创新管理之“超视距作战”

“管理两重意,官人和理事”。

无论你是企业高管,还是普通员工,如果一个人整天都在焦头烂额的忙于处理问题,只有两个原因,要么没管好人,要么没理好事,也就是说你的“管理”出了问题,“管”不好,自然“理”不顺。

“管理”这个词源于拉丁语,字面意思是“手”,更深的含义则是“权力”和“权限”。很多年来人们也一直是这么理解的,“管理”一向被认为是少数领导者的事情,普通员工只需要按照领导的安排把事情做好就行了,无论是思想还是行为,都上升不到管理的层面。1946年,以一部《公司的概念》开创了“管理学”这门学科的彼得.德鲁克颠覆了这个认识,他认为并非只有“管人者”才称得上是“管理者”,事实上任何人都应该重视管理的价值,因为在现代社会,“人人都是管理者”。

确实,无论是工作还是生活中,我们随时随处都在做着“管理”的事情,而且一辈子都脱离不开,前些年有本畅销书叫作《人体使用手册》,人生于世,首先要管理的就是自己的健康,然后是管理你的家庭,管理你的财富,管理你的事业,要想把工作、生活当中的各种繁杂事务、各类复杂管理处理好,就必须要运用管理的思维、管理的技法,而且只有上升到管理的层面,你才会有相应的高度和视野。

举个例子,我们会说市长抓“城市管理”,而不会说“城市处理”,如果只知道“处理”,那么市长就变成了城管科的科长。所以从某种意义上说,管理是战略,处理是战术;管理是

艺术,处理是技法。缺乏管理意识和能力者,不仅难有好的工作表现,很可能连个人的生活规划都会大受影响,而那些有意识的把自己提升到“管理者”位置的,无论当时是不是真正意义上的“主管”,在职场上往往会有更大更好的发展。

现代百科词典对管理的解释为:“社会组织中,为了实现预期的目标,以人为中心进行的协调活动”。可见管理的本质是“人”,实质是“协调”,就像人的两只手要相互配合才能更好的发挥作用一样,管理也要双管齐下,既要有“管”的手段,也要有“理”的思维。中国人赞美人有本事会说这个人“有两把刷子”。而不会说“有一把刷子”,一把刷子往往会顾此失彼,作为企业的职能管理部门,想做好这门学问,首先要弄明白的也是两个问题:一只“职能”,二是“技能”,这正好契合了企业对职能管理的要求,“管理工作要职能化和业务工作要专业化”的要求。

管理者不是个职位,而是个职能

美国哈佛大学管理学博士、中国最受欢迎的实战型培训专家余世维说过一句话:“高层管理者做正确的事,中层管理者正确的做事,基层管理者把事做正确”。一语道明了各层级管理者的职能,而要真正实现它,需要每个层级都做好各自的管理工作。

德鲁克说过:“归根到底,管理是一种实践,其本质不在于‘知’而在于‘行’,其验证不在于逻辑,而在于成果,其唯一权威就是成就”。“管理的目标是充分发挥和利用每个人的优势和知识”。而我们常说的一个词是“各司其职”,每个人都在自己职权范围内,做出自己的决策;每个人都为自己的决策负责,都承担相应的责任,企业才能流畅的运转。任何一个层次的管理不负责任地开展工作,就会影响整个企业和整个体系的运行。管理不到位,早晚会面临着各种问题要处理。

无论是组织目标还是个人目标,当目标一旦确定,行动起来的永远是个体或个人。而按照德鲁克的意思,管理者不是个职位,而是个职能。企业中的每个人,无论你在什么岗位,只要你是在做决策,你为结果负责,那你就是个管理者。一个优秀的团队,每个人都应该是这样的:不是被别人驱赶着工作、而是自己驱赶自己奔向目标,达到“职能管理”的最佳状态和绩效。

职能管理的境界:以“管理”取代“处理”

学会控制条件、改变条件、创造条件,会把“职能管理”上升到战略高度,而从源头上改变,从规则的角度彻底消灭问题,才是职能管理的终极目标。我们可以来看一个关于政策科学的经典案例。美国妇女组织主张女性有堕胎的权利,因为她有权支配自己的身体,而宗教界及保守派人士坚决反对,认为这是对生命的谋杀,双方争论的异常激烈。面对这么一个长期不得解决、连总统都不敢碰的问题,最终有人提出一个思路:既然谁都说服不了谁,为什么大家不把重点放在“提前预防”上呢?

