(英)韦穆伦《管理的真相》读书笔记

(英)韦穆伦《管理的真相》读书笔记

第1章  管理的现实

备注:本笔记来源于(英)韦穆伦《管理的真相》 中国财政经济出版社

相关段落用数字标注的内容为原书中的标题,由于摘录的原因,标题和摘录的内容之间看不出太强的关系,只供参考。

1、被迫的愚蠢

在决策和行为中,他人的行为对我们的影响非常大,尽管我们通常意识不到这一点。

管理者们在做出这些决策时首先会问的问题是:“竞争对手是怎样做的?”搞到相关情报后,他们只要照抄就行了。

2、集体惰性:如果你不加入,就可以打败它们

在商业世界里,与别人的行为保持一致的倾向可能导致一些非常奇怪和完全非理性的情景。(例如,你是否想过为什么报纸的幅面会这样大?)

3、制药产业:魔鬼隐藏在医药代表中间

制药企业花在营销上的费用占收入的1/3。营销费用中的主要部分是花在医药代表这种营销机制上了。

总要有个人先来打破这样的格局,给大家指出可行的改革方向。通常这个人是行业中的外来者,或者是某一家陷入财务困境的企业(不得不采取冒险的行动)。就像是《独立报》,它在勇敢地采用小幅面时已经出现了财务危机。

4、就是不懂得差异化

统计结果清楚地表明,企业有时会故意做与同行不一样的事情,而且它们这样做只是为了显示自己与众不同。

我们在多数情况下总是基于可观察的和可分析的资料制定决策,而忽略了我们无法观测到的事物可能为我们创造出的机会。

5、数字和战略混为一谈

在商业世界中,我们对待数字也同样表现出一种危险的倾向:我们对能够测量、计算和“客观化”的东西倾注了过多的热情。

有时,对公司最有利的、具有长期战略影响的项目恰恰是哪些无法量化的项目。

在战略制定的过程中,数字可能只是一项(不很重要的)输入,不要将它们和真正重要的事项搞混了:仔细地计算,然后将它们放在一边,运用你的判断和常识制定决策。

6、在有亮光的地方找钥匙

总是到有亮光的、能够看得见的地方寻找答案,而问题的真正原因往往隐藏在难以透彻理解的地方。P15

不要被看来可靠、可度量的硬指标所迷惑。当然,管理工作需要数字化,然而这些东西不能给你带来竞争优势,或者帮助你走出困境。只有那些软的要素(编注:员工的士气、企业声誉、组织文化),尽管无法度量和观察,才是值得你特别关心和管理的。

7、你对自己的公司究竟有多了解?

我们花了如此多的时间、金钱和精力试图将组织中的各个方面加以定量化。然而到了最后,我们在决策时却忽略了所有的数字,而代之以我们的经验、定性评估和直觉。这样做很可能效果更佳,如果我们的决策完全基于(并不可靠的)数字知识,其结果终不免会南辕北辙。

8、成功战略制定的6大步骤】

(编注:有个战略制定的完整例子,建议看下,挺搞笑的)

卡普兰将这样的战略会议场景称为“框架竞赛”( framing contest)。她在论文中讲道,框架竞赛是指“通过组织内的一系列互动,参与者试图将其个人的认知框架转变为主导性的集体认知框架”。

所以,下回当你发现自己也参与关于公司战略和未来的争论时,请记住这是一场框架的竞赛。你所需要的不是观点,而是说服他人的能力。在这些会议上,你会用到数字、分析和PPT。然而,这些东西的作用不是帮助你形成看法(因为你很可能早已下定了决心),而是把它们当成锤子、权杖或棍子,这些才是你为了赢得框架竞赛所需要的工具。

9、看上去我们根本就没有什么战略……

非常成功和具有创新性的企业战略通常不是理性的、自上而下的过程的产物。

……绝妙的战略根本不是理性分析的结果。相反,所有的例子似乎都说明,是一些幸运的时刻或意外事件触发了企业改变的进程,使它朝着另一个方向发展。

为什么人们在回顾这一切的时候,总愿意将这些成功的战略说成是经过透彻分析的结果,或者是所谓的创新思维的产物?(编注:书中有一些分析)

第2章  成功的陷阱

1、隧道幻觉

研究表明,绩效相对较高的企业的高管更有可能将商业环境的改变视为威胁,而绩效不佳的企业的CEO们则更多地从积极的方面看待变化。

……研究还表明,相对而言,高绩效企业的高管对战略变革缺乏深入的理解,他们不会花很多的时间评估其他的行动方案,也不愿意做很多的研究和分析,更要命的是,他们十分顽固,不肯寻求外部的帮助或意见。

