《日本制造:盛田昭夫的日式经营学》读书笔记

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序言

日本人缺乏与“辩论”相关的能力和训练,往往不善于系统性地清晰表达自己的想法,也不善于和持不同价值观的人冷静争辩。

前言

1946年5月7日的一个下午,战后满目疮痍的东京市中心有一栋在火灾后剩下的残破建筑——白木屋百货商店,在建筑物的3楼,大约20名年轻人齐聚一堂,创立了SONY株式会社的前身——东京通信工业株式会社。

第一章  战略——生还与希望

1.成长

日本人自古以来就崇尚艺术品,对于精美高级的陶器、茶具、家具和绘画等,总是会怀有敬意。

日本当时结束了历时200多年的锁国政策,开始打开国门、放眼世界。各种新事物开始在日本国内流行,明治天皇也鼓励日本国民向西欧学习,尤其提倡学习西欧的生活方式和科学技术。

总之,父亲的曾祖父总是满怀热情地不断尝试新事物,即便计划失败也决不气馁,是一位具备魄力和活力的开拓者。

在我升入中学后,我的休息日就已经被工作填满了。只要公司开会,父亲一定会带我参加,我必须坐着听员工向他汇报情况,直至会议结束。然后是盘点作业,当时被称为“清查存货”,用的是一种古老的传统方式,但却非常精确。老板站在员工身后认真监督,而员工则一件不落地清点。

父亲以祖父为榜样,经常说:“如果一个人不积极主动地勤奋学习,那么花再多钱培养也是徒劳。但唯独有一种只要花钱就能见效的教育方式,那就是旅行。”

2.海军岁月

“只要决心坚定,一切皆有可能”,这是我至今不变的哲学信念。

日本人的传统思想认为,即便理想和热情存在谬误,但勇于和强敌抗争,即使最终失败,也是值得同情的。日本人心中的不少英雄形象,都是“不顾生死、敢于亮剑”的人物。

该小组的民间专家代表中,有一位名叫井深大的工程师。他是一位优秀的电子技术专家,当时自己经营家企业。后来,他对我的人生产生了巨大影响。井深先生比我年长13岁,但我们一见如故、意气相投。当时的邂逅,成就了一辈子的缘分。他是我的前辈、同事、伙伴,也是和我一同创立SONY公司的奠基者。

第二章 和平——开启新的人生

1.重逢井深先生

由于军方的洗脑教育,战时有不少日本青年盲目崇拜天皇、鼓吹“光荣战死”,最终失去理智、酿成大错。日本人有一种“羊群”般的从众心理,在一种特殊的集团心理状态下,人们就像共同吸入了一种特殊空气,采取一致的行动,类似“集体催眠”。

即便是大企业的对外招聘活动,一旦员工被录用,劳资双方也等于建立了一种“宣誓忠于对方”的“隐性契约”。与跳槽频繁、几年换一份工作的国家相比,日本人往往是“在一家企业干到退休”。

回到东京后,我们共同出资,创立了“东京通信工业”公司。公司资本金仅为19万日元,远远不够,没过多久就花完了,只得经常向父亲借款。父亲对我们和新公司的未来抱有信心,因此并不催着还款,于是我让父亲持有公司股份。后来的结果证明,父亲对我们的信赖获得了回报,他等于是做了一次非常明智的投资。股票不断升值,他成了我们公司的大股东。

木屋坐落在御殿山上,成了我们的事务所兼工厂。这个公司新址实在破旧得可以,每逢下雨天,必须在办公桌打伞,否则无法工作。由于这样实在太不像样,于是我们在工厂里造小房子,装上有导水管的白铁皮屋顶,总算是解决了漏雨的问题。小房子建在室内,就像是有屋顶的箱子,是公司董事办公的地方,因此大家都戏称其为“董事箱”。

3.起诉美国大企业

推销的关键在于让买家明白商品的价值。

4.凭借晶体管收音机走向世界

从古至今,日本人一直偏爱小巧、精致、可收纳的物件。日本人把箱子做成“套娃式”,把扇子做成折叠式,把挂画做成卷轴式。

一到美国,这个地大物博的国家就完全把我“镇住”了。一切都是那么庞大、那么辽阔、那么丰富多彩。我觉得我们公司的产品在那里根本卖不出去。我被这个超级大国的气势所压倒。在我看来,美国人享受着繁荣的经济形势,似乎什么都不缺。

5.绞尽脑汁起名为“SONY”

