江竹兵《绩效增长》书籍摘录

  • 发现自己大部分时间花在了“研究企业实际,了解业经营,熟悉内部人员,搞好各种关系,解决推进障碍”等具体事务上,这些在我看来属于可忽略的细节,恰恰成了工作推进的核心要素。如同一个故事所言:阻碍我们前行的,不是未来的路途遥远,而是鞋子里面的一粒小沙子。
  • 外资企业绩效做得好的原因:
    • 一是外资企业强调的是“业绩管理为主+人事考核辅助”模式,业绩管理线和人事考核线双线并行,考核评估只是一个辅助的模式
    • 二是外资企业特别强调经理人的职业化水平,每一位新晋升经理都会参加系列培训课程。绩效管理已经演变成部门经理必须掌握的一门技能。
  • 目标制定,上压下,层层加码,马到成功;目标执行,下骗上,节节掺水,水到渠成!横批:皆大欢喜!
  • 绩效考核经常出现两种结果:一是打分、收表、走形式,二是人考跑了,钱考没了。
  • 核心原因有如下两个:其一,设计操作太复杂,员工不得不走形式。其二,机制导向出现偏差,员工才会走形式。
  • 考核的本质都体现了上级对下级、企业对员工的管控要求
  • 绩效考核是建立在最基本的主体平等和契约精神的基础上。而契约精神有三大核心要素:一是主体平等;二是协商一致;三是法律约束力。
  • 无论你做的是什么形式的绩效,请自问有没有带来如下成果:
    • 有没有实现企业业绩增长和员工收入增长(双赢目的)?
    • 有没有提高员工积极性和激发员工潜能(激活过程)?
    • 有没有提升管理效率,让管理变得简单化(系统出发)?
  • 你要建立什么样的系统,一定要看你现在的管理能力、水平和所处的阶段。一套好的系统,一定是运转高效,但又比较简单的。复杂一定没有生产力。当然,越大的系统越复杂,但是它的操作界面却是简单的,就好比自动档的汽车。
  • 绩效增长就是企业利润管理,就是员工价值管理。没有绩效,一切无效。P35
  • 当前企业最重要的是:激发每个员工的内在激情与潜能,创造业绩,提升绩效,最终实现企业和员工的双赢。
  • 所有企业绩效考核方案都是双方“妥协”的结果,无非是目标高低、分多分少的问题。事实上,绩效考核方案好定,但关键的是方案制定好后,如何达成目标的过程。我们缺的不是绩效考核方案,而是绩效增长能力,是激活员工,想尽办法,最终达成目标的能力。P42
  • 围绕经营做管理,唯有经营的成果才是好管理的证明。P49
  • 绩效增长的三大根本:增利润、挖潜能、建系统
  • 只要我们努力去做,在人员配置上精简高效,在人均产出上提高劳效,在内部沟通上降低内耗,在流程衔接上优化增效,企业利润增长便是情理之中的事情。
  • 从侠客到将军的改变,就是从业务型经理人转变为管理型经理人,从管事到经营人的转变。核心就在于四个方面:
    • 一是给员工设定清晰明确的目标。
    • 二是想尽办法调动员工的士气和激情。
    • 三是提升员工能力,帮助员工找到实现目标的方法。
    • 四是抓检查,抓落实,抓执行,养成员工立即执行的习惯。
  • 目标一旦锁定将会形成三大聚焦:一是资源聚焦,包括人力资源、财力资源、物力资源:二是行动聚焦,即围绕核心目标,破除核心障碍,寻找核心对策:三是利益分配聚焦,围绕目标来确定企业的物质激励、荣誉激励和电网机制。
  • 彼得,德鲁克曾说过:“通过由上而下或自下而上层层制定目标在企业内部建立纵横联接的完整的目标体系,把企业中各部门、各类人员都严密地组织在目标体系之中,明确职责,划清关系,使每个员工的工作直接或间接地同企业总目标联系起来,从而使员工看清个人工作目标和企业目标的关系,了解自己工作的价值,激发大家关心企业目标的热情。
  • 部门之间目标不关联的具体表现。
    • 销售、生产、采购之间目标关联度不够;
    • 一线和二线部门之间目标缺乏关联;
    • 上下级目标没有关联。
  • 如何制定目标更有挑战性:“三看”定目标。“以历史状况为参照业绩”,其实是看历史。“以竞争对手为参照业绩”,就是看标杆(同行)。“以企业的潜力为参照业绩”就是看战略(市场潜力或市场占有率)P75
  • 要制定目标,首先要转变身份认知(以德鲁克管理实践中三个工匠的为例说明)p77
  • 制定二线部门的目标,首先要清楚二线部门的定位。清楚之后拉升其定位,才能创造价值。二线部门有两个角色:第一是服务一线部门,即为一线部门提供兵马(人力资源)和粮草(财务资源),为一线部门打胜仗提供支持:第二是代表公司管理一线部门,二线部门是老板的左膀右臂,是智囊团和参谋部,代表公司行使管理职能。
  • 财务部有三重定位,第一重定位是账房先生,即管好钱,算好账。第二重定位是理财幕僚,是老板的幕僚和参谋。财务部首先要能够切入经营,会财务分析,能够透过数据看本质,发现和分析企业的盈利点,会全面预算。第三重定位是战略伙伴(会资本运作)P82
  • 目标与KPI之间的关系。目标=指标+目标值(或指标值)+时间截点+责任人
  • 指标(KPI)的抓取,实际上就是在找每个岗位的利润增长点和价值贡献点。利润增长点的寻找有两方面:1.问题点就是利润增长点;2.需求点就是利润增长点。对于一线部门来说,顾客的需求就是利润增长点:对于二线部门来说,一线部门的需求同样也是利润增长点。
  • 用“三看四比法”定业绩增长目标。“三看”一看历史定保底,二看标杆定合理,三看战略定挑战。“四比”第一是比产品,第二是比客户,第三是比市场,第四是比员工。
