用，还是不用——企业的两难困境
很多企业成长到一定阶段，度过了一次创业、解决了基本的生存问题之后，要么开始缺乏持续进取的斗志，要么空有一颗进取之心，却苦于不知道如何进一步做强做大。为了实现更上一层楼的愿望，后者很多企业会考虑使用咨询公司。但实际情况却是，在使用咨询公司的道路上，处处是坑。既担心国际咨询公司不了解中国国情，水土不服；又担心中国的本土咨询企业或者“大师、高人”忽悠人，花钱换不来效果。砸点钱倒也忍了，万一把企业折腾个死去活来，可就得不偿失了。左右权衡之下，对咨询公司还是敬而远之的好，不到生死存亡，万不得已，尽量不跟咨询公司接触。可是，自己埋头苦做，包括高薪聘请职业经理人，读遍海内外商学院，用尽各种管理理论，企业还是做不大。真是两难！
德邦借力咨询初成长
1、龙头企业的迷茫与困顿
德邦物流成立于1996年，总部位于上海，是一家主营国内公路零担、快递、整车、仓储业务的综合性物流企业。从最初的默默无闻、长期不被认知，到近年异军突起、一骑绝尘，于2010年成为行业排名第一的企业。可是大家不知道的是德邦在2010年成为行业第一时，一度非常迷茫，不知何去何从。
德邦当时面临着较多的发展困惑。如：
一、快速的规模扩张纯粹只是量上的累加，缺乏生产方式的提升，缺乏系统化的、核心能力的提升。未来复杂的管理有可能远远超过个人经验和能力，怎么办？
二、管理能力上，如何实现突破？德邦成为万人企业之后，个人权威大于制度权威、领导评价重于绩效评价、一切决策看领导、拍脑袋决策等现象依然是管理的常态。另外，由于德邦的用人策略是全部内部培养，坚决不外招，所以德邦的管理逐渐形成了“草根与应届生共治天下”的局面，即一部分管理者是创业初期的学历不高的元老，另一部分是后来校园招聘的没有任何工作经验的应届大学生。如此结构的德邦团队对如何管理大企业其实是没有认知和概念的，属于典型的既没吃过猪肉也没见过猪跑。对于他们来说，今天管理一个三万人的德邦，是人生第一次，明天管理一个十万人的德邦，还是第一次，甚至每天时刻都在面临挑战。
三、信息化能力建设迫在眉睫。在物流这个传统行业，信息化的作用更是“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，完善先进的IT系统，是物流企业提升客户体验、优化成本、改进管理流程和供应链结构、打造自身核心竞争力的关键因素。而德邦当时在各类信息化能力上，较行业标杆的差距，都在5年左右。
2、遍寻管理良方
其实，在2010年之前的一两年，德邦已经开始了各种管理方法的大胆尝试。但是空降人才，因为文化融合问题失败了；各类创新会议，小改善，不成体系；各类培训，高期待，低回报；对标管理，风风火火，却也没有结果。
3、牵手咨询
德邦经过各种尝试和努力后，最终于2011年开始大规模引进国际知名咨询公司。
2011年至今，德邦已与IBM、麦肯锡、埃森哲、美世、安永、华夏基石等咨询公司，合作了五十个多个项目，德邦全职或兼职参与过咨询项目的员工超过两千人次。合作领域涉及到大企业能力建设的各个方面，包括战略规划体系、人力资源体系上、供应链管理体系、财务管理体系、流程与IT体系等。更重要的是，共同建成了企业的变革管理体系（PMO），为德邦大规模体系建设，建立了组织和管理机制的保障。这些机制正在有效地管理德邦近10万人的运行，对于德邦未来成为几十万人的物流企业的运作发挥着至关重要的作用。
可以说，从2011年到2014年，经过四年咨询实践，德邦用借来的光，照亮了前进的路。使用咨询公司的四年，是德邦史上规模扩张最为迅速的四年。网络门店数量从1000家飙升至5300家，员工总数从2万人增至7万人；使用咨询公司的四年，也是德邦管理最为稳健、对未来最充满信心的四年，德邦不仅完成了管理体系和平台打造，还建立了一支能驾驭并不断完善这个平台的队伍；使用咨询公司的四年，德邦不仅将年营业收入从24亿元提高到112亿元，还十几年来第一次涉足新的业务领域并迅速站稳脚跟。
借力咨询，正是德邦快速成长背后的秘密。德邦认为，借力咨询是很多梦想做大做强，或谋求变革的中国企业可以选择的一条实用之路。《借力咨询：德邦成长背后的秘密》一书，大胆解密，将德邦业已积累和沉淀出的一套与咨询公司发展共赢的合作逻辑，毫无保留地和盘托出。