我希望新的公司名能够与众不同、引人注目,还要简短,并且是英文字母。最后一点,不管用什么语言念出来,发音都必须一样。

1958年1月,公司正式更名为“SONY株式会社”,并在东京证券交易所挂牌上市。

我一直认为,品牌是企业的生命,必须排除万难、维护到底。商标也好,公司名称也好,并不是一拍脑门儿就可以随便决定或更改的东西,而是一种责任,一种品质保障。

第三章 走向世界——前进的历程

1.与消费者积极交流

日本企业要想在竞争中胜出,还是必须依赖出口。这是日本产业界的共识。除了国民的主观能动性之外,日本并没有什么资源,因此这是唯一出路。

当时,外国人的固有观念是“日本制造=粗制滥造”,我们则一心想改变这种现状。而如果想推销高品质、高价格的产品,就需要选择具有相应购买力的市场,即经济实力雄厚的发达国家。

我们从这件事情中吸取了教训,明白了商品名的重要性不亚于品牌名。从那之后,SONY的产品一直秉承一个传统——商标、公司名和独创的商品名都会标注在产品的显眼位置,包括后来的“Walkman”随身听等。

所谓销售,其实是一种人与人的交流。

我们不会调查消费者的需求,也不会制造迎合消费者需求的产品,而是通过制造新产品来引导他们消费,这便是我们公司的方针。因为消费者不懂技术,他们不知道哪些产品能够实现,而我们知道。

如果只是依赖于市场调查,那么便无法研发出像“Walkman”这样的产品,更无法预见它会获得巨大成功、衍生出众多机型。不仅如此,这个小玩意儿还改变了世界,让几百万乃至几千万人以前所未有的方式欣赏音乐。

我们公司市场部员工的一大职责是走访各家零售店、促进交流。

2.进军美国市场

我心里很清楚,这样的报价违背常识,但这正是思考和演算的结果。假设我们公司接受了10万台的订单,就需要将生产规模扩大至两倍,如果第二年没有了这么大的订单,公司恐怕会被逼到破产的窘境。因此,如果要接受大量订单,就必须将扩产成本分摊到相应的订单中,以确保利益。这么做或许过于保守和谨慎,但却是最妥当的选择。作为新兴企业,贷款融资本来就很困难,更不应该轻易扩大规模。基于上述考虑,我认为不值得为一个大订单如此冒险。何况日本的国情也不允许企业根据订单的增减而轻易雇人或裁员。劳资双方建立的是一种长期契约关系,双方互有义务。

生意人应该维护自己的尊严和公司的颜面,出门在外,衣食住行都应该讲究一点。他还给我一系列忠告。比如,住廉价酒店的高等房,不如住高级酒店的低等房;在高档餐厅吃饭,就能渐渐辨别出菜肴和服务的优劣,这是生意人必须具备的素养……

4.举家搬到美国

1959年,我在东京银座开了一家SONY的展示店。该店的主旨是让我们的顾客和潜在顾客能够摆弄和试用我们的产品,店里的氛围自由而随意,顾客不用担心被销售员缠着不放。该店的人气渐渐高涨,其宣传效果十分显著。

像这样,通过认识自我、了解自身能力,就能产生前所未有的信心。精神层面的训练亦是如此,倘若不磨砺心智,人就会变得好逸恶劳,从而无法发挥自身潜力。

我在教育三个孩子的过程中,自己也学到了许多东西。其中较为重要的是“日本人的意识”。日本人拥有岛国特性,通过接触国外文化,会意识到自己是日本人、属于世界上的少数民族。在肯定自身民族性的同时,明白自己必须适应这个世界,因为世界可不会反过来适应日本人。

5.

1972年,为了表彰特丽珑技术,美国国家电视艺术科学院为我们颁发了艾美奖(Emmy Award)。这是艾美奖第一次颁给消费产品,让我感到荣幸之至。1976年,由于发明了“U-matic”制式录像机,井深先生获得了艾美奖,这也是SONY第二次获得该项殊荣。

6.横跨地球村

“准确预判未来趋势”一直是SONY的强项,但不得不说,我那一次的确有失误。倘若当时不终止制造电子计算器,我们也许就能走在数字技术的前列,进而在个人电脑和数码影音领域先人一步。关于数字技术,我们公司早就开始进行基础研究了,但和行业领头羊相比,还是晚了一步。以商业眼光来看,我这种短期的预测是正确的;但从长远来看,还是犯了错误。

对于工作生活繁忙的人,我极力推荐进行运动,不仅利于身心,还能让头脑灵活,最重要的是能获得自信。对一个人而言,保持自信是关键。

7.进军欧洲市场

英国王室关注SONY的发展,这让我受宠若惊。我之所以讲述这段经历,是为了强调政府与商界的健康关系——政府关心企业、协助企业,致力于提高国民就业率。这本是理所当然的。反观美国,对企业而言,政府虽然还算不上是“洪水猛兽”,但仍有不少政客保守地认为“对于商界,政府应保持中立态度”。但在我看来,我更喜欢这种“政企融洽”的英式风格。