2、市场花园行动

“承诺升级”(escalation of commitment)——人们已经在项目上寄托了太多的东西,不论是对项目本身的期望(企业的未来、战争的进程),还是项目负责人的个人声誉。终止项目会让你显得愚蠢和不够胜任,而一旦成功你就成了英雄。你已经做出了一个高度公开的承诺要保证项目实施到底,而且你从一开始就负责这个项目,此时停止已经是不可能了。

3、心智模式——让我们在同一框架中思考

IBM著名的前董事长沃森(Thomas Watson) 曾经说过:“每当个人或企业认为自己已经成功时,进步就停止了。”

商业界的情况与此相似,只要理解了情境,加上过去遇到过类似的问题,我们可以快速地理解和解释任何一个具体的问题。我们不需要每次看到类似的问题都从头开始理解和解释,而是可以基于经验快速重建。我们学习的方法就是在头脑中形成心智模式(mental models),帮助我们快速制定决策,而不需要完备的信息。你不一定希望在任何情况下所有的人都能够跳出框架思考,一个内聚的、思维模式相同的群体,如果拥有许多共同的经验,同样可以成为宝贵的企业资产。共同思维模式的负面效应是对无法纳入心智模式的变化和观点视而不见,这种现象被称为“群体思考”(groupthink)。

4、在衰退时,管理你的收入,而不是成本

当企业陷人困境时,例如遇到衰退,企业做的正好相反。在学术研究中,我们称此为“威胁僵化”( threat-rigidity)效应。

在丰裕时期,企业常犯的错误是分散精力,那么在困难时期,企业常犯的错误则正好相反,它们往往过分专注。在困难时期,企业应当考虑收入的多元化。

多元化的收入还可以减少对核心业务的依赖,从而降低风险。

5、在危机中,创新

因此,当你的业务开始下降时,不要消极等待,抱有不切实际的期望,以为可以延缓死亡或挺过危机。危机会要你的命,只要有可能,就要想尽一切办法来避免(编注:等待)。

第3章  征服的冲动

1、你的盘子有多大?

与原住民的执着劲头相似,追求规模本身也可能对公司带来破坏性的结果。将所有的资源和努力投入到扩大规模的活动中(单纯为规模而规模),其结果完全有可能是减少了公司获得成功的机会。

2、热衷交易的高管们一部落民的直觉冲动

CEO们也是人,领导一家公司经常意味着有机会释放人的原始直觉。……收购的决策是高管统治和征服欲望的集中体现(和放大)。……收购能够让人体验到追逐猎物的刺激。

3、时间压缩不经济

研究得出的结论是:与在短期内快速扩张的企业相比,以适度、稳定的速度成长的企业赢利能力的提高更大一些。

4、种子和肥料——如何打造企业

有效的企业运作取决于组织中各项要素——既有“硬”的要素,如组织结构、激励机制等,也要有“软”的要素,如组织文化、非正式沟通模式等的高度协调、相互作用和相互支持。而要建立这样的组织,仅仅靠“对各个部分的拥有权”是远远不够的,它需要持续不断的奉献、艰苦的工作,还有最重要的,需要很长的时间来培养。

5、绝大多数收购是失败的

企业越是急于收购,收购得越多,它们为此付出的代价也就越大。急于收购将导致为收购支付过高的溢价,收购过多带来整合上的问题,对于企业价值毫无增益。

如果以股票价值为指标, 70%-80%呢的收购最终是失败的。

研究指出,在收购消息宣布后10天内,收购企业的股票价格平均下降0.34% -1%。……研究表明,在合并完成后的5年时间里,收购企业的价值损失达到了10%。

这些管理者总是忘记,拥有一组收购来的公司并不代表你能够将它们转变为一家内部协调一致的企业。……收购不能用来代替内部增长,而是用来促进内部增长的手段。

6、癞蛤蟆和收购:CEO们的“傲慢”来自哪里?

绝大多数收购并不创造价值。投资大师沃伦·巴菲特曾经说过,许多收购公司的高管们以为自己是美丽的公主,他们的亲吻可以让癞蛤蟆变成英俊的王子。这些收购者为收购支付远高于市场价格的溢价,自认为发现了受困的王子。可是,正如巴菲特所说:“我们目睹了许多的亲吻,可是奇迹却很少。”

第4章  英雄还是恶棍?