如何榨干咨询公司：八招十七式第一招 树立正确的咨询观
【经验1】正确理解，准确定位
作为甲方，一定要明确自己找咨询的期望；作为咨询公司，也一定要深入理解客户的状况。这是前提。
跟咨询公司学习，整体而言是一条大路；但要真正做出创造性的、与众不同的东西，肯定要守正出奇，肯定要靠自己。不要盲目崇拜咨询公司，也不要小瞧了自己。专业领域的问题，顾问可以多发言；专业之外的发言，甲方应该慎重听取。顾问有特长，也有不足，他们懂方法论，但不怎么了解德邦，如果全听咨询公司的，完全跟着它走，靠它落地，是不可能做到很好的。德邦如果能把他们的优点利用好，把他们的国际经验、逻辑思维、方法论、数据库、软件之类的用好，然后自己再跟上，慢慢地引导着他们跟着德邦走，原来靠它只能做到六七成的事，这样就可以做到八九成了。所以德邦对咨询公司的定位是：咨询公司是合作伙伴，是工具和方法提供者，是经验和知识分享者，是创新思路的灵感点和鼓励者，是内部变革的催化剂。
引进咨询项目，真正是咨询公司领进门，修行提升靠个人。只有正确认识咨询公司的价值及作用，才能摆正心态，量力而行，从而在咨询公司的指导下，一步一个台阶地进步。
【经验2】务实合作，长期共赢
1、以合同进行约束。 一是合同中必须明确项目的边界，且越细致越好，越量化越好，包括项目的目标、任务、范围、项目团队组成、项目进度、项目成果及验收标准、需要双方配合的事项、售后服务等；且尽可能做到量化。既是给咨询公司压力，也是为了减少纠纷。二是要有保密意识，德邦内部文档保密系统，使得所有在德邦内部使用的文件都被加密，内部畅通使用，一旦流出，即是乱码。
2、以沟通促进共识。在与咨询公司合作的过程中，企业既要避免将所有工作统统甩给咨询公司来做，自己没有主见，盲目听从咨询顾问的意见；也要避免过于自我，听不进逆耳忠言。众所周知，每个项目的开展前期都会进行企业高层深度访谈；而高层的支持和认可，也是每个咨询项目成功的关键所在。在德邦，每个咨询项目组都会通过访谈、阶段性汇报等方式来了解企业高层的想法和决定，比如对战略规划和企业文化的理解，对企业现有问题的深入剖析，对项目技术思路和阶段性成果的看法等。这样有助于双方在企业经营理念及咨询标的锁定方面达成共识，使咨询方案设计能够有的放矢、量身定做。
3、正确对待磨合阵痛。按照德邦的经验，甲方企业与咨询公司一般都会经历“崇拜期、怀疑期、磨合期、信任期”。在咨询公司入场之初，企业会觉得咨询公司是“高大上”，好像什么都能搞定；过了一段时间发现咨询公司并没有想象中那么神奇，进而产生怀疑，“他们到底行不行啊？”但是项目还得在磕磕碰碰中进行，所以双方不得不彼此理解和磨合，直至后来发现 “原来你对我是如此重要”，双方进入信任期。在双方合作的过程中，存在理念冲突、观点冲突是非常正常的事情，这就要求双方本着客观的心态去看待，彼此坦诚，务实携手，才可能逐渐走向信任，进而共同推动项目的成功。
4、秉持长期共赢的心态。从单个项目合作的角度看，一个成功的咨询方案都是企业和咨询人共同完成的，而不是任何一方独立完成的。好的咨询公司要尽可能根据企业的资源制订咨询方案，而好的企业领导者应更加学会借助咨询顾问的外力作用，而不是把咨询服务看做完全是咨询公司自己的事情，不参与其中，甚至作为对立方来挑刺。从长期合作的角度看，真正成熟的企业应该把咨询顾问当作自己的合作伙伴，既不目中无人，也不盲目自大，而是能够和咨询顾问共同学习成长，只有这样的企业才能真正很好地享受咨询给企业带来的价值。
德邦在选择咨询伙伴时，倾向长期合作，所以除单个项目的咨询协议外，还会与主要合作伙伴签订长期框架协议。这样做的好处，一是能让咨询公司把心思放在做项目而不是拿项目上，二是还能激励咨询公司为德邦投入更多、更优质的资源。
第二招 想清楚自己要什么
【经验3】战略清晰，咨询才有结果
咨询项目最大的失败，是选择的失败。但自己想不清楚的事，谁也不能替你想清楚。一定要避免“开始风风火火，过程坎坎坷坷，结果什么也没看到”的情况。
1、110万换来的教训