我虽然从很早以前就考虑在美国开厂生产,但一直在等待时机完全成熟——稳固市场份额、确定销售方式、保障售后服务。

第四章 关于经营——亲如一家

1.战后改革是日本繁荣的基础

要想做成生意,不能靠理论,不能靠计划,更不能靠政府的政策扶持,而应该靠人。如果硬要说日企经营有什么秘诀,我觉得只能是“以人为本”。

“公司不是军队,各位来SONY工作,并非征兵入伍,而是自主选择的结果。既然是自己的选择,就要担负起责任。一旦入职,就要在公司里待二三十年。人生只有一次。今后的二三十年,是各位人生中的黄金时期,且无法重来。30年后,各位退休时,或者将来生命画上句号时,我希望各位对于在SONY度过的岁月无怨无悔。如果后悔,那就是一生的悲剧。我再强调一遍,是各位选择了SONY,因此要负起责任。在接下来的两三个月内,希望各位仔细观察、认真思考,弄清楚一个问题——对自己而言,在SONY工作是否幸福。这点至关重要。公司虽然聘用了你们,但你们的幸福来源既不是公司经营者,也不是其他第三者。所谓幸福,只能靠你们自己去创造。”(以新入职大学生的讲话)

一个人一辈子在一家企业工作,这种雇用制度并非日本人所发明。具有讽刺意味的是,它其实是被强加的“舶来品”。只要翻开日本雇用劳工的历史就能知道,这种“终生雇用制度”(或许说“长期雇用制度”更为贴切)其实与“二战”后驻日美军制定的劳动法密切相关。

新劳动法使企业难以解雇员工,一旦解雇员工,就必须支付一笔高额赔偿费,但这并不一定是坏事。日本的企业家和雇员双方开始明白,只有本着共同利益、制订长期发展计划,才能实现共赢。由此催生出了终生雇用制度。它不但使日本人摆脱了阶级斗争的旋涡,还使劳资双方“齐心协力、共获福利”成为可能。在此过程中,日本企业逐渐演变为一种类似社会福利机构的组织。

企业家应该铭记一个道理,人们之所以工作,并非只为了金钱。换言之,要想激发员工的工作积极性,金钱绝非效果最好的工具。要想让员工发挥主观能动性,必须使其“爱厂如家”,在企业这个“大家庭”中成为受人尊重的一员。

日本的企业家不会把工人视为劳动工具,企业家创立企业,是为了实现自己的创意,要想实现自己的创意,就少不了员工的力量,因此雇员是事业上的伙伴和助手。

这种“内部招聘制度”有两大优势。一方面,它能够使员工获得更为满意的岗位;另一方面,人事部能够发现各部门、科室领导存在的问题,如果某个部长或科长的下属大量“流失”,则应引起重视。

2.连带责任与协同精神

日本人有个共识,如果所有决策都由企业高管一手定夺,那么公司就容易陷入发展停滞的泥潭,所以日企往往鼓励员工们献计献策。即便是车间工人,其工作内容也不应该停留在体力劳动和机械性重复的浅层次上,因为这样既不利于自身发展,也不利于企业发展。而与其他日企相比,SONY尤其重视集体的智慧,我们鼓励所有员工为公司出谋划策。

我们认真听取员工心声,一旦发现有优秀的可行性提案,便会立即采纳。许多员工的提案都是基于他们每天在工作岗位上的实际经验和心得,可谓“第一手资料”。很多时候,只有奋战在第一线的基层员工,才真正懂得如何提升工作效率。如果不是当事者,许多问题便无从察觉,因此提案制度对企业大有裨益。

公司作为一个庞大的组织机构,不能完全等同于普通家庭,但一旦出现问题,管理层不宜过于执着于追究责任者。这或许是一种有风险的管理理念,但却是普遍的日企文化要素。在日本人看来,关键不在于“揪出责任人”,而在于探究问题的原因。

作为企业家,对于自己在经营方面做出的决定,我丝毫不会逃避责任。但如果一个人由于犯错便被打上“失败者”的烙印,从而丧失了未来的新机会,那么不管在生活中还是工作中,都会挫伤其志气,这种影响会伴随其一生。对公司而言,便失去了此人原本在未来能够创造的业绩。反之,如果采取对事不对人的方针,找出失败的原因,犯错者便会铭记在心,周围的人也会吸取教训。因此,我经常鼓励员工:“只要是自己认为正确的事,就尽管放手去做。即便失败,也能从中学到东西。但下次切勿再犯同样的错误。”

