《管理十律：商学院不教的临床管理学》读书笔记

• 组织领域的学术大师詹姆斯·马奇说，教育的本质有三个要素：第一，对学习的信念。这是对知识的美感与优雅、受过训练的智力和学术胜任力的信仰。第二，对成人的追求。教育的追求就是让儿童脱离幼稚，成为成人。第三，乐观主义精神。教育与其说是为了成功的结果，不如说是展现人性意志的人生历程。

第一律  做自己的CEO

• 经理人存在一个普遍的误区：认为管理就是管理下属。管理者就是有下属的人。
• 管理有一个广为流传的定义——管理是通过他人来做事。
• （刘澜定义）管理是有意识地施加影响来取得预期的成果。
• 关于管理者的这三个定义（P5）有很多共同点：都承认没有下属也可以是管理者，都把责任而非权力作为管理者的核心特征，都用成果而非职位作为衡量标准。因此，管理者追求的不应该是权力和职位，而是责任和成果。
• 从管事到管人，再到管理组织，这是管理者的三层境界。
• 管理一共有五个维度：向下——管理下属，向上——管理上司，水平——管理平级，向外——管理顾客、供应商等外部利益相关者，还有向内——管理自己。
• 管理是管理关系。管理者通过管理关系来管理人，通过管理人来管理事。
• 自我管理的三个层次（柯维指出的生产、管理和领导三个层次，相当于我所说的处理、管理和领导。）可以进一步具体化为四大内容：时间管理、要事管理、愿景管理、心态管理。时间管理处于自我处理的层次，是自我管理的起点；要事管理处于自我管理的层次，是自我管理的核心；愿景管理处于自我领导的层次，决定自我管理的方向和终点。心态管理也是在自我领导的层次，相当于航船的燃料，为时间管理、要事管理和愿景管理提供动力。
• 时间管理是自我管理的起点——时间是管理者最基本的资源。时间是管理者最常用的资源。时间是管理者最稀缺的资源。
• 亨利·法约尔总结了管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制。后人把指挥和协调合并为领导，就成为经典的管理的四大职能的说法——计划、组织、领导和控制。
• 管理学者亨利·明茨伯格总结了管理者的十种角色，包括三种人际关系角色，即名义首脑、联络人和领导者；三种信息角色，即监控者、传播者和发言人；四种决策角色，即企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。

第二律  既要计划，又要梦想

• 设定目标常犯的一个错误是只有结果目标，没有行动目标。只设定结果目标，还有可能让自己受制于不能控制的外在因素。制定目标，是为了指导自己可以控制的行动。
• 做好计划之后，应该把计划说出来看看笨蛋能否理解。
• P41 玫琳凯到底学到了什么秘诀？她主要学到了三点东西：第一点是借力使力，尝试和别人竞赛，使自己更进一步；第二点是规划事业，循序渐进；第三点是告诉他人你的计划，从而使自己更能实现目标。
• 人生愿景的三环：分别叫作擅长、机会和热爱。什么是你擅长的？什么是你有机会的？什么是你热爱的？这三环的交叉点就应该是你的人生愿景——你的梦想。
• 通过三环制定人生愿景，有三个原则：第一，如果只能从三环中选择一环，尽量从热爱出发；第二，不管你选择从热爱、擅长还是机会出发，你都需要继续寻找另外两环，实现三环的循环；第三，如果你从擅长或机会出发后，发现你不能热爱你正在做的事，要尽快停止。德鲁克就是遵循了这个原则，他在银行工作，发现自己并不热爱，于是立即停止。管理大师德鲁克也以自己的亲身经历，指出在热爱和擅长两者冲突的时候，应该选择热爱（他称之为价值观）