刚刚引入咨询公司时的新鲜感，曾着实让德邦高层兴奋了一阵子。很多高管都有“请咨询公司来做个项目，给我规划规划未来怎么搞”的想法。某新业务的项目就是这样稀里糊涂地开展的，8个月，花费110万，最终失败。德邦后来反思认为：我们自己在行业里已经深耕了十几年，而咨询顾问才来德邦没几天，怎么可能指望自己都没有想清楚的事情，来几个顾问就能帮你想清楚呢？关于这项新业务，德邦想达到什么，想怎么做，先要形成业务战略的想法和清晰思路，然后在定位、行业经验、价格设定等方面邀请擅长方法论的顾问来给予支持，这样大抵才是可行的。自己都没想清楚的事情，请谁来也不可能帮你想清楚。德邦将这个案例制作成了一个反面教材，作为各项目人员的必学案例。
2、成立项目管理办公室
引进咨询公司做项目，直白地说是要花钱、花时间、花资源的。关键是这个投入怎样投才是最有效的，怎样投才是目的最明确的，怎样投才是价值最大化的。有限的资源应该投入到与战略目标直接相关的，而且是重要的、有边界的、不重复的、首创的、比较难的事情中去。并不是什么工作都可以用项目的形式来开展，不是谁都可以吆喝着要找咨询公司的。但问题是，谁来把这个关呢？
德邦有个部门叫项目管理办公室（简称PMO，Project Management Office） ，是一个专门进行总体项目间协调、整合项目资源、确保整个项目群有序开展的机构。在一般的公司，如果只是开展一两个项目，不一定需要PMO；如果开展比较大、比较多的项目（至少五六个以上项目）的时候，才会需要PMO对这样一堆项目开展“项目群管理”。经过三四年的努力发展，德邦PMO已经从最初的搭建项目开展平台和提供项目开展工具，发展成为总体项目计划的协调整合者，担负起了协调相关各项目的目标整合、整体计划制定、执行监控、阶段性调整及汇报，并管理各项目间的依赖关系的职责。
【经验4】项目规划：“磨刀不误砍柴工”
1、谋求共识，制订项目路径图
企业需要解决的问题很多，但不可能所有问题都一次性解决，也不可能同时开展太多的咨询项目。德邦第一步是，借助咨询公司“这个外脑”，一起审视和重新梳理企业的战略规划，看清差距，就未来应致力于解决的核心问题达成共识。第二步是通过研讨项目的背景、目标、范围和计划等维度，明确每个项目开展的必要性、紧迫行和可行性，对拟开展的咨询项目进行机会识别、取舍，而且要兼顾到财力、人力投入及项目消化能力。第三步，对于已确定的下一年要开展项目集合，还要考虑项目间的集成关系和彼此的实施条件，合理进行优先级排序和组合平衡，最终确立项目开展路径图。项目路径图是依据战略需要，从必要性、紧迫性、项目范围、项目集成、项目开展条件等角度，深思熟虑、广泛讨论，最后共识而成的，代表着德邦对未来管理能力布局的思考和对咨询项目的投入逻辑。
当然，人们对事物认知是个逐步加深的过程，不是一朝一夕的，因此为了保证项目路径图的合理性，德邦还建立了项目路径图的滚动更新机制，根据实际情况定期进行调整和变更，但也不可能调整得过于随意，而是严格根据变更程序进行变更。
2、严格立项，从一开始就降低风险
德邦曾经研究过万科房地产新上项目失败的原因，相比因项目销售管理和控制不合理导致失败的比例12%和因项目知名度不高导致失败的比例占8%，项目因未调研或调研不清楚而导致失败的比例高达62%。
德邦项目生命周期耗时颇长。如果说项目规划提出了机会点，是年度性的、很初步的、很粗糙的，那么项目立项则是对这个机会点进行论证，而且还要通过量化打分评审，看到底应不应该做。德邦通过以上一系列的项目立项工作，把“立项”这个 “点”，变成了一个从筹备到生成立项报告的一个过程。颇费周折的背后，其实是在追求这样的效果：那就是要保证凡是开展的项目都必须对战略目标的达成有直接意义，要保证公司有限的资源一定是投入在最有价值的项目上，要保证将每个项目的风险在一开始就降到最低。
第三招 选准咨询合作伙伴
【经验5】知己知彼
咨询公司的选择在项目正式启动之前进行，基本与项目立项同步。找到最合适的咨询公司，对于企业咨询项目开展的重要性不言而喻，而这也恰是众多希望开展咨询项目的企业最为苦恼的问题。而要想寻找到最佳的咨询拍档，不仅要知己——知道自己的发展意图和项目目标，更要知彼——要对咨询行业有基本的认知。