为了让相同的错误不再重演,应该搞清楚问题发生的原因,这才是重中之重。此外,不要让追究原因影响到员工个人前途,而应该本着让全体员工引以为戒的宗旨。

在欧美,一旦经济不景气,企业家就会裁员。这又是一个令我惊讶的事实。在日本,除非企业真的走投无路,否则绝不会这么做。

凡是入职SONY的员工,都必须理解何为“命运共同体”——如果经济不景气,公司即便牺牲利益,也会保障他们的生活;同时,员工也应该为企业分忧,因此有时必须接受不涨工资或不发奖金的现实。

根据SONY的制度,只给普通员工发奖金。高管当然也没有前面提到过的“金色降落伞”待遇,有的只是“终身雇用降落伞”的承诺。而且,一旦公司由于业绩不佳而不得不降薪,首当其冲的是高管的工资。

优秀的企业家应该团结员工,发挥每个人的潜力,并将个体的力量凝聚成一股合力,这才是真正的企业管理能力。

所以说,以哈维·沙恩为核心的早期SONY美国公司存在一个问题,那就是“收益至上主义”。而在我看来,提升企业收益是好事,但一味执着就有失偏颇了。在日本,公司股东并不会过于计较眼前的盈亏,他们往往更看重企业的未来成长和长远价值。创造利润自然是企业管理者的天职,但应该把目光放长远,而不能过于短视。

但如果脑子里只有利益,就会错失未来。一味追求利益回报的美国企业管理者有句“名言”——“我干吗非得考虑企业多年后的事情?干吗非得牺牲当下与我相关的利益?难道是为将来接替我的人做贡献?”正因为这种思想作怪,许多欧美企业会以“研发费用过高”为由,暂时搁置原本市场前景广阔的产品项目。这实在是目光短浅之举,最终会导致企业丧失竞争力。

3.技术开发、产品企划与市场营销之间的协同作业

模仿是人类的天性,是一种初级的学习手段。随着不断学习,自身获得成长,然后便会将自身的天赋与习得的知识有机结合,从而创造出全新的成果

创造力是产业发展的关键。无论技术开发领域、产品企划领域,还是市场营销领域,都需要创造力。只要其中一个领域丧失了创造力,就会在商界一败涂地。

在我看来,如果没有明确的目标,人类就很难真正地付出努力。

我绝对没有否认纯粹的基础研究。其实,我们公司现在对基础研究相当重视。不仅如此,我认为,日本的产业界在未来应该进一步在该领域发力。没有基础研究,就没有新技术的诞生。

身为从事工业产品制造领域的企业家,必须不断为工程师设定目标,这是公司管理层的首要任务,也是艰巨任务。

技术开发、产品企划和市场营销必须全部到位,无论哪个环节出现失误,都是管理层的责任。如果企业家无法从技术角度判断产品是否有望,就会给公司造成巨大损失。

只有在技术开发、产品企划和市场营销三个环节都发挥出创造力,消费者才能真正获得新科技所带来的幸福感。

为了让一个创意能够开花结果,最初的提案者必须具备认真负责的态度,反复对技术开发、产品企划、生产制造和市场营销的相关人员进行解释说明,并全程审视其实际结果是否符合理论预期。

第五章美式日式的差异

1.破坏信赖关系的法律万能主义社会

在美国,律师渗透至商业的方方面面,其基于法律的思维,与日本企业家的风格和哲学大相径庭。

话虽如此,但如果对于律师的话全盘接受,就没法做生意了。在商业活动中,律师的作用确实举足轻重,但同时也会带来危险。即便律师预测到了一切可能出现的风险,有时还是会发生意料之外的状况。

更让人忧心的是,这种在美国社会蔓延的“法律万能主义”思潮已经在逐渐瓦解人与人之间的信赖关系。在日本,人们习惯于互相信任,因此即便政府和企业之间存在一些摩擦,也还能维持基本的信赖关系。

事实上,作为税金,日本政府拿走了SONY将近50%以上的利润,因此可以说,政府是我们公司的合作伙伴,只不过这个伙伴一不必持股,二不必承担风险,三不由我们选择。

在日企,员工为了企业的未来,往往会主动牺牲眼前利益。因为员工有安全感,知道自己能在公司里干很久。只有劳资双方做到“你中有我,我中有你”,才能培养出员工的忠诚心。

日本的劳资关系建立在相互信赖的基础之上。而之所以能够相互信赖,我认为是因为日企管理层不把员工视为赚取利润的工具,而是会把员工的利益考虑在内。

在日本,客户走访刚起步的新公司时,如果看到的是豪华的地毯、高管的个人单间等奢侈装潢,就会怀疑该企业是否具备艰苦奋斗的务实精神。他们会认为,既然公司管理层在面子工程上如此大手大脚,那么恐怕会怠慢产品制造和客户服务,因此我们这样(装修办公室)是为了提升公司的信誉。如果一年之后业绩不错,我们就在办公室里装低隔板;如果两三年后事业成功,我们就会考虑给总经理配备独立办公室。但眼前的目标是让公司成功运营,因此需要让全体员工具备团结意识,大家齐心协力、共同奋斗。

