第一章 重视每一分钱
- 我们要向顾客证明我们存在的价值，这就意味着，除了优质的商品和服务之外，我们还必须帮他们省钱。沃尔玛公司每浪费一块钱，实际上就是让我们的顾客多花一块钱。而每次我们帮顾客省下一块钱，就在竟争中领先了一步——这正是我们的宗旨所在。
第二章 改变行业面貌的规律
- 我非常争强好胜……，一个只追求个人荣耀的人，不会取得很大的成就……。对我来说，就好像我天生有这个权利去赢。这样去想的话，事情往往真的会朝你期待的方向发展。
- 三人行，必有我师。我不仅通过阅读任何一本能到手的零售业书刊学习，还从研究街对面的约翰·丹姆的做法中进行学习，而这部分可能让我获益最多。
- 你将零售价定低些，所赚取的利润远远大于你将零售价定得较高时赚取的利润。用零售业术语来说，就是你降低标价，却获利更多，因为销售总量增多了。
第三章 第一家沃尔玛
- 关于招牌，还有些值得一提的事情。在招牌的一侧，我让雷伯恩放上“天天平价”几个字，在另一边放上“保您满意”，这两条作为我们经尝哲学的基础，至今仍主导着公司的发展。
第四章 沃尔玛早期的疯狂促销
- 不断试验，不断试着做出些与众不同的事情来，不断自我训练以深入了解零售业，不断努力保持自己处在潮流的领先位置。这是我天性中一个很大的矛盾之处，直至今日我也不能完全理解。我是个相当传统的人。可是由于某些原因，我在经商之时总是不断冲击现有体制，不断创新，做出异乎常规的事情。
- 我深信，沃尔玛会取得今日的非凡成就，其中一个直正的秘诀就是适应社会发展的趋势。我们许多的上好机遇都是由社会需求催生的。因为我们是在资金短缺、投资不足的情况下，在那些偏远的小城镇里起步的，所以我们不得不去学，去做，而也许正是这一点，帮助我们作为一家独立的公司发展起来。要是我们资金充足，或是像我曾经设想的那样，成为一家大公司的附属，我们也许压根就不会打算在哈里斯镇罗杰斯镇、斯普林代尔以及所有那些我们在早期进驻的城镇里开店。事实证明，这也是我们学到的重要的第一课，在美国的小城镇里，有着非常非常巨大的商机，比任何人，也包括我，所想象的要多得多。
- 我一向觉得，一个人要是能够打理好自己的财务，肯定也能出色地管理我们的店。
- 所以我们购进数量巨大的某件商品，摆在店铺里最显眼的位置，对它进行大肆宣扬。要是大家都知道这件商品卖得不太好，我们就把它撤下来，放在店面的普通柜台。这是使得我们公司在创立伊始就彰显与众不同的原因之一，也是令同行很难与我们竞争的因素之一。
- 回想当时，事情能够协调运转、顺利发展，唯一一个另外的原因就是从一开始，我们就每周一次把所有的分店经理聚集起来进行自我批评——那实际上就是我们的采购机制，一大群分店经理聚在一起。我们会回顾上周采购的货物，看看在上面花了多少钱。我们会筹划促销活动，挑选我们计划购进的商品。我们实际上正是在制定我们的销售计划。这种方法非常有效，它己经成为我们企业文化的一部分了。我想那就是我们周六晨会的前身。我们想让每个人都知道接下来我们要干什么，想让每个人都了解我们曾犯下的错误。当某个人犯下严重错误时——不管那个人是我本人或是别的什么人——我们都会讨论、承认错误，试着找出改正的方法，然后投入到第三天的工作中去。我们力图弥补自身经验及业务上不足的另一个办法，就是花上尽可能多的时间研究我们的竞争对手。
- 前不久，我在某本商业刊物上读到，1976年业界前100名折扣销售商中，已经有76家不在了。这些消失的商家与我们相比，有不少在创业时拥有更为雄厚的资本和更加清晰的目标，而且因为位于大城市，所以拥有更好的机会。它们就好像滑过天边的流星，只辉煌了一瞬间就消逝了。我开始思考究竟是什么使得它们失败，而我们又是为什么一直保持良好势头的。一切归结为一点，它们不关心顾客，不关心店铺，没有使店里的员工具备端正的态度，它们会失败，因为它们甚至从未试着真正关心过自己的员工。要是你想要店里的员工为顾客着想，你必须首先为员工着想。这点也正是沃尔玛成功的最关键部分。