通过对国际领域、国内领域、物流等专业领域内各咨询公司实力及排行的研究，德邦最终总结出咨询公司五大特点，初步实现了对咨询行业及各主要公司实力的基本认知。特点1：管理咨询业务涉及面广，国际公司实力整体较强；特点2：国际管理咨询公司规模大、业务领域广、倾向于同客户建立长期合作； 特点3：教练式管理咨询比传统式管理咨询更有助于企业实现项目目标；特点4：标杆企业在平均成立12年左右时引入咨询公司；特点5：标杆企业倾向于与咨询公司建立长期合作关系，一家主导，多家并行。
【经验6】遴选原则和比较标准
找咨询伙伴，合适的才是最好的，既不能纯粹图便宜，更不盲目傍大款；既要知道自己的咨询需求，更要了解对方擅长的领域。同时还要防“三拍”：拍胸脯——没问题；拍脑袋——就这么干；拍屁股——走人。
1、长期合作，寻求最佳
德邦摸索出的经验是“长期合作，寻求最佳”。咨询公司要想为企业做出好的咨询方案，对企业的理解必然是越深入越好。经过三五年以上的长期培养，即使只是二流的咨询公司，制订出的方案也可能比不了解你的一流公司要好。想想，如果我们是与一流的咨询公司保持长期的合作关系会怎样？ 显然，明智的人都会这么做。
当然，这种与固定的咨询公司长期合作的做法，可能带来的弊端似乎也很明显。所以，在保持与一两家主要咨询公司长期合作的同时，理所当然的做法是，同一领域时不时再选择2~3家咨询公司合作。只要在年度咨询费预算之内，通过合理调配咨询费，保证自己在每家咨询公司那里都是大客户，这样就可以既维持咨询公司间的良性竞争，又能保证每家咨询公司都能以大客户的标准来对德邦进行资源投入。
2、怎样比较咨询公司
企业与咨询公司合作，说白了就是与咨询顾问的合作，这是项目成败的关键。选择咨询顾问，要选第一梯队的咨询公司，让他们配备最佳的咨询团队。按德邦的说法，就是“要找全球最佳的咨询公司和全球最佳的资源”。
总结德邦选择咨询公司的核心关键点，有三个：（1）聘请目的：项目的具体目的和期望值、项目成果的衡量、匹配公司的能力和现实。（2）相关经验：咨询公司类型、行业地位、核心业务强项、全球行业经验积累、执行团队成功案例。（3）团队组成：执行团队的组成、资深人员背景、能力和经验、项目专注度等。
第四招 让咨询顾问超常发挥
【经验7】融化咨询顾问
1、从了解德邦开始
顾问们进入德邦后，首先要参观园区，接受企业概况、公司文化、业务流程等一系列授课和培训，学习《德邦小传》，了解德邦的发展历程。然后，有的去一线做调研，甚至体验搬货，有的去访谈德邦管理层，由此将由下至上和由上至下的信息整合起来，快速建立对德邦的初步认识，为以后的工作打下基础。2、无微不至的尊重与关怀
德邦文化简单直接，说话不会绕弯子，做得好就是好，做得不好就是不好。但是对顾问，德邦各级人员还是表现出了尊重和非常大的支持。中基层们都表现出一种求知的渴望，把咨询顾问当老师；高层们也会经常参与到项目的各种讨论中去，对每一个PPT一页一页地看，对细节的了解和把握也同样令顾问们感动；有时德邦领导还会请项目组里的普通顾问一起吃吃饭，聊聊近况。遇到部门扯皮，高层领导往往能亲自出马，推动事情往前走；总裁和副总裁们还会经常派专人到各项目组，问顾问们有什么需要帮助的。
德邦把对顾问的关怀融入了日常工作的每一个细节当中。除了顾问入驻时的一封欢迎邮件、一张衣食住行服务卡、一份礼品、一本《德邦小传》，帮顾问找住处等提供后勤服务，以及顾问离开时的一份礼品、一本相册、一次聚餐、一封邮件，德邦还有为营造工作氛围的每周每月活动日，目的是希望顾问在德邦工作，不仅仅认为自己只是德邦的工作合作伙伴，更希望他们能感受到德邦人的热情和真诚。
一位IBM的顾问说：“我干了八年的咨询，从来没有哪个客户在我们走的时候送我一个实体的相册，德邦除了给我做一个PPT，还给我写了一封邮件，叫‘感谢指导’。我们在德邦做项目期间，德邦还给我们准备了那么多的零食，提供后勤保障和叫车服务，中午我们吃不惯食堂的饭，还帮我们订餐，从来没有哪个公司这样对待我们过。我们在自己公司的时候是没有固定座位的，来到德邦不仅有自己的固定座位，而且每个座位上还有自己的姓名牌，我就有一种那里是属于我的地盘的感觉，这种感觉是以前在公司和其他客户那里所从未体验过的。”这样的点滴感受很多很多。
3、交流互动中加速融合
德邦每个项目组的人员都会很自觉地和顾问打成一片，在交流互动中实现团队融合和能力提升。
