好的绩效评价体系都有这4个共同特征【向大师学人力资源管理:C7绩效管理】-23

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汇编书籍连载 本文节选自《向管理大师学人力资源管理:韦尔奇、格鲁夫、郭士纳人力资源管理实践萃取》。本公众号会连续发布全书内容,敬请长期关注。

第七章 绩效管理

1. 绩效精神与绩效文化

德鲁克认为:组织的目标在于使平凡的人有能力从事不平凡的工作。……对组织的考验,就是要使平凡的人取得更杰出的绩效。……同时,组织的任务还在于使其成员的缺点互相“中和”。一句话,对组织的考验,就是其绩效精神——取得杰出绩效的精神。

绩效精神要求每个人都能充分发挥自己的长处,重点必须放在一个人的长处上——放在他擅长做什么而不是他不能做什么上。

绩效是一种能够持续地在各种不同的工作安排中、在很长的时间里取得成就的能力。在绩效的记录中,必须包括错误和失败。它必须既能表明一个人的长处,又能表明其缺陷。

还有一种人,他从来没犯过错误,也从来没有过失,他要做的从未失败过。这种人决不可以信任,他或者是一个弄虚作假者,或者只做稳妥可靠的琐事。

如果一个人绩效一直不好或表现平常,那么出于对他负责的态度,就应该调换他的工作。

如果某个人在以前的工作岗位上取得了很好的绩效,而在新的工作岗位上却未能取得任何绩效,首先能够证明的就是不应该把他安排在这个工作岗位上。

2格鲁夫目标管理观点

在《格鲁夫给经理人的第一课》一书中,作者介绍了“目标管理”:

目标管理有一个主要的假设——通常这种“目标”是短期的,所以我们应该很清楚环境需要我们做什么。因此,目标管理往往倾全力于规划流程的第二步和第三步,并且尽可能地明确。蕴藏在目标管理背后的道理其实非常简单:如果你不知道何去何从,你将永远到达不了目的地。

要做好目标管理,你必须先回答以下两个问题:
1)我想去哪里?(这个答案便是你的目标。)
2)我如何知道正朝着目标迈进?(这个答案告诉我们沿途该验收的成果。)

……目标管理通常是用来对正在进行的项目提供回馈。……在目标管理系统中,目标的制定倾向于短期。……我们必须了解,如果我们把焦点放在每一件事情上,就等于没有焦点。要让目标管理产生最大的功效,我们必须要懂得慎定目标。

……因此,即使一个下属没能达成所设定的目标,他的绩效仍有可能被评为卓越。目标管理的用意是让人能按进度行事——好比拿着秒表在手,自己估量自己的表现。目标管理并不像人事部门的工作说明书,可以用来决定奖惩,它只是衡量绩效的方法之一而已。如果上司只用目标管理来决定下属的升迁赏罚,以至于下属只专注于制定好的目标,错失了其他可能,难免会只见树木不见森林,这不是很专业的做法。

……一个经理人的目标会建构在一连串的“成果验收”之上。他的目标和他上司的目标紧密结合:他必须达成自己的目标,他上司的目标才能够达成。但目标管理系统绝不是交给计算机程序运行一下就能了事。目标和验收成果,都必须靠经理人的才智和判断力来建立和完成;也唯有经理人贡献他的才智和判断力,目标管理系统才能有效运作。

3. 绩效评估体系

如果没有一个正直的、能够给员工持续提供坦诚反馈的考评体系,你是不可能管理好自己的手下,带着他们做出好成绩的。好的绩效评价体系的共同特征:
  • 简单明了。如果对每个人的考评需要两页以上的文件,那你的评价体系一定有些东西弄错了。(韦尔奇通过一张纸条传递两条信息)我认为他哪些地方做得很好,哪些地方需要提高。
  • 评价的标准应该是一致的,与员工个人的行为直接相关。标准应当是可以量化的,其基准是员工在多大程度上达到了目标;也是定性的,其基准是他们表现出了什么样的行为规范。
  • 应当保证,经理人对员工的考评每年至少有一次,最好是两次,采取正式的,面对面会谈的形式。
  • 最后,一个好的评价体系应当包括关于职业发展的内容经理人应当提出两三个员工的名字,也就是他们认为在自己高升以后有可能替代他们的员工。在业绩评价体系执行以后,员工们是否能明白,为了改进自己的业绩,他们都需要做些什么?只有正直的品行才能使评价体系得到切实执行,而不是文件上的敷衍。

连载待续

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