第三律  学而时习之

• 学习力是管理者用来培养其他能力的能力，也就是“元能力”。管理者的一个基本任务，是学习如何学习。
• 管理咨询公司常常犯这样的错误。专长于某种管理工具的咨询公司会告诉你不管你的公司的问题是什么，它的那种工具（也许是平衡计分卡，也许是ERP)都适合你。因为它只擅长用锤子，所以你的任何问题都是钉子。
• 咨询顾问是临床管理学的主要实践者，然而，咨询顾问常常落入咨询“学而乱习”的陷阱，成为杀人多过救人的庸医。P71
• 德鲁克让别的管理思想家汗颜的应该还有两点：第一，不管他说得有多早，到现在也不过时；第二，不管他说的是管理的哪个领域，他几乎总是对的。
• 哈佛商学院教授坎特在纪念德鲁克百年诞辰的文章《德鲁克会说什么》中，总结了德鲁克思想最基本的三个主题：
  1. 管理是一个“专业”，经理人应该记住他们的首要工作是为组织的长期健康负责。这意味着要把眼光投向组织围墙之外的社会，不只是创造财富，更要创造幸福。
  2. 对知识工作者，只能激励，不能管控。如果只是追逐金钱，将加剧社会不公，因为强势集团将攫取大头。
  3. 非营利机构是产生“好社会”必需的要素，商业机构也只有在这样一个社会中才能兴旺发达。在满足人类需求方面，公民社会是对政府的补充。
• 反思是学习的关键方式：管理大师查尔斯，汉迪讲了这么一段话：“你们不会把这次培训看成什么难忘的学习机会，除非它能帮助你们反思过去，理解从前的经验。如果能达到这个目的，它才能帮助你们更好地解决将来出现的难题。”
• 反思经验，总结模式，遇到新的难题时，能迅速识别其中的模式并采取相应的行动，这就是直觉。爱因斯坦也说过：“直觉只不过是以前的知识型经验的产物。”所谓的知识型经验，就是通过反思形成了知识的经验。
• 学习是要说出来的。说是学习过程的一部分，不是为了教别人，而是让自己想得更清楚。还有人通过写来学习。作家福克纳就说：“我读到我说了什么，才知道我想的是什么。”
• 善于学习的人，不仅通过说和写来学习，而且通过对话学习。我强调了对经验进行反思，而跟别人对话，也是一种重要的反思形式。

第四律  用人之长

• 职位设计两条原则：第一个原则，是设计出常人能够胜任的工作职位。第二个原则，是设计出的职位要求要高、工作内容要广。
• 管理作家、咨询顾问马库斯·白金汉建议，识人之异要了解三件事：长处和短处；“扳机”（管理者了解下属的不同激励方式）；学习的风格。
• 优秀的管理者知道下属的学习风格，从而采取不同的辅导方式。白金汉把学习方式概括为三种：分析型，把问题分为一个个部分来学习；实干型，边干边学；模仿型，看着学。
• 我把团队管理者的角色总结为三个：队长、啦拉队长和教练。当队长，是说“我跟你一起做”；当拉拉队长，是说“你做得很好”；当教练，是说“我教你做”。教练是三个角色中最重要的。当队长，就是要做大家业务上的榜样。当拉拉队长，就是为团队成员喝彩。团队管理者最重要的角色，是做教练。
• 管理者做教练包括五个层次：管教、说教、身教、请教和传教。
  • 第一个层次，是管教。在这个层次，管理者主要依靠职位权威来教导下属。管教型教练的典型方式，可以概括为“照我说的做”。管理者使用职位权威，以“管”来“教”。管教主要“管”三件事：设定目标、绩效考核和严格训练。
  • 第二个层次，是说教。在这个层次上，管理者主要靠沟通来获得成果。说教型教练不依靠或者不仅仅依靠职位权威来压服对方，而是依靠沟通来说服对方。他们的教导方式，可以概括为“我说服你做”。说教主要说三件事：方法、反馈和赞扬（“你该这么做”，“你做得怎样”，“你做得很好”）。说教型教练不只要求目标，还说明方法和理由。
  • 第三个层次，是身教。在这个层次，管理者主要靠成果来动员群众。身教型教练不（仅）靠职位权威，也不（仅）靠沟通说服，而是靠以身作则和创造成果来赢得追随者。他们的教导方式，可以概括为“我做给你看”。最基本的身教就是做示范。一是自已有意识地“做”，二是让对方有意识地“看”。跟做示范紧密联系的，是出成果。成果是最好的激励手段之一。
  • 第四个层次，是请教。在这个层次，管理者放低了自已的位置，不再提供答案，而是提出问题。请教型教练的典型教导方式是问：“你说怎么做？”在前三个层次，教导的内容主要是工作任务。从第四个层次开始，教导的内容开始向育人转变。
  • 提问是管理者的重要任务。香港学者李天命的“思考三基式”厘清式：X是什么意思？辩理式：X有什么根据？，开拓式：关于X，还有什么值得考虑的可能性？
  • 第五个层次，是“传教”。在这个层次，管理者像传教士一样，把组织的使命、工作的意义和个人的成长作为教导的主要内容。“为什么做”取代“怎么做”成为最重要的问题。传教型教练的教导方式是引导对方思考这个问题：“你为什么做？”。传教型教练教导的是组织的价值观和工作的意义，从而把下属培养成能够把价值观和意义传递下去的领导者。这是管理者当教练的最高层次。