日企讲究的是厂内环境,即营造人性化且便于操作的劳动环境,从而提升产品质量。

2.应该重视成就感

日本人相信“行行出状元”,从骨子里认为任何职业都应该被尊重。有的人50岁或60岁时退休离岗后,为了继续赚钱或发挥余热,从事了一份收入不及原先的职业。在日本人眼里,这完全不是什么丢脸的事。不少日企高层干部要到70岁甚至80岁才退休。

企业经营可不仅仅是提升既有产品的生产效率这么简单,只有先于竞争对手引入新技术和新理念,才能在商战中胜出。

在SONY,即便是研究人员,也必须进行一段时间的销售实习。如果他们闭塞在象牙塔里,就很难理解何为企业。在我看来,哪怕是技术卓越的科学家,也需要在产品销售的第一线亲身体验,从而明白自己所属的企业所面对的激烈竞争。

事业心是人类与生俱来的本能之一,在无他人逼迫的情况下,人类照样有劳动意愿和完成某件工作的积极性。尤其当完成高难度工作时,或者自己的工作成果和任务业绩在公司里得到认同和表彰时,人人都会从心中涌出一种满足感。

日本和美国的雇用制度也不同,日本员工即便消极怠工,也不会被随便解雇。因此企业家或高管就必须想办法激发员工的主观能动性。话虽如此,我还是认为不该把金钱作为唯一的激励手段。

因此日企青睐这种“细水长流、逐年递增”的涨薪方式。……日本人似乎也钟情于这种每年加薪的机制,在员工看来,即便涨幅不高,但看到自己的工资每年都在增加,就会感到很安心。

我经常把美国企业的人事构造比作砖墙,把日本企业的人事构造比作石墙。在美企是先定组织,后定工作,最后招募与工作内容相适应的人才。筛选应聘人员就像挑砖块,碰到与预定工作不符之人,即太大或太小的砖头,则统统舍弃。就像砖墙一样,每块砖必须刚好符合墙面的条条框框,否则就砌不上。而在日企,公司首先招募新人,然后思考如何让每个人都发挥相应的作用。刚入职的应届毕业生虽然受过高等教育且潜力巨大,但不谙世事、缺乏经验,就像是形状大小不一的石块。企业管理者需要对他们进行长时间的仔细观察,然后找出最好的组合方式,从而垒成石墙。换言之,管理者如同技艺娴熟的垒墙石匠,面对圆形、方形、长条形等形状各异、大小不一的石头,必须统筹管理、排列组合,从而保证每个个体都能发挥作用。此外,人会成长进步,因此管理者不能忘记石头有时还会变形。并且,随着业务内容的变化,有时还需要替换墙里的石头。我并不想过于纠结这个砖墙和石墙的比喻,只想强调一个事实——劳资双方的灵活性和适应性是日企的一大特征。

3.企业是股东的?还是员工的?

企业家的义务是有效利用资金实现创收,最终给予股东高于普通理财方式所得的投资回报。但利益并不只限于现金分红,还包括股价上升。

4.独断与协商

企业家的关键职责是决策。为此,其必须具备宽广丰富的知识面,而不能只局限于与自身工作业务相关的狭窄领域。此外,还需要通过习得的知识和获取的经验来培养敏锐的直觉,即感知超乎事实现象及数字报表的深层次要素。这种直观的特殊感觉是人类独有的天资。

无论是创业还是守业,首先都必须获取与其事业相关的正确信息、把握实际状况。不仅如此,还需要发挥第六感,并具备承担风险的勇气。

欧美企业相比,日企的中层干部发挥着更为重要的作用。许多日企都采用了“书面建议”的决策商议机制,中层干部积极地向高层提出自己的意见和设想,而高层干部则必须予以审议和决断,这与欧美的经营模式大相径庭。欧美企业,往往仅靠一名或区区数名高管发挥强势的领导力。

协商是日本人极为熟悉的一种处世方法,但这并不意味着所有决定都必须符合团队的全部要求。

日本的各种组织和集团为了达成内部协议,往往需要在前期工作上花费大把时间。

不管提案发起人是基层还是高层,一旦成为公司决定实施的方针,全体员工都应该竭尽全力以促成其实现。这便是日企的做法。由于事先征求了全员意见,得到了全员认同,因此不会出现在欧美各国时有发生的窝里斗,既没人恶意中伤,也没人捣乱破坏。不仅如此,日企的员工往往在自己的岗位上尽职尽责,因此会产生一种团结精神。但要做到这点,需要漫长的过程和巨大的努力,而在外国人看来,这样的前期工作似乎是浪费时间。

