汇编书籍连载 本文节选自《向管理大师学人力资源管理：韦尔奇、格鲁夫、郭士纳人力资源管理实践萃取》。本公众号会连续发布全书内容，敬请长期关注。
第七章 绩效管理
1. 绩效精神与绩效文化
德鲁克认为：组织的目标在于使平凡的人有能力从事不平凡的工作。……对组织的考验，就是要使平凡的人取得更杰出的绩效。……同时，组织的任务还在于使其成员的缺点互相“中和”。一句话，对组织的考验，就是其绩效精神——取得杰出绩效的精神。
绩效精神要求每个人都能充分发挥自己的长处，重点必须放在一个人的长处上——放在他擅长做什么而不是他不能做什么上。
绩效是一种能够持续地在各种不同的工作安排中、在很长的时间里取得成就的能力。在绩效的记录中，必须包括错误和失败。它必须既能表明一个人的长处，又能表明其缺陷。
还有一种人，他从来没犯过错误，也从来没有过失，他要做的从未失败过。这种人决不可以信任，他或者是一个弄虚作假者，或者只做稳妥可靠的琐事。
如果一个人绩效一直不好或表现平常，那么出于对他负责的态度，就应该调换他的工作。
如果某个人在以前的工作岗位上取得了很好的绩效，而在新的工作岗位上却未能取得任何绩效，首先能够证明的就是不应该把他安排在这个工作岗位上。
2. 格鲁夫目标管理观点
在《格鲁夫给经理人的第一课》一书中，作者介绍了“目标管理”：
目标管理有一个主要的假设——通常这种“目标”是短期的，所以我们应该很清楚环境需要我们做什么。因此，目标管理往往倾全力于规划流程的第二步和第三步，并且尽可能地明确。蕴藏在目标管理背后的道理其实非常简单：如果你不知道何去何从，你将永远到达不了目的地。
……目标管理通常是用来对正在进行的项目提供回馈。……在目标管理系统中，目标的制定倾向于短期。……我们必须了解，如果我们把焦点放在每一件事情上，就等于没有焦点。要让目标管理产生最大的功效，我们必须要懂得慎定目标。
……因此，即使一个下属没能达成所设定的目标，他的绩效仍有可能被评为卓越。目标管理的用意是让人能按进度行事——好比拿着秒表在手，自己估量自己的表现。目标管理并不像人事部门的工作说明书，可以用来决定奖惩，它只是衡量绩效的方法之一而已。如果上司只用目标管理来决定下属的升迁赏罚，以至于下属只专注于制定好的目标，错失了其他可能，难免会只见树木不见森林，这不是很专业的做法。
……一个经理人的目标会建构在一连串的“成果验收”之上。他的目标和他上司的目标紧密结合：他必须达成自己的目标，他上司的目标才能够达成。但目标管理系统绝不是交给计算机程序运行一下就能了事。目标和验收成果，都必须靠经理人的才智和判断力来建立和完成；也唯有经理人贡献他的才智和判断力，目标管理系统才能有效运作。
3. 绩效评估体系
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简单明了。如果对每个人的考评需要两页以上的文件，那你的评价体系一定有些东西弄错了。（韦尔奇通过一张纸条传递两条信息）我认为他哪些地方做得很好，哪些地方需要提高。 -
评价的标准应该是一致的，与员工个人的行为直接相关。标准应当是可以量化的，其基准是员工在多大程度上达到了目标；也是定性的，其基准是他们表现出了什么样的行为规范。 -
应当保证，经理人对员工的考评每年至少有一次，最好是两次，采取正式的，面对面会谈的形式。 -
最后，一个好的评价体系应当包括关于职业发展的内容。经理人应当提出两三个员工的名字，也就是他们认为在自己高升以后有可能替代他们的员工。在业绩评价体系执行以后，员工们是否能明白，为了改进自己的业绩，他们都需要做些什么？只有正直的品行才能使评价体系得到切实执行，而不是文件上的敷衍。
连载待续