第五律  管理你的上司

• 管理上司有三个要点：见上司之长，识上司之异，急上司之急。急上司之急你需要知道：他长远的工作目标是什么？他近期的压力和工作重点是什么？要能做到急上司之急，你需要先在不急的地方下功夫。你需要问自己三个问题：我在哪些地方为上司提供了价值？我在哪些地方妨碍了上司创造业绩？我还可以在哪些地方为上司提供价值？
• 你的目标是什么？你需要跟上司沟通这一点。让上司知道你想要什么，首先是让上司放心。一个让人捉摸不透的下属，是最让上司担心的。你还要让上司知道你能做到什么，让上司对你有信心。
• 要管理好上司，你还要管理上司的秘书，管理你上司的其他下属——你的平级，甚至还要管理你上司的平级。对上司的秘书，你要以礼相待。
• 授权，不只是告诉下属要完成什么目标，还要沟通以下几点：为了完成这个目标，下属可以采取哪些方法？为了完成这个目标，下属拥有哪些权力？为了完成这个目标，自己能够提供什么帮助？完成这个目标，对下属、部门和组织有什么样的意义和回报？
• 当上司对你授权时，你应该主动问：我要完成什么目标？为了完成这个目标，我可以采取哪些方法？为了完成这个目标，我拥有哪些权力？为了完成这个目标，你能够提供什么帮助？完成这个目标，对我、部门和组织有什么样的意义和回报？
• 劳伦斯·彼得提出了著名的彼得原理：“在层级组织中，每个员工都有可能晋升到不胜任阶层。”在层级组织中，如果你在一个位置上胜任，就可能被提拔到一个可能胜任也可能不胜任的更高位置。如果你不胜任的话，你就留在了这个位置上，再也得不到晋升；如果你还胜任的话，你就会得到再次提拔，最终被提拔到一个你不胜任的位置上。从彼得原理推出“彼得推论”：“每个职位最终都会由对工作不胜任的员工把持。”也就是说，最终，所有的上司都不胜任。为什么不胜任的上司不被开除？因为他们的上司也不胜任。
• 从彼得原理还可以推出“彼得反转原理”：“组织内部的和谐一致比对外的服务效率更受重视。”如果上司已经到了不胜任级别，他会认为维持现状、遵守程序就是胜任，就会喜欢听话的、照章办事的、没有思想的员工。
• 管理不胜任的上司，你过分胜任比不胜任更令人反感，你往往会遭到解雇。因为过分胜任就是对上司、对现状的挑战，它会使层级组织陷人混乱。
• 韦尔奇说，千万不要去找上司的上司打小报告，十次里面有九次，最终受伤害的是你自己。
• 二把手的七种角色：贝内特和迈尔斯总结出七种COO。（P142）
  • 一是“执行者”，负责日常运营，而CEO负责战略规划。二是“变革代理人”，负责扭亏、组织变革或者战略扩张这样的具体项目。三是“导师”，辅佐经验不足的CEO (往往是创始人)，四是“另一半”，是在经验、风格、知识或者脾性上跟CEO的互补者。五是“伙伴”， 两个人共享领导力。六是“继承人”。七是“最有价值成员”，一般作为一种荣誉，授予某个不希望被竞争对手挖走的高管。
  • 贝内特和迈尔斯还是发现了二把手有以下共同的成功要素：尊重CEO、甘当无名英雄、执行力强、善于教练和协调。