1、纳西索斯和谦逊的人,猜猜看谁将胜出?

丙位学者发现,那些自恋的CEO比谦逊的CEO更加频繁地改变企业的战略。此外,他们还倾向于进行更多的收购,并且其收购的规模要大得多。与谦逊的CEO相比之下,自恋型CEO所在企业的业绩起伏很大。

两位学者的结论是:“自恋型CEO喜欢采取大胆的行动,喜欢吸引眼球,这会导致业绩的大起大落。然而一般来说,他们的业绩与谦逊型CEO相比既不更好也不更糟。”

不过,在我看来,自恋型CEO是更糟糕的CEO,你最好离他们远一些。这并不仅仅是出于财务上的考虑,这类CEO往往很难相处。既然他们在赚钱方面并不特别高明,那么还是和谦逊型CEO合作更加愉快一些。

2、自大的CEO是天生的还是后天形成的?

大量的、严密的学术研究提供了压倒性的证据:70%的收购是对价值的摧毁。这一结论来自对数十年的经验数据的研究。

他们在研究中发现了十分肯定的证据,表明CEO们的过度自信不是天生的,而是逐渐形成的。

研究者的结论是:初期的、成功的交易让CEO们变得过度自信,这不仅刺激他们发起更多的交易,还诱导他们为后期的交易支付更高的溢价,这些溢价在交易完成后往往被证明是不合理的。

3、成功的经理可能并不称职

因此,凡是在涉及风险的场合,我们都要对所谓的“第一名”保持警惕。这些第一名很可能只是运气好得惊人的笨蛋。

当公司业绩好的时候,经理们声称(并且真的相信)是因为他们的才智,而当公司绩效下降时,那么这一定是其他人的过错,而绝对不是他们的问题,并且他们对此是绝对诚实的。

然而,在评价同行的绩效时,偏差的方向正好倒过来了。当同行们的绩效很好时,他们认为这是因为环境好。而当同行们的绩效不佳时,则是他们自己的过错造成的。

4、首席讲故事官

组织是一群人为了实现一个共同的目标在一起工作。

战略应当是一组简明的选择,告诉我们哪些是可以做的,哪些是不可以做的。

优秀的CEO总是有故事要讲。……他们(CEO)所讲的故事都是简单而又清楚的,员工、投资人和顾客都可以理解他们的故事并且相信这些故事。

5、管理者和领导者:他们有何不同?

不同的企业在不同的发展阶段总会有些时候需要一位富有感染力、能够鼓舞人心和勇于打破成规的领导人。然而,在另一些时候,你需要的是理性和客观的管理者,哪怕他们的行为让人觉得乏味。这样的人也许永远也成不了“领导力”,但仍然可以作为一名出色的管理者为企业创造价值。

第5章  联络与密谋

1、分析师、星象家和旅鼠

研究发现,当受到分析师关注时,公司的股票价格就会上涨。也就是说,只要(雇用分析师的)投资银行的研究部门决定开始关注某支股票,仅仅是这一事实本身即足以令其股票价格上涨。

经过细致的统计分析,发现了强有力的证据,表明当有一位分析师开始讨论某家企业后,其他投资银行中的同行会倾向于开始做同样的事。

2、投资银行的含糊分类

这项研究的结果是很清楚的:那些面临潜在利益冲突的投资银行果然建立了更为模糊的分类系统,“帮助”我们做出买入、卖出这些公司股票的决定。……有时提供模糊的信息正是投资银行的本意。界限上的混淆有助于他们掩盖自己的行径,同时赚两家的钱,从而为自己切下一大块蛋糕来享用。

对于企业来说,分析师们是否关注自己的企业是很重要的。我们已经有足够多的证据表明,不受分析师关注的企业,其股票价格往往明显低于正常水平。

麻省理工学院的扎克曼教授通过一项大型的研究发现,企业剥离、分拆或合并后分离的目的就是为了方便分析师理解企业的经营。那些过去出于种种原因整合了不同业务,因而变得让分析师们“很难理解”的企业股票的价格往往位于明显过低的区间。 

第6章  管理的误区

1、吃掉艾德叔叔:别担心,这就叫做精简

精简(downsizing) 是一种常见的管理方法,短期的效应是很明显的:成本降低了,然而,也有证据表明,这种做法在长期中会产生很大的负面影响,如减少创新或降低员工对组织的承诺和忠诚。然而,后面这些结果需要很长的时间才会显现出来。

2、精简真的有效果吗?