而在我看来,这能为企业经营带来好处。为了让员工们都能够“参政议政”、为公司长期发展而出谋划策,就需要花很多的时间举行会议,从而使讨论和计划内容逐渐具体和丰富起来。在这样的过程中,能够催生出企业哲学,并使其传承。

日企的理念不会轻易变化,以SONY为例,即便我引退,SONY的企业哲学仍会继续存续。反观美国,每次高管之位易主,新的领导就会强行推广自己的方针,所以很少有美企拥有属于自己的企业哲学。不仅如此,有的美企为了“清洗”原班人马或彻底改变方针,甚至还会聘请“门外汉”来担任新总裁。

在日本人看来,在经济不景气时关厂裁员、缩减经营范围只是低层次的权宜之计。它可能会让下个财务季度的资产负债表变得漂亮,但却会摧毁整个公司的活力。待经济复苏,该公司究竟怎样才能招到能够生产优质产品的忠诚员工呢?我觉得很难。

日企所具备的“长期规划制”和“书面建议制”能够确保高层管理者与年轻的中、基层管理者之间保持密切联系,从而形成稳固的行动模式及企业哲学。

如果对象是机器,或许只追求逻辑没错,但既然与人共事,比起理论,相互理解则更为重要。

第六章 竞争——日本企业的活力之源

1.激烈的国内竞争造就了国际化的实力

只用一个词就能总结日企繁荣发展的活力之源,那就是“竞争”。日本是个弹丸之地,从古至今,竞争一直是日本社会的特征。由于竞争太过惨烈,我有时甚至觉得不应该把日本人的竞争意识灌输给外国人。不仅在生意场上,就连日常生活中都能感受到日本人的竞争性。

大家仍有一个互相约定的“潜规则”——不管一家企业拥有多么强大的实力,都不可以完全垄断市场。倘若有企业不守规矩强占市场,其他竞争对手就会群起而攻之。

与眼前的短期收益相比,日企往往更看重市场占有率。为了长远发展和扩大市场份额,有时需要巨额投资,即便这会使收益暂时减少,日企往往也都不惜“砸钱”。

日本人不太擅长在生意场中耍小聪明占对手便宜,日本人崇拜像宫本武藏那种德、智、勇兼备的剑豪。

产品对于消费者的吸引力,能够满足各类消费者需求的多样性,这些才是真正的秘诀,也是日本货在美国市场如此抢手的原因所在。

日本的消费者十分挑剔,对商品的要求很高,因此只有高品质产品才有销路。

与美国多样化的文化背景不同,日本的民族构成较为单一,北至北海道,南至冲绳,人们收看相同的电视节目,阅览全国发行的几份大牌报纸。从这点来看,产品宣传和营销活动较易开展,但消费者的需求却较难满足。

2.“轻薄短小是大势所趋

为了顺应潮流,企业家必须不断培训制造部门的员工;为了销售全新产品或迭代产品,销售部门的员工必须学习新的业务知识;这些都会造成巨大的压力。

如果没有长期且稳定的工作岗位,就不可能对公司忠诚。在我看来,这便是美国产业界情报泄露和盗取事件频发不断的根本原因。

3.对于中国现代化进程的谏言

我们公司真正的资本是知识、创造性和热情。

苏联当年借鉴了一些资本主义市场制度,但缺乏系统性,只停留在不断试错的阶段。而中国则在邓小平的领导下,走上了真正的市场经济之路。

20世纪70年代末,中国的现代化运动正在如火如荼地开展。政府官员和各领域专家前往日本、美国和欧洲各国,不断购买成套设备和技术。要想让它们发挥作用,必须拥有掌握高级技术的操作人员,可当时的中国十分缺乏这类人才。在不清楚相应机器和设备所需电力的情况下,就签订了购买合同。更为糟糕的是,他们每到一处,只对最新的自动化设备感兴趣。当时的中国人口膨胀,解决就业问题才是当务之急,因此应该推进劳动密集型产业,而非产业自动化,可他们却无视这样的现实。

我总结道:“中国如果想依靠电子产业赚外汇,目前只有一个办法,即‘组装成套零件’。利用中国廉价劳动力的优势,替外国企业代工装配。所以说,在同一家工厂里,不可能既生产面向国内消费者的产品,又同时生产出口产品。”

国内的市场竞争是企业发展的原动力,其使得美国工商业及日本企业能够保持活力、不断研发制造出更新更好的产品。反观中国,则缺乏这种竞争环境。没有这种刺激,就很难有进步。