- 在20世纪60年代末，我们已经拥有超过12家沃尔玛超市以及十四五家百货店，算是一家颇具规模的公司了，但管理人员却只有总部办公室的三位女士、我自己和丹·惠特克以及每个分店的一名经理。
第七章 发行股票
- 这些年来，真正让我担心的不是我们股票的价格，而是某天我们可能会满足不了顾客的需求，或是我们的经理不能激励、关照我们的员工。我也担心随着我们的发展，我们会遗失团队精神，遗失家族情谊或是公司内部踏实务实的敬业精神。相比某个人说我们公司走错了路的评论报告，这些挑战更为现实。
第八章 小镇扩张
- 我们就不赞成在广告上花太多钱一一这一策略帮助我们省下了一大笔广告费。通过人们的口口相传就能很快地把你的促销信息传递给顾客，而不需要作任何广告宣传。
- 我作过大量旅行，以考察百货业的竞争对手，所以一眼就能看出这些社区里面蕴藏的巨大商机。而且在新店选址方面，我和巴德都知道我们需要的是什么。
- 显然，因为我把那么多的时间花在我认为值得的地方，也就是店子里面，视察我们是否正在做正确的事情，这给我们所有的主管带来了很大的压力，特别是当我要求他们也去店里巡查以后。我的风格一直是将许多日常经营职责下放给他们，所以我的任务就是挑选优秀的人才，给他们最大的权限，也让他们担负最大的责任。
- 总是有人问我，我是不是一个事必躬亲的管理者。我真的觉得，我更是那种人——四处巡查，在这个过程中我会尽我所能地过问每件事情，来看看它会怎么发展下去。我会让我们的主管自己作决定——也允许他们犯错——不过我会对他们提出批评和建议。我对数字的判断力能够让我了解我们的运营状况，了解我们从各个不同地方得来的信息。从这一点说，我觉得我的管理风格很大程度上是由我的天性决定的。我会发挥自己的长处，同时充分信赖别人来弥补自己的不足。
- 我很早就发现自己对记数有天分。很多时候我都想不起人名呀还有许多别的事情。但是对于数字真是过目不忘，而且一直是这样的，这就是为什么我每个星期六早上都会到公司，通常是凌晨2点或者3点钟，把这个星期的各项统计数字都过一遍。
- 早上四点半就已经在办公室对我来说不是什么稀奇事。所谓一日之计在于晨，我能在这段时间不受打扰地进行思考，制定计划，整理事情。
- 在我们向前发展的时候，我对于接下来会怎样有没有什么概念，我想我不知道。我只知道我们在发展，我们取得了成功。P148
- 他（山姆）觉得一个人，即使缺乏经验技术，但只要具有真正的热情和愿望，愿意兢兢业业干好工作，就能弥补自己的不足。
- 如果我没有找到这些人，并且不断招揽新的人才，也许我们已经在70年代的某个时候就分崩离析了，自然也不能在80年代取得不可思议的增长。早早着手进行所有这些系统的建设，着手建立我们新型配送中心的基础，着手建立分店数据处理系统，的确为我们后来的发展铺平了道路。
第九章 建立合伙关系
- 还有一个我没有意识到的更大的事实，也是那种看似矛盾实则正确的——就像折扣零售商们奉行的“薄利多销”的原则一样。这个事实就是，你越同你的员工分享利润不管是以薪水、奖金、红利的形式，还是以折扣发行股票的形式——公司获得的利润就越多。为什么呢？因为资方怎样对待员工，员工就会原样照搬以同样方式对待顾客。而要是员工待顾客很好，顾客就会一而再再而三地光顾商店，这才是这一行业真正的利润来源，而不是通过哗众取宠的推销，或是花费昂贵的广告，想方设法把新顾客拖进店里做一次性买卖。顾客感到满意，成为我们的忠实拥趸，反复光临我们的商店，这才是沃尔玛赚得惊人利润的关键所在。而那些顾客之所以成为我们的忠实拥趸，是因为我们的员工为他们提供的服务，比其他商店的店员要好。所以，在沃尔玛的全部规划之中，建立的最重要的二项联络关系，正是店员同顾客之间的良好互动。