第六律  別把顾客当上帝

• 一般说来，专业服务（包括律师、会计师、建筑师、广告代理、管理咨询等）的使用者被称作客户，而普通的产品和服务的使用者被称为顾客。专业服务提供者跟客户之间的关系比普通的厂商跟顾客之间的关系更加深厚、更加紧密。
• 两者的区别：客户和顾客的本质不同，不在于使用的是不是专业服务，而在于你跟客户的关系是你照料和保护他的利益，而你跟顾客的关系只是你把东西卖给了他。
• 伟大的公司、伟大的品牌归根到底都要有伟大的产品。星巴克董事长舒尔茨说：“建立一个影响长久的伟大品牌，首先要有一个有吸引力的产品。这一点无可替代。”
• 营销有四种境界，推销是最低一层的产品驱动型。企业先有一个产品，然后再去寻找顾客。更高一层的是市场驱动型：企业先发现一个市场，瞄准这个市场，发现它的需求，然后尽力超越竞争对手去满足这些需求。再高一层的营销是顾客驱动型：企业尽量了解每个顾客的需求，然后进行个性化的营销。最高境界的营销是驱动市场型，即开创一个全新的市场，或者重新定义旧的市场。采取驱动市场型营销的企业不管顾客说自己要什么，它们告诉顾客应该要什么。

第七律  把员工当人

• “人力资源”好像是企业管理的先进理念，其实不然。把人当作资源的人力资源实践，既在损害我们这个社会的人性，也在降低企业的长期业绩。
• 人力资源这个术语最早出现在经济学家约翰·康芒斯1919年出版的一本著作中。
• 人和成本、资源或者资本的不同至少包括以下六个方面：人有情感、人有知识、人有关系、人有理想、人有期望、人有个性。
• 盖洛普公司指出，伟大的公司把以下六点作为行动的基础（这六点被称为盖洛普路径）。
  1. 能够在工作中发挥长处的员工，其产出会大大高于平均水平。
  2. 由在情感上投入的员工组成的团队能够创造卓越的成果。
  3. 顾客能够辨别员工的激情和投入程度，并做出相应的情感反应。
  4. 这种情感驱动的反应在员工和顾客之间搭建起桥梁，创造情感融合。
  5. 这种融合成为驱动可持续增长的关键因素。
  6. 可持续增长是带来利润并最终带来高股价的途径。
• 托马斯·达文波特在流程管理和知识管理两个领域都是专家，他这样总结知识工作者的特征：
  1. 知识工作者喜欢自主，不喜欢被告知应当做什么。
  2. 知识工作者的工作流程很难被具体描述，不过可以通过观察他们的工作来理解。
  3. 知识工作者的行为背后往往都有其认为合理的理由。
  4. 如果知识工作者在思想和感情上不认同工作，就很难取得好的绩效。他们除了要表达自己的想法之外，还在意过程是否公平。
  5. 知识工作者很看重自己的知识，不愿轻易分享。
• 期望理论关注三种关系：努力和绩效的关系，绩效和奖励的关系，奖励和个人目标的关系。期望理论认为，员工对工作的积极性取决于对以下三个问题的回答：
  1. 如果我付出了最大努力，能否在绩效评估中表现出来？
  2. 如果我取得了良好的绩效评估结果，能否得到组织的奖励？
  3. 如果我得到了奖励，这种奖励对我个人来说是否具有吸引力？
• 尊重员工的两种做法：第一，总裁亲自面试每个员工。第二，把公司重要信息和员工分享。
• 培养员工的两种做法：第一，让管理者成为老师。第二，资助员工自己选择的培训。
• 关心员工的两种做法：第一，关心员工的心理健康。第二，平衡员工的工作与生活。
• 奥尼尔说，检验一个组织是否具有巨大的潜力，应该看组织的每个成员对以下三个问题的回答：1）每天你是否受到你所遇到的每一个人的尊敬和尊重？2）你是否获得了要做出一番贡献所必备的东西——教育、训练、鼓励和支持？3）人们注意到你所做的事情了吗？