一是结对子。项目组人员和顾问结对子，顾问以一带二，在日常工作中一起办公和讨论，有问题及时向顾问请教探讨。二是业务活动。工作之外也要利用 “非正式”的交流方式进行融合和学习，每周抽一天下班后的时间，各项目组都要自行组织文体活动，如羽毛球活动，并且邀请顾问参加。通过业余活动来弥补工作中的沟通缺失，增进彼此交流，更有利于工作上的通力协作和相互配合。三是培训与分享。除了邀请顾问进行定期或不定期的授课与分享以外，项目组成员也要不时分享一些自己的意见或见闻，教学相长，相互开阔视野，也有助于顾问了解德邦更真实的情况。
事实证明，让顾问融入德邦，让顾问有归属感，较大限度地调动了顾问的工作热情和工作积极性。不仅各项目组都能保质保量地完成项目任务，德邦这些二十几岁的年轻人很多都和各咨询公司的资深顾问们变成了朋友，即使项目结束多年后，仍保持着较好的私人友谊。这些，也是德邦发展中的财富。
【经验8】咨询顾问也需要管理
1、监督
有些顾问纪律性会相对较差。如何监督好顾问的日常工作，需要把握一个合适的度，怎样既有约束作用又让顾问觉得德邦是一个期望中宽松开放的工作平台呢？德邦以一个项目的整体周期为主线，从顾问入场到离场，制订了一系列流程对顾问的时间进行节点管控，如考勤统计、请假流程、会议预约流程、顾问项目工作计划、顾问培训交流计划及顾问离场检查表。通过事先沟通，做到了让项目组成员对顾问时间能做到提前预知，从而安排好工作，避免因顾问的其他工作安排或者跨项目工作而引起时间冲突。
2、评价
德邦还制订了对顾问的评价机制。如果出现以下两种情况，则会考虑将相关顾问淘汰：一是德邦方项目经理对顾问进行投诉，包括对其工作态度、工作胜任能力这些方面的投诉；二是通过每季度的绩效评价排名，实行末位淘汰制。一旦确认淘汰顾问，则被淘汰顾问根据顾问离场申请流程，最终由该咨询公司在德邦的项目总监在离场检查表中确认并签字。看似严苛的淘汰制，其实是德邦和咨询公司双方共赢的基础和保障。
对于评价好的顾问，德邦也会给予他最大限度的支持和褒奖。咨询公司一般都会很看重客户对顾问的满意度，因而德邦会将对顾问们的评价定期发送给他们的领导。虽然德邦做的事情只是顾问价值体现的很小一个方面，可能对他们的晋升发展只能起到百分之一的作用，但德邦认为，应该为每一位优秀的顾问提供最大限度的认可和力所能及的帮助。当然，如果他们能在咨询公司内部获得提升，自然也能为德邦调配更多的优质资源。
第五招 要结果，更要方法
【经验9】2:1共建团队，全职跟进
企业变革绝不可能假手他人。企业真正要从咨询公司那里得到的，是如何提高自己的能力。德邦从来没有把聘用咨询公司仅仅看成是一桩交易，更重要的是把它当成了一个过程。通过与咨询公司的合作，锻炼员工队伍，并将咨询顾问的知识沉淀在企业里，成为企业的自有知识。得鱼，不如得渔。
与其他公司将相关部门的兼职人员组成一个相对松散的团队来和咨询公司对接不同，德邦是把人从其他各个部门完全调动过来，组成一个实体的组织——某某项目组，全职和咨询顾问们在一起工作，管理、考核等各项人事事务全部在项目组内；且有个不成为的规定，那就是项目组内，德邦人和顾问的人数比率至少要达到2:1以上。这种被咨询方组成专门的实体团队进行全程参与的方式，对很多咨询公司来说也是头一回。
【经验10】这样 “榨取”咨询顾问
1、要萝卜，更要方法
在德邦做项目和在别的公司做项目很不一样。其他公司都是一个萝卜一个坑，他们很担心岗位人员的配置问题，而德邦在咨询项目上是不设固定岗位编制的，一开展项目，就大手笔地“加人加枪”，甚至能在半天时间内就腾出几十上百人的办公位置。
在德邦做项目，顾问更多地是被德邦人卷进项目里，或者说是顾问被更多的德邦人给包围着。别的客户是直接要“萝卜”的，德邦却是“要萝卜，更要种萝卜的方法”，是一定要学会以后自己怎么种萝卜的。这对顾问来说，负担就比较重了，必须要提前描述怎么做，甚至手把手教，培养德邦人的咨询思维和技能。德邦人不缺激情，一旦再具备了顾问们的思维能力、分析能力、洞察力和创新能力，那相当于马儿长上了翅膀。
2、务实好学