  • 销售目标制定可以分解为以下“五步法:P100
    • 第一步:对上一年销售收入进行结构性分析;
    • 第二步:预测不同组合(老产品/老客户/新产品/新客户)的年度销售额;
    • 第三步:分析不同组合销售额的完成可能性;
    • 第四步:测算“保守线、考核线、挑战性”三条目标;
    • 第五步:加总计算出企业的合理目标。
  • 要突破和寻找到创新的方法,我们永远不能坐在办公室里空谈,而要深入到一线,深入到现场。
  • 企业给到员工最大的福利是让员工的能力成长。
  • 问题的提出者就是问题的解决者,(汇报时)每个问题请带上两个解决方案。发现并提出问题是责任,解决问题是贡献,但是隐瞒问题是犯错。在公司倡导这种“提出问题同时提出建议方案”的氛围,其实是在养成员工人人思考,提出问题并考虑解决方案的习惯。P147
  • 民营企业讨论解决问题,不是没有方法,而是方法论出了问题。方法论是工具(经验总结):
    • 一次解决一个问题.发现如果对每个问题的讨论时间小于1小时,根本不会取得什么成果。换句话说,1小时才能让问题进入到本质层面。
    • 切断与外界的连接。开会讨论问题第一件事是“收手机,,把手机统统收集起来,交由专人保管。
    • 无限穷尽,追根究源。
    • 用头脑风暴凝聚集体智慧。
  • 没有检查就没有执行,没有评估就没有改善。杰克·韦尔奇曾经感慨道:“到现在为止,还有许多领导以为员工对他讲的什么感兴趣,其实员工只对领导检查什么感兴趣。执行力不强,问题不在员工,而是领导者检查不力。
  • 在绩效管理中,检查重在过程,评估重在结果。在绩效增长模式中,检查针对的是措施方法,是行动计划的落地执行保障。而评估针对的是目标的达成与实现结果。检查确保执行,评估为了改善。评估的目的是为了即时反馈,让员工知道自己做得怎么样,是超越标准,达到标准,还是不符合标准?只有系统的规范的评估,才能让员工得到全面的改善。
  • 很多企业出现“心里想着重要的事,手头干着紧急的事”或“晚上想起千条路,早上起来走老路”的局面。
  • 《尚书》云:德高者据官位,功高者厚褒奖
  • KPI实际上就是每个岗位的利润增长点,是“牛鼻子”。值得注意的是, KPI是对应岗位的,不在岗位职责范围内,或者岗位对指标缺乏可控性,就不是该岗位的KPI。KPI锁定在3个以内,最好不超过5个。
  • 在给企业进行绩效辅导和咨询过程中,我发现有些企业把员工出勤、遵守制度等也纳入指标进行考核,这显然是有问题的。第一,违背了绩效管理的本质:第二,制度中本身就有对制度的遵守与否进行了规定,即没有遵守制度会带来相应的惩罚,如果纳入绩效指标进行考核,就会导致“双重”考核;第三,制度规定是底线,是必须遵守的。
  • 美国哈佛大学的威廉·詹姆斯教授在对员工激励的研究中发现,按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%~30%的能力,如果受到充分激励的话,员工可以发挥出80%~90%的能力,两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。
  • 课上听着激动,想想很冲动,回去一动不动。
  • 做绩效考核自问的一些问题。你们搞这个激励方案的目的和目标是什么?对员工有什么好处,对企业有什么好处?这个激励方案能够实现企业和员工双赢吗?
  • 发奖金的“药效期”是1~2个月:升职加工资的“药效期”是1~3个月:荣誉激励的“药效期”是1个月:股权激励的“药效期”是1~3年
  • 取乎其上,能得其中;取乎其中,能得其下。
  • 稻盛和夫说“对战略要乐观,经营计划要悲观,执行要重归乐观”
  • 绩效增长系统是 P234:
    • 首先是制定清晰的目标,高层、中层、基层目标清晰,做到“上下同频”;
    • 其次是围绕目标找方法,高层寻找到实现战略目标的策略,中层找到实现年度目标的方法,基层找到实现岗位操作目标的动作;
    • 再次是执行检查,对措施方法完成情况进行检查,对执行结果进行评估:
    • 第四是奖罚兑现,做得好的有正激励,做得不好的需要改进提升,反复做得不好的有电网机制。
  • 对于任何部门的管理,都要解决四个问题:P236
    • 第一,部门目标是什么?要干什么?干到什么程度?
    • 第二,措施方法是什么?怎么干?有没有一招制敌的方法?如何把方法落实到具体的行动计划?
    • 第三,检查评估,干了没有,干得怎么样?
    • 第四,干好干坏有什么说法?
  • 我发现绩效要在企业落地生根,必须经历五阶段:
    • 第一阶段是思想统一(观念变,天地变,观念不变,原地打转),从认知角度转变关于绩效的理念:
    • 第二个阶段是行为转变,要学会运用绩效增长的工具方法:
    • 第三是机制调整,要固化新的行为,必须重新设计员工的盈利模式;
    • 第四是习惯养成,在机制固化下重复行为会形成习惯:
    • 第五是文化形成,当习惯长期坚持时,就会形成一种追求高绩效导向的企业文化。
  • 从“五拍”定目际——制定目标拍脑袋,分解目标拍桌子、保证拍胸脯、出了问题拍大腿、追究责任拍屁股,到“三上三下”反复进行兵棋推演定目标。P243

江竹兵《绩效增长》书籍摘录:等您坐沙发呢!

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