4.竞争与自律

一旦考入了心仪的大学,便觉得自己已经大功告成,可以一劳永逸了。学习的热情消耗殆尽,既没有兴趣努力学习,也感觉不到努力学习的必要。日本的大学是“严进宽出”,一旦考进,怎么样都能毕业。而美国和英国等则相反,大学采取的是“宽进严出”的政策,即入学容易毕业难。

第七章 技术——生存的手段

1.一切为了生存

的确,对大多数日本人而言,出生后在神社接受驱邪消灾的祝福,成长时接受儒学教育,成年后在基督教教堂举行婚礼,死后以佛教仪式下葬。许多传承数世纪的仪式、习俗和节日都源于深厚的宗教传统,但日本人并没有被各种禁忌所束缚。为了寻求最合理的方式、获得最好的结果,日本人往往会自由地挑战和尝试各种事物。

日语中有一个很特别的单词,它浓缩了日本人从古至今一直恪守的重要价值观之一。这个词的发音为“mottainai”,可以翻译为“不胜惶恐”“过头”“可惜”“浪费”等。它是解释日本人思维方式和日本产业本质的关键词。该词的内涵是“神造万物”的敬畏心,即天地万物皆是神灵所赐之瑰宝,凡人不可糟蹋浪费;该词的外延是“对神灵的亵渎”,即自然万物皆是神灵所托之圣物,凡人可以充分利用,但浪费则为罪孽。

日本人往往认为不幸和灾难是避无可避的业障,而是必须承受的考验。

对日本人而言,节约资源、爱惜什物是一直以来的宿命。

日本既然是资源小国,就要想方设法克服自身劣势,于是心生紧迫感。

日企的基本哲学是“人人都是质检员”,这也是日本工人引以为傲之处。

经过商讨,我们得出的结论是“实际演示”——将因不规范作业而导致的成品问题直接展示给每名工人。面对次品,工人们一起努力探明原因,当发现是自己的焊接失误、连接器设置不当或布线错误而导致最终成品出现问题时,就会渐渐心生责任意识。不久后,该工厂的产品质量已经能够和日本工厂比肩了。

日本人不但会自己创造技术、改良技术和提高技术,还对外国的先进技术抱有兴趣,且一直致力于将其应用于自己的体系中。其中典型的例子便是日语对汉字的借鉴,日本人从汉字的草书中获得灵感,发明了平假名;又从汉字的偏旁部首中获得灵感,发明了片假名,并且将平假名用于记述日本传统词汇(包括文化、物件和思想),用片假名记述西洋外来词,可谓构思精妙

 2.迈向21世纪

人们常说,日本的科学家和工程师总是“轻理论而重实践”“轻基础而重应用”。也许这正体现了日本人的生存压力——迫切需要与生存手段直接相关的技术。

要想用好新技术,关键在于将其与实际生活相结合,而这恰恰是最难的。

因此,我认为在21世纪,信息保护和数据安全将成为举足轻重的社会性课题。

要想成为赢家,关键还在于如何灵活运用既有技术,使其发挥最大的商业价值。倘若恃才傲物、安于现状,就会立刻由盛转衰。

3.技术与管理

但毫不夸张地说,对于世界上的任何一家企业而言,对于自身技术资源的统筹管理都将成为决定今后成败的要素。

在SONY,每个月会举行一次研究开发报告会,要求所有董事和事业部部长出席。每次都会以5~6个重要的研发项目为议题,负责相应项目的团队成员则必须在高层面前汇报情况,包括项目主旨、目标、预算、既有支出额、时间表、进展状况、未来预期、进度快慢及具体程度等。

第八章 日本与世界——异同交错

1.美国也应学会让步

在日本,不仅局限于商界,凡是组织的领导者,一般都不会向部下下达详细的指示或命令,而是给予总体的大方针,并将具体工作全权交给部下负责。这种权力下放的信赖态度能够激发部下的积极性和工作热情。在日本人眼中,这样的领导才是干大事的人,倘若拘于小节、处处插手,则有失大将风度。此外,个人的思维和视野毕竟有限,而通过这样的群策群力,往往能够催生前所未有的设想和独具创意的成果。

一旦出现问题或发生对立,就认为错不在自己而在对方,这或许是全人类共有的天性。

我之所以说这么多,是想告诉他一个最基本的商业原理——别人不想要的东西,是不可能卖出去的。

非常担忧这种倾向——不少美国企业家并不致力于研发具备长期竞争力的产品,而只顾眼前利益,整天琢磨如何以低价采购高质量的成品,然后贴牌销售。

生意归根结底是生意,并不是你死我活的战争。所谓“道不同不相为谋”,倘若碰到把生意对手视为战场仇敌的人,我是不会和他发生贸易关系的。因为这种人把竞争当战争,好勇斗狠,不知何为商道。我相信,生意上的矛盾可以通过心平气和的谈判来解决。