一个思路的转变,让基本无解的难题不再成为问题,这个案例给我们的启示在于:改变条件,就改变了问题,这相当于我们说的源头解决,在设计流程上就全力以赴,而避免在最糟糕情况下的困境选择。这也是职能管理的最高境界,以有效的“管理”取代被动的“处理”。

在公司的运营中,一提到管理,很多人就会想到生产管理、质量管理、进度管理等等,而对设计过程却往往因循守旧、草草从事,不仅会出现一些低级错误,同时也会面临着更多的不必要的问题和良费。

“一技之长”的概念扩展

任何一项管理工作都包含着特定领域所需的知识和技能,只有具备了这些基本能力,才能实现高效的管理。过去有句话叫“一招鲜,吃遍天”,现在的要求更加高,每个人在自己的岗位上,不但要是有一技之长的专家,还要是有使命感、大视野的行家。

曾经有人在梳理世界知名企业发展史时惊奇的发现,这一百多年来,对企业管理作出最大贡献的,不是企业家或商学院,而是军队。原通用电气CEO、被誉为世界上最伟大经理人杰克.韦尔奇认为:“军事化管理改变了商业思维”。100多年前,当大型企业首次出现时,他们能够模仿的唯一组织结构就是军队,而对于众多军人出身的企业而言,在制定企业发展战略规划时,他们会自觉不自觉的借鉴军队中的某些做法和技术。

我们首先要清楚,“军事化思维”绝不是“军训”,而是一种系统的、机动的思维方式,商场如战场,都讲究战略战术,讲究武器装备,讲究协同作战。一支优秀的企业队伍,就如同一支训练有素的部队,各有所长的队员并肩携手、互补配合,才能集束力量,发挥出最大特色、最猛火力。下述二点供大家参考。

超视距作战

术语解释:“超视距作战”是指基于雷达和导弹等技术,在目视无法看到目标的距离外,先于感官发现敌人,并实施打击,高技术战争中,“超视距”作战被视为重要标志之一。

人能看得到的距离叫视力,看不到的叫眼光,超视距作战,方显气度和高度,放眼“世界”,才能扩展心胸和境界。

“超视距”改变了人们的时空观,反映的往往是超前的意识和快速反应,它主要分为两个方面:时间上进一步缩短,追求的是一种实时性;空间上进一步扩大,能覆盖全球任一个角落、任一个领域。

全维化、网络化、数字化、集成化,是“超视距”的特点,应用到企业上,那就是要有前瞻性和大视野。

协同动作:创造力就是整合事物的能力

术语解释:“协同动作”是指各军种、兵种、部队为了达到总的目的,按照任务、方向、地区和时间实施的协调一致的行动。协同动作最充分的反映出战斗和战役只有以各种兵力兵器的共同努力才能制胜的实质。

乔布斯有句名言:“创造力是整合事物的能力”。“协同动作”,简而言之就是两个字—整合。乔布斯眼中的世界与我们看到的并没有什么不同,不同的事他对事物的理解和感知能力,所以才会非同凡“想”。

协同团队,协同思想,协同过往的经验和技能,是产生创造力的源泉。

当然,除了以上三点,每个军队都离不了严明的纪律、规范的行为、不折不扣的执行力等等“常规性武器”,这是队伍稳定发展的基础,也是企业可持续运行的基础。

当年德鲁克谈到中国问题说过:“中国发展的核心问题,不是资金、不是先进的设备、不是高科技,而是要培养一批卓有成效的管理者”。当时的国人对此并没有太深的感悟,现在越来越意识到“人”的重要。任何事情追根溯源,最终还要归结到“人”上,无论你身处任何岗位,每个人都有尽职尽责的职业感,都有对事业的追求,是保证企业永续经营的持续动力,也是人生一种境界。

本文作者:丁海波

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