德邦人非常谦虚，谦虚到基本不发表观点。甚至和项目相关或不相关的人都会时不时地跑来找顾问问问题，把同一个问题拿去向三个以上的顾问请教，把顾问的想法挖出来，再交叉印证以求更准确，再拿回去学习吸收。他们学习的态度和热情都很高。德邦人对于不懂的东西，会非常快速地去学习。德邦在同行里即使不是最牛的，也很少有人敢说比他牛，但是不懂的，德邦的总裁、各位副总却都能主动带头，放下身段，非常谦虚地去跟顾问学习。例如咨询顾问内部开会的时候，请了一些德邦的同事过来。对于这种会，顾问可能就是随便听一听，但他们却发现德邦的同事们都在做笔记，而且做得特别认真。很多顾问都被打动。这样的公司，这样的团队，怎么可能不进步呢？
3、围攻战术
德邦人对咨询顾问是非常尊重的，称呼顾问为“老师”，不会让顾问感觉是在被监督，而是在帮顾问，在向顾问请教、学习。德邦的员工如果能进入项目组就会感到很高兴，觉得这是公司对自己的信任，这是可以学到更多知识的宝贵机会，因此会对顾问的工作很配合。如果顾问再能教他们一些东西，他们会更加尊重顾问，而这又会促使顾问更愿意把自己知道的东西分享出来，帮助他们做一些事情。很多顾问感觉这是一种很奇妙的过程，很乐意培训他们一些东西。
4、PPT，自己写，自己讲
德邦给咨询顾问的调查问卷上，常会问“德邦的人有没有向顾问请教问题”、“德邦人的这种学习态度怎么样”，看这份问卷，就知道德邦人是很渴望跟顾问学习的。德邦高层还在会上非常明确地提到了这件事情，他们经常会问：“你们有没有把我们的人带会啊？”德邦要求，项目汇报材料的撰写和演讲，都要由德邦人来做。这绝对是德邦的一大特色。
在其他企业，顾问有时也会跟客户结合起来做，但肯定都是以顾问为主的。而德邦要求顾问负责思维方式的引导、理论的指导和方法论的提供，然后给出建议，做PPT的工作主要要由德邦的同事来操作，咨询顾问予以协助。这样的做法，使得德邦成员和顾问的压力都很大。德邦人一天不理解，就一天写不出来，顾问就可能多一天项目延期的风险，所以他们会想尽办法在最短的时间里把德邦人教会。
德邦认为，在与咨询公司组成共同团队的过程中，各咨询公司把他们非常优秀的专家顾问都派到了德邦，这是非常宝贵的资源库，德邦应该想尽办法多跟他们学习，但是不能盲目崇拜。他们的专业水平比较高，但是对德邦的理解不如德邦人深；德邦人水平差一些，但是对德邦的理解却更为深刻。所以在组成共同团队的过程中，要做到“共同工作、坚持原则”；不能产生依赖，不能简单地“邯郸学步”，要在项目执行的过程中，将一些知识内化为德邦自己的东西。只有这样，才有助于形成咨询公司、德邦和项目参与人员的共赢局面，具有德邦特色的咨询才能更有生命力，更符合德邦的发展需要。
第六招 管好咨询过程
【经验11】里程碑管理与风险管理
1、里程碑管理
德邦在咨询项目管理中，一般在项目启动会上就会明确整个项目的里程碑计划，像写文章一样纲举目张，以此作为编制项目进度计划的主要依据。里程碑管理因为其主要形式是组织阶段性的会议和汇报，所以就像是一把手术刀，适时地切开项目的横截面进行剖析，由企业高管和相关专家组成项目委员会进行会诊。如果是在里程碑汇报中发现了项目风险，项目指导委员会可以及时给予纠正或直接叫停项目。而且德邦坚持：一次里程碑汇报通不过，下面的工作就不能开展，直到该里程碑汇报顺利通过为止。
2、风险管理
在项目开展过程中，总会有那么一些事件的发生，或影响项目的进程、效率，或影响目标和效益。不过德邦有一套完整的项目风险管理机制，致力于最大限度地减少项目风险，将可能的损失降到最低。
（1）风险管理过程
项目干系人按照项目可能存在的风险，对风险进行识别，发现风险时及时提交至项目经理处，并对风险进行记录。PMO在此过程中，还会通过亮灯情况对各个咨询项目的状态进行监控：红灯代表存在重大问题，已对工作造成较大影响；黄灯代表存在问题，但在控制之内；绿灯代表状态正常，根据既定计划，进展顺利。而具体亮什么颜色的灯，则是根据项目目标、计划进度、项目范围、部门协同、团队资源、风险管理、相关利益和项目预算八个维度进行评价的，任何一个维度都会对项目审核的结果产生直接影响。
在项目风险的解决责任落实上，PMO派驻各咨询项目的对接人必须时刻进行风险跟踪，协助组织人员规避风险，并及时反馈解决情况；项目经理要在第一时间对风险进行判断，看属于什么类别的项目风险，然后指派对应的解决人，并要求反馈。
（2）选准项目经理
德邦在选择己方项目经理时，会倾向于选择相对专业、对公司文化理解比较深刻、比较强势的管理人员出任，以利于及时发现和减少项目风险。