例如留下来的员工对组织的承诺与忠诚出现降低。在短期内,人们无法判断积极作用超过了消极作用,还是相反。

研究表明,精简显著降低了企业后来的赢利能力。……总之,平均而言,企业并未受益于精简,不论这些企业处于哪些产业或其境况如何。当然,陷入困境的企业总要做些什么。然而,简单地削减人员未必是好主意。

3、什么样的企业可以避免精简的损害?

他们发现,绝大多数企业在实施精简项目后,自愿离职率出现了明显的上升。

正如《财富》杂志所观察到的:“精简的目标是精干,而精简的结果却是崩溃。”

4、管理从众行为的结果

采用了流行管理技术的企业(如全面质量管理等)在此后并没有表现出任何优于未采用这些技术的企业的绩效。……当然,通常情况下,这些管理技术没有发挥任何作用。

如果企业采用了新的流行管理技术, CEO的报酬会增加。

上面这些发现告诉我们什么?首先,许多时尚的管理技术其实是没有什么用处的。采用它们之后,组织的绩效并未得到改善。

然而,采用新的管理技术的确可以让你(CEO)看上去更富于创新精神,在其他人的眼中增加你的价值。这包括来自其他公司高管的看法。

5、管理顾问,如果幸福请你拍拍手

有些高管聘用管理顾问其实只是为了听自己想听的话。

6、明星知识工作者

如果我们组建了一支高度专业化的销售团队,他们的技术知识与特定的产品范围完全一致,如果他们离职,我们很难找人替代。即使这样,我们还是不会向他们每人支付100万美元。这是因为,他们同样也有困难,很难找到一个替代的工作。他们的技能过于专业,只适用于本公司的特定产品,其他企业向他们提供的报酬不会比本公司更高。因此,离开本公司,他们的价值就会大打折扣,不论是对个人还是对公司。不,如果想要留住他们,我们不需要支付如此高的报酬,他们根本没有地方可去。

7、研发部门,提高盗窃的本领

模仿竞争对手并不像说起来那样简单。对于那些从未在研发上进行过任何投入的公司,它们在抄袭他人的观念时会遇到很多困难。他们对于竞争对手的新东西缺乏理解。相反,那些设立了研发部门的组织,即使这帮家伙没有发明任何新东西,但抄袭起来却相当有效。这就是设立研发部门的意外收获:它使你能够更有效地盗窃他人的东西。因为你已经在研发上进行了投资,所以你能够更好地理解新技术并将其应用于你的产品和流程。

投资于研发会带来两种好处:首先,研发部门可能带来新的成果。其次,为组织建立起理解、吸收和应用竞争对手所发明的新技术所必需的能力。

第7章  做出影响深远的决策

1、过分强调创新?

用通俗的话说,就是创新者死得非常非常快,这个结论无可置疑。在这里,不存在所谓风险——收益的权衡。我们的结论极其清楚,不要创新,这样你的回报率更高,风险更低。

作为一家组织,如果你专注于自己的业务,并且至少不要自己试图创造出新东西(而是耐心地等待模仿的机会),那么不仅你的成功机会更大,风险也会更小。

2、不要理睬顾客】

如果想成为真正的创新者,你必须有意不向顾客提供他们想要的。……真正的创新,应当是改变顾客的偏好,给他们一些他们从未见过,甚至从未想到的东西。

3、方法与目的,利润与创新

一次性的创新偶尔可以成功,但反复的创新则是另一回事。

真正的创新需要一个很长的前置期,当老一套开始有些不灵时才开始考虑新方案,往往就是动手太晚的标志。

4、有时,重要的是知道什么时候不要决策

“在有些情况下你必须装糊涂。你要设法敷衍一段时间,直到公司中越来越多的人都想清楚。”

5、公司克隆,如何改变成功的公式

“严格复制”的意义在于,并不是不要根据当地的特殊性进行改变,而是不要从开始就进行改变。在考虑本地化之前,首先要谦虚谨慎:严格地复制,让它达到可接受的标准,达到这一阶段之后才开始一点点地引入某些变化。

6、纺织客户网:麦肯锡效应

你希望从竞争对手和客户那里聘用员工,但也不要计较客户从你这里挖人。不要谴责他们,也不要切断联系,将他们作为你的校友,积极地培养你们之间的关系。……人们总是在流动,如果他们真的要走,争取让他们走到你的(潜在)客户那里,这就是麦肯锡的成功之道。

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