- 一旦我们开始试着将员工当作合作伙伴来对待，很快就发现这一举措对于推进我们的事业发展有着怎样巨大的潜力。而员工们也很快发现，当公司状况越来越好时，他们的收入又会大幅度提高。
- 我们所有人都喜欢听好话。所以在公司里，我们努力学着寻找一切可以加以表扬的事物，哪怕那件事情尚未完成，只要它进展不错，我们也会表扬。当员工们出色地完成了某件事情时，我们希望让他们知道这一点，我们希望让他们知道，他们对于公司来说是多么重要。
- 你不能表扬做得不到位的事情。你不能言不由衷。对那些做得不到位的事情你得追根溯源。要是某人没把工作做好，你除了诚实地向他们指出之外没有别的选择。我们所有人都能从改正错误中得益——只要我们是以积极的方式来改正错误。不过要想让某人保持行事正确，再没有什么比让他知道你是多么感激他所做的一切更管用的了。只要你办到了这简单的一条，人类的天性就能自动完成接下来的事情。
第十章 退居幕后
- 我认为最好的管理者是那些在所有的基层部门摸爬滚打，对公司的整体概念具有出色构想的人。
第十一章 创造一种文化
- 不管我觉得开那样的会是多么有必要，大家都会有抵触情绪，即使我坚持要召开，也根本不会有什么作用。而现在这样的周六晨会，却正体现了沃尔玛文化的核心。山姆会在会议开始的时候把某个人叫起来，说：“好啦，你来主持会议吧，”于是那天的会就会带上那个人的风格。
- 我们所创造的这一强大的企业文化，有着它自己的独特个性，以利润分享及伙伴关系为基础，给我们带来了极大的竞争优势。
- 当人们选择了一种办事方式，并且真心实意地觉得那就是最好的方式，他们就会慢慢形成一种固定思维，觉得事情应该一直用那种方式去做。所以我给自己制定了一个任务，确保变化是沃尔玛文化中必不可少的一部分。在公司发展的任何时候，我都会强制实行变革有时只是为了改变而改变。事实上，我觉得沃尔玛固有文化中最大的长处就是它除旧更新、随机应变的能力。
- 就像我之前说过的那样，我从孩童时代起就了解了每一元钱的价值。我不觉得豪宅香车是沃尔玛文化应该体现出来的样子。兜里有钱是很棒的事情，我也很高兴看到我们有些人年纪轻轻就可以退休享受悠闲生活。我对这个没什么意见。但要是一个人太沉溺于优裕的生活了，我也许就得做点什么了，很简单，因为他背离了他应该时刻关注的事情——服务顾客。
第十二章 一切围绕顾客
- 我觉得，独立乞营的小店最好的经营手段，就是亲自在店面里迎接每一位顾客，这也是我做了这么多年店主所引以为豪的一点。你要让他们知道你有多感激他们，你要亲自操作收银机。人与人的当面接触对于独立小商人来说非常重要，
第十四章 扩大范围
- 我们花了差不多7亿美元用来建立现有的计算机和卫星系统。人家告诉我说这是世界上最大的民用数据库了——甚至比美国电话也报公司的还要大。
- 信息能够带给你某种力量，而我们通过我们的计算机能够做到的程度，的确赋予了我们拥有强大竞争优势的能力。我或是任何一个沃尔玛的主管，都可以走到电视会议室，通过卫星转播进行电视会议。还有，就像我之前曾告诉过你的那样，每个星期六早上大概3点钟的时候，我都到公司里来，查阅那些电脑打印出来的资料，准确把握本周的情况。要是没有恰当的管理，没有整个系统中所有那些尽心尽力的员工和卡车司机，那些东西都是没有用的。
第十五章 谦虚经营的六个要素
- 不过从最开始，甚至是从我在大学卖报的时候开始，我就已经懂得授权了，我总是千方百计雇佣尽可能好的人选来管理我们的商店。这种情形可以一直追溯到我们在纽波特的时期。