唯有懂专业、有经验的人，才能更好地运用能力与经验，能够在咨询项目一片祥和的气氛和高歌猛进的态势中发现风险，更别说是发现潜在的风险。为什么还要求项目经理要强势呢？强势，在德邦往往被看做一种有领导力的体现。咨询的一个重要特点，就是咨询公司与被咨询企业的团队行动，必须在双方相互沟通协作中推动工作的进展，所以项目经理必须要求既要沟通能力强，而且处理矛盾的能力也要强。
（3）集众人智慧
德邦有一个很好的传统，就是对于自己不了解的领域，往往会采取比较慎重的态度，要么不走这条路，要走就要走对。咨询项目的很多东西对于德邦人来说是很新鲜的，所以关于项目的系列决策，德邦也是很慎重的。一群人的集体决策，相比一个人的单独决策，风险似乎要小很多。所以，德邦非常善于通过开各种会议，从各个角度对项目可能的风险进行管理和控制。德邦早期的项目类会议，可以称作是“4+1”会议：
项目群例会、集成状态会、人力资源协调会、项目审议会、风险管理会。
（4）非本项目顾问参会
咨询顾问一般都是某领域的权威，德邦人在专业知识上无法挑战他们。但是，当德邦对某些问题确实有很大疑惑的时候，该怎么办呢？德邦采取的办法是，邀请非本项目顾问参会。如麦肯锡的项目汇报，邀请IBM顾问参会；IBM的项目立项评审，邀请麦肯锡顾问参会……实践证明，非本项目顾问参与项目过程的研讨和评审，不仅可以提高会议决策效率，保证决策质量，而且能够促进项目间及咨询公司之间相互交流，取长补短，共同促进德邦各咨询项目的成功。
（5）提升PMO项目风险管理能力
即使有了各种风险把控，有些潜在风险还是无法被有效识别，项目风险还是会不时地冒出来。因此，德邦一直致力于通过优化项目风险管理流程，加深PMO对项目的理解，借助PMO和其他咨询公司顾问的力量，一起识别和防控项目风险。经过多年的投入和发展，德邦PMO在已经建立了组织内项目管理的整体支撑环境，同时通过提供培训和最佳实践分享培养了一批优秀的项目管理人员，让他们有能力为日常项目管理提供指导和咨询，并进行多项目管理和风险监控。 【经验12】项目的变更、验收与量化评价
1、项目变更管理
在项目运行过程中，项目组要经常关注与项目相关的主客观因素，当变化的各种因素影响项目顺利实施时，就必须对项目计划的相应部分进行变更或全部变更，如项目范围变更、项目进度变更、费用预算变更、项目人力资源变更等。项目变更管理的关键是要对变更的必要性和可行性进行论证评审，还要分析变更的内容，并对变更结果进行验证，因此德邦要求所有咨询项目变更必须处于可监控状态，并遵循一套严密的变更控制流程进行变更，从变更的提出、评估到控制都需要进行系统的管理，防止变更失控导致整个项目的失败。
2、项目验收与量化评价
经过一番努力，最后这个项目到底算不算成功呢？标准是什么？如何衡量？还是说以高管的好恶感受为评价依据呢？德邦文化有一种对数据量化的偏执，德邦要求任何工作的过程都要“可衡量”。 这种数据的偏执也被德邦人带到了咨询项目管理中。量化的咨询项目，效果才会自己“说话”。质量、时间、成本、范围等目标要量化、方法要量化、结果更要量化。所以在评价项目时，德邦确定了量化的项目评价指标：项目成本、项目计划、重大变更次数、里程碑一次通过率、项目目标和项目满意度，采取了打分的方式，从多个维度对项目进行量化评价。
第七招 保证落地效果
【经验13】项目落地，先要思想落地
当对咨询成果为企业带来巨大改变和价值而充满期待时，德邦也充分理解到咨询成果落地是一项复杂的管理工程。咨询成果的应用和落地实现不了，再好的咨询方案也都是白纸一堆，产生不了任何价值。麦肯锡曾经做过研究，无论在什么行业，所有的变革中只有30%能够成功，失败的比例高达70%。而在所有失败的变革中，资源或预算不足并不是变革失败的主要原因，39%的变革失败是因为员工的不理解与抵制，33%的变革失败源于领导的不支持，也就是说，70%以上的变革失败是人为因素导致的。
因此，德邦和各咨询伙伴在每个项目的最开始都做好了这样的准备，即抓住项目启动会、高管沟通访谈、项目培训、里程碑汇报等一系列关键场合，甚至通过在企业内刊上发文章等方式，和公司上下人员进行思维上的多次碰撞，反复交流，并力求在此过程中统一思想，为后期的项目落地铺路。如果在咨询方案设计期间，项目组自己埋头做，可能不接地气是一方面，高层领导除了喊喊支持类的口号，还能怎么帮忙？方案出台后，才开始进行灌输和宣导，高层不理解怎么办？是承认项目失败还是推倒重来？显然都会错过最佳时机。所以，最好的办法当然就是在项目一开始就同步进行理念的宣导，由上至下，由点到面，反复沟通，达成共识，效果更佳。