日方代表大都谨小慎微,不愿直接否定对方意见。在我看来,这正是日本人最吃亏的地方。如果改不了这个缺点,日本人就很难在世界大家庭中交到真正的朋友。

2.致日本的最佳合作伙伴——美国

美国人非常“爱憎分明”,一旦喜欢你,就会盲目沉迷、死心塌地;一旦讨厌你,就会嫌之入骨、满腔仇恨。这不仅是我的个人看法,不少熟悉美国的外国人也得出了类似结论。

与美国人不同,日本人归根结底是农耕民族的后裔,日本的文化、传统、哲学都受到自然环境和四季变化的深刻影响。也许正因为如此,日本人遇事往往不紧不慢、循序渐进,秉承着中庸之道。

第九章 世界贸易--规避危机

1.世界需要新的货币制度

经济活动始于制造和贩卖,所谓货币,不过是交易的工具。可如今世界的趋势却是“重金融轻实业”,那些玩“金钱游戏”的人坐在办公桌前,只要打打电话,便可进行各国货币的买卖交易,他们的事业蒸蒸日上,赚得盆满钵满;另一方面,为了制造优秀产品的人则苦心研发、拼命劳动,他们的事业风雨飘摇,付出与回报不成比例;在我看来,这种现状是非常危险的。

在这样的环境下,追求利润的欲望变得愈发强烈,企业家则不得不寻找“速成”的盈利方式,这导致现实情况危机四伏。有的企业家发现买卖商品没有买卖货币赚得多、赚得快;有的企业家则不断将生产基地迁至劳动力廉价的国家和地区,完全不管这么做会导致本国产业外流。

美国企业之所以在日本办厂并大量采购日本产的高科技零部件,绝不是因为廉价的劳动力成本,而是日本工人的高素质和高技术。日本拥有高质量的劳动力资源,这是美国企业所看重的。

美国的产业界已经遗忘了“制造优良产品”的初心,缺乏研发新技术和新产品的热情,而是殚精竭虑地投身于“金钱游戏”,我对此甚感不安和忧虑。

我是搞技术的,在工程师看来,如果认为当前的技术是别无选择的最佳选择,那么等于放弃了技术革新。科学家和工程师都是不断努力追求新创意的一群人,一旦实现了一项新发明,就会开始思考如何改良。这也是技术进步的源泉。倘若安于现状,世界就会止步不前。

不少美国人还认为服务业才是美国的未来产业,但不管在哪个国家,制造业都是社会的基础,绝对不能悉数放弃。前面提到的伊格尔顿参议员曾说,没有一个国家能光靠卖炸鸡和汉堡包的加盟连锁店立足。

一味地沉默只会让人觉得你默认了对方的观点;而一味地否定只会让人觉得不可理喻;应该以对方能够理解的方式进行交涉,或者以坚决的态度予以反驳。

另一方面,美国则必须恢复其实体产业的国际竞争力。如果继续撤出制造业、加剧产业空心化,贸易不均衡问题就会日益严重。人们常说日本需要美国这个大市场,否则便无法生存;但美国对日本的依赖程度其实更甚,倘若没有了日本和日本货,美国就很难维持目前的繁荣。两国人民应该明白,日美之间是相互依存的关系。

2.如何进军海外市场

企业只要沉得住气、埋头努力,生产出符合对象国市场需求的优良产品,就一定能打开销路。

3.10年后的消费者需求

因为只有竞争,才能扩大市场本身的体量,并且会促使各厂商激烈竞争、开发新品。没有竞争的领域就如同一潭死水,不会有技术革新。

我们做生意时的基本态度很简单,一旦研发出新技术,不管三七二十一,先思考“能用它制造出什么”。如果发明和发现仅仅止步于心中的感叹和学术上的成果,就无法为大众造福。在我们看来,最关键的是凭借技术,制造出对广大消费者有用的产品。这就是我在前面章节中讲到的“技术开发、产品企划、市场营销”三大环节的创造性。

我确信,这样的新世界即将到来。而我们能做的,只有不断埋头奋斗。这又何尝不是一次精彩纷呈的挑战呢?至于成功与否,则完全取决于我们的意志与努力。

本文摘录自《日本制造:盛田昭夫的日式经营学》作者:[日 ]盛田昭夫,下村满子 译者:周征文 出版社:中信出版集团 出版时间:2016-11

《日本制造:盛田昭夫的日式经营学》读书笔记
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