- 我想说的是，沃尔玛规模越是扩大，着眼小处就越是重要。因为这一点正是我们成为一家大公司的原因。
- 数十年来，我们一直努力建设一家简单、高效、由基层把握方向的公司。
- 我们的原则一点儿也不深奥。实际上，它们都是一些常识，其中大部分能在许多关于经营管理理论的书或者文章里找到——这些年来我阅读和研究了许多这种东西。不过我觉得我们将这些原则应用于沃尔玛的方式稍微有点儿与众不同。下面就是我们在沃尔玛施行的六种较为重要的方法，以真正做到着眼小处。
- 1.一次只考虑一家店。不断降低商品价格，提升服务质量，保证在我们店里买东西的人满意……。要想让商品种类真正合乎顾客需求，就必须让基层的销售员管事，他们才是真正一年四季每天都面对顾客的人……。所以当我们在周六晨会上坐下来讨论业务时，我们总是会花时间集中关注一家店，讨论那家店要怎样应对当地市场中的某个竞争对手。我们会讨论那家店的做法，看看哪些是对的，哪些是错的。
- 2.沟通，沟通，再沟通。要是不得不把沃尔玛的体制浓缩成一个词，那可能就是“沟通” ，因为它是我们成功的真正关键之一，我们通过多种方式来实现它。
- 我要你们承诺，不管什么时候，只要你十步之内有一个顾客，你都要看着他的眼睛，欢迎他，询间他有什么需要帮忙的地方。这会儿我知道你们中有些人天生害羞，或者不想去打扰别人，不过要是你按照我的话去做，我保证，这会帮助你成为一位领袖人物。这会帮助你的人格成长，你会变得更开朗，假以时日你可能会成为你们分店的经理，可能会担任部门主管、地区经理或是任何你想在公司里担任的职位。
- 3.听取最基层的声音。今天，我们的大区经理们做着同我在1960年一样的工作——真正亲力亲为、深入基层。我们一直在往他们头脑里灌输这样的一个理念：他们必须带着证明不虚此行的点子回来，最少一个。他们回来后，就会同公司的高级主管一起参加我们周五早上的销售会议。而这些高级主管们要是想提出什么有见地的问题或是想了解第一手情况，也会在这周的早些时候去分店巡查。
- 4.下放责权。我们一直尝试在自主管理和中央控制之间找到最佳平衡点。
- 5.集思广益。这一条同下放责权是并行的。我们一直在寻求新的方法鼓励分店员工将自己的想法送上来。
- 6.保持精简，反对官僚。我设法推行2%的营业费用制度。换句话说，销售额的2%应该足以支付我们的差旅费、办公费、我的工资和巴德的工资（在我们开始增设地区经理或是其他事务部门之后，还有这些人的工资）。不管你信不信，我们从5家店发展到现在2000多家店，这条基本准则从没变过。一些零售行业的人总是问我这2%的规定是从哪儿得出来的，其实我只不过是凭空想出来的。
- 我觉得我之所以会强烈地感觉到不能让自大情绪在沃尔玛冒出头来，原因之一就是，许多冗余机构实际上正是某些企业缔造者自大情绪的产物。有些人总喜欢在自己身边摆上大堆人马来强调自己的重要性，而我们沃尔玛不需要这样。要是你没有为顾客服务，或是为服务顾客的员工提供支持，我们就不需要你。当我们着眼小处时，还有一件事情需要我们始终警惕：自大情绪。
第十七章 成功经营的十条法则
- 法则１：献身事业要比任何人更相信这一条法则。
我想我正是通过带到工作中的满腔热情克服了自己身上的每一个缺点。我不知道你是不是天生就具有这种热情，或者能不能后天学会，不过我知道你需要它。要是你热爱你的工作，就会每天都力图将工作做到最好，用不了多久，你身边的每一个人都会从你那儿感染这种热情——就像热病那样。
- 法则２：与所有员工分享利润，将他们视为合伙人
反过来，他们也会将你视为合伙人，你们就能一起创造出超出最大想象的成绩。要是你想的话，可以一直保持只有一家公司，保持对公司的控制，不过你得做个合伙关系中的“公仆”式的领导者。鼓励你的员工持有公司的股份。把股票打折卖给他们，承诺他们退休后能得到股份。这是我们曾做过的最好的一件事情。