第九律  动员群众解决难题

• 组织中有三类问题：日常性问题、技术性问题和挑战性难题。解决日常性问题是处理；解决技术性问题是管理；解决挑战性问题才是领导力的责任，才是领导。
• 领导是实现变革，管理是维持秩序。革命指的就是彻头彻尾、翻天覆地的变革，尽管其中必然有管理的成分，但是它的本质和核心是变革，所以我们说“领导革命”。而管理指的是维持事物的秩序，保障一个组织、一个项目、一个事物的正常运转。对于设备，我们的目标就是维持其正常运转，所以我们说“管理设备”。
• 经理人的责任重大：既要管理，又要领导。既要维持你的企业、你的团队的正常运作，又要带领你的企业和团队挑战现状，实现变革。
• 领导是解决挑战性难题，管理是解决技术性问题。解决技术性问题是为了维持已有的秩序，而要解决挑战性难题就必须变革。技术性问题有一定复杂性。我们要用系统思考的方法来分析，尽管有一定复杂性，技术性问题依然容易界定。解决技术性问题的方案往往是现成的。技术性问题的解决方案的实施相对容易。解决技术性问题依靠权威。（一辆汽车的刹车出现故障是技术性难题）
• 挑战性难题的一个特点是，人们不但容易把它跟技术性问题混淆，而且往往希望它只是一个技术性问题。挑战性难题的又一个特点是问题难以界定。挑战性难题还有一个特点是没有现成的解决方案。挑战性难题最大的特点：依靠群众解决。只有群众做出艰难转变，问题才可能得到解决。领导力就是动员群众解决难题。
• 领导职位可以从很多方面阻碍领导力的发挥，其中很重要的一点就是，认为自己掌握所有问题的答案，导致把难题当作技术性问题处理。
• 领导力的两种任务：短期任务是解决某个具体难题，长期任务是提升解决难题的能力。
• 你要动员群众，在他们无视难题或者畏缩不前的时候要推动他们改变，但是你又不能推动得太猛太急，不然有可能把他们推倒在地。

第十律  修炼领导力

• 领导力不是一种技能，不可以教，但可以修炼。领导力的八项修炼：密切联系群众；讲故事；当老师；从失败中学习；反思；深思；认识自己；成为自己。
• 可以说密切联系群众、讲故事和当老师是动员群众的修炼，从失败中学习、反思和深思是解决难题的修炼，而认识自己和成为自己这两项自我修炼是前面六项修炼的基石。
• 在组织中，即使没有专门唱反调的人，也一定要有反调。如果你是组织的一把手，在过去一个月内，有人当着你的面，反驳过你的主张，发表过跟你不同的意见，说过“你错了”或者哪怕是“你可能错了”吗？
• 德鲁克说：“我绝对不会把从未犯错的人升到高层领导岗位上，因为没有犯过大错的人必然是平庸之辈”……“更糟糕的是，没有犯过错的人将不会学到如何及早地找出错误，并且改正错误。"