非只针对单一事件。

如果你认同培训和激励都是提高部属绩效的方法,那么培训内容就必须和公司实务相契合,而培训也应该系统化地持续进行。

★ 员工的楷模

培训必须由足以成为员工楷模的人来担任,外面找来的人即便对课程内容很熟悉,讲课也很精彩,也还是无法担任这个角色。站在学员前讲课的人必须有其可信度及权威性。

在英特尔,我们将培训分为两类:第一类是教新进员工工作上需要的知识、技能;第二类则是对现有的员工传授新的观念、准则及技术。

(*培训应该怎么做)首先,列出你觉得部属或你的部门需要受训的事项。

此时先不要划地自限,你应该从很简单的项目(如培训饭店的订位小姐)开始,向较高级且抽象的项目列(部门目标或价值系统,甚至是工厂的或是整个公司的目标或价值系统)。你不妨问问部属他们需要学些什么,他们的答案很可能会让你惊讶,因为你可能从来没发现这些都是他们的工作需要掌握的。

在你做完以上的功课之后,你便应该开始找讲师以及辅助教材,然后在这些课程里决定优先级。

为了确保第一堂课不会造成任何不良的结果,你可以找部属中较具经验及技能较高的人作试验——这些人不会被你搞迷糊,并且还能通过课堂上的互动及课后的总结帮你将课程设计得更完美。

在你上完每一堂课之后,请上课的学员对课程提出匿名批评。评定表上除了用分数评定外,还应该包括一些开放式的问题。

你猜谁会在培训课程中收获最多?你自己。在准备课程过程中对各种问题的解答,对各种疑问的厘清,帮助你更了解自己的工作。光这件事就已经极有价值。

说明:本书摘录自《格鲁夫给经理人的第一课》(中信出版社)

(*)括号内用*号标注的内容为本人补充的信息,非原书中的内容,为帮助读者方便理解所注。

《格鲁夫给经理人的第一课》读书笔记:等您坐沙发呢!

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