- 法则３：激励你的同事
光靠金钱和所有权来进行激励是不够的。要不断地、日复一日地想出新的、更有趣的点子来激励和考验你的同事。设定高目标，鼓励竞争，然后进行评分。奖励要丰厚。要是事情开始变得陈旧乏味，进行交叉互动，让管理人员相互之间对调工作以保持挑战性。要让每个人不停地猜测你的下一个举措会是什么，不要让人一猜就猜到
- 法则４：与同事尽可能多地交流每件事情
他们知道的越多，理解就越深，对事情就越上心。一旦对事情上心了，就没有什么能阻挡他们。要是你不信任你的员工，不让他们知道事情的发展情况，他们就会知道你没真正把他们看成合伙人。信息就是力量，你将信息与同事共享所得到的益处，远远大于将情报泄露给竞争对手的风险。
- 法则５：感激同事为公司做的每一件事情
薪水和优先认股权也许能收买几分忠心。但我们所有人都喜欢听到说，某人是多么感谢我们为之所做的一切。我们喜欢经常地听到这种话，特别是当我们做了某件自已非常引以为豪的工作以后。什么也比不上几句精心措辞、正合时宜、真实诚挚的感谢话。它们绝对不花一分钱—却珍贵无比。
- 法则６：成功了便尽情庆祝失败了要会自我解嘲。
不要老是端着。放松，放松，这样你周围的每个人都会放松。要会找乐子。展示你的热情—自始自终。要是一切都搞砸了，穿上戏装，唱首傻兮兮的歌。还要让大家跟你一块唱。不要在华尔街上跳草裙舞，已经有人这么干过了。想出你自己的绝招。所有这些会比你想象的更重要也更有趣，而且它真的会糊弄你的竞争对手：“我们有必要把沃尔玛那些乡巴佬太当回事吗？”
- 法则７：倾听公司里每个人的意见要想方设法让他们畅所欲言。
一线的员工一真正同顾客交流的那些人才是唯一知道实际情况的人。你最好去了解他们知道的事情。这实际上也是全面质量管理的精华所在。为了在企业中下放责权，激发建设性意见的产生，你必须聆听同事试图告诉你的一切。
- 法则８：超越顾客的期望如果你做到了，他们就会成为常客。
他们想要什么就给他们什么甚至再多给一些。让他们知道你感激他们。妥善处理你的每一个过失，不要找借口—道歉去。为自己做的每件事情负责到底。我曾经写下的四个最重要的字，就是写在第一家沃尔玛分店招牌上的“保您满意”。它们现在还立在那儿，正是这四个字创造了所有那些变化。
- 法则９：比竞争对手更好地控制成本
从这里你总能找到竞争优势。25年以来一远在沃尔玛作为全国最大零售商闻名之前一我们的开支费用对销售额的比率一直是同行业里的最低。如果你进行的是高效能运营，那么你可能犯很多不同的错误仍然恢复过来：要是你的运营效率太低，那么你就可能辉煌一时，然后关门大吉。
- 法则10：激流勇进，独辟蹊径，藐枧常规
要是每个人都在用同一个办法做事，而你反其道而行之，找到适合自己的位置，那也许是个很好的机会呢。不过你要做好准备，会有许多人来阻拦你，告诉你走错方向了。我想在我的一生中，听得最多的一句话莫过于：在一个人口小于五万的镇子上，一家折扣商店是维持不了多久的。 这都是些再平常不过的法则，有些人也许会说太简单了。难的地方也就是真正的挑战所在，是你得不断找出办法来执行它们。你不能墨守成规，因为你身边的每件事情都在不断变化。要想成功，你必须走在这些变化的前面。
第十八章 销售，我一生的激情所在
- 成功的企业都在做着沃尔玛一直努力在做的事情：给予一线员工，也就是那些每天同顾客打交道的人，更多的决策权。好的管理者要倾听一线员工的意见，汇总起来，在整个企业里贯彻下去，好让人们落实。这是诸如３M、惠普、通用电气、沃尔玛等成功企业已经在做的事情了。好点子无处不在，只要你善于倾听和发现，因为你永远也不会知道谁会在什么地方想出个好主意。