【经验14】周密部署，持之以恒
咨询方案的落地实施，尤其是涉及变革的咨询方案的落地实施，一定要充分评估各种实施条件，三思而后行。而一旦实施，就必须义无反顾，推动到底。咨询项目，不仅应从宏观上把握整体节奏，在落地前后，还要充分预估风险，做足准备，周密部署。尤其是IT类项目，由于涉及运营操作，务必要保证系统实施的稳定性，尽量不对业务造成过大冲击。
新事物取代旧事物，可能都要经历一个艰难的过渡期。熬得过去，才可能涅槃重生；熬不过去，战中退兵，则可能前功尽弃，功亏一篑。咨询成果的落地似乎应证着同样的道理。项目落地过程中，可能会遇到实施阻力，甚至可能带来效益的短暂下滑。如果遇到这种情况，还能不能继续推动项目实施，就考验着企业管理者的勇气和智慧。
麦肯锡在总结德邦快递成功的6大关键要素中，就将“总裁的领导力”作为最主要成功要素。他们认为德邦总裁崔维星在以下方面发挥作用,有效地帮助了快递项目的成功：频繁地宣传开展新业务的意义，统一思想、坚定信念；积极号召全公司上下努力参与或支持新业务积极鼓励团队开展工作，及时关心项目进展报告，让下属放下包袱、放手一搏；率先垂范、上行下效，尽可能多地花时间和精力在新业务上 。
【经验15】顾问辅导+跟踪核查
1、发挥顾问的后期辅导作用
德邦更愿意把咨询顾问理解成来“帮忙”的，而不是“实施”的。如果说在咨询方案的设计阶段是咨询公司为主，德邦为辅；那么在咨询方案的落地阶段，则一定是要以德邦为主，以咨询公司为辅。师傅领进门，修行在个人。项目落地必须依靠自己持续不断地努力。唯此，才能真正地提高企业自身的管理能力；否则师傅走了，徒弟还是当不了师傅。
首先，为了保证项目从设计到实施的思路是一致和连贯的，德邦会尽量在这两个阶段选择同一个咨询团队来做。其次，充分认识咨询公司的价值，使其在落地过程中发挥好参谋和辅助的角色。德邦和各咨询伙伴都是长期合作关系，所以即使项目结项或者落地结束很久了，只要有问题的，还是会以适当的方式去跟顾问请教和咨询。德邦很多年轻的项目成员，也在这样长期的辅导关系中，和顾问们结成了深厚的友谊。
2、持续跟踪落地
（1）德邦明确要求，项目结项时要有中长期目标的承接，主要措施就是明确承接部门。项目要想落地，就得设立专职部门，给人给枪，防止咨询变成“一阵风”，风刮过去了，该干嘛还干嘛。对于原本已经设立了相关职能的部门，开展项目时，一般是从该部门抽调有潜力的人员进入项目组，待项目结项后，这些人重新回到原有的部门担任业务骨干。如果原本没有这方面的职能，咨询项目结项之后，需要成立新部门，那么就由这个新部门来承接项目目标。
(2)在项目结项时，要求用关键绩效的形式保证项目落地。具体有三个举措：一是在项目结项汇报中，必须汇报项目成果的承接组织及相应的KPI；二是项目一旦出现异常情况，PMO择情要求汇报；三是PMO成立项目筹备与收尾服务组，负责项目立项把控、项目落地承接跟踪，专司项目前期筹备和后期落地跟踪。由此，德邦实现了通过中长期目标跟踪（点）、落地总结汇报（面）、落地评级（考核）为项目落地提供了一套基础规范保证。
第八招 项目经验，薪火相传
【经验16】善用“小白鼠”
德邦每一个咨询项目结项后，必做的一件事情，就是总结得失。因为德邦把每一个咨询项目的成败得失都看做是“桥”，后来的项目要做的就是继承和发展，以此推动德邦积累咨询项目经验，不允许同样的错误重复出现，即使是不同的项目也不行。
【经验17】定期复盘
项目结项后一年左右，必须进行复盘汇报。1、在复盘内容模板化的基础上，加大了对问题反思、经验总结的重视，要求复盘时必须明确下一步规划，持续进步。2、PMO深度介入了复盘讨论，和复盘人员一起研讨，此举避免了复盘流于形式，只讲经验不讲问题。3、咨询公司也要进行复盘，通过双向交流，双方的思维不断碰撞,新的思路和方案也可能由此产生。4、明确复盘责任，德邦要求咨询公司要对项目的短期目标负责，发起人要对项目中长期目标负责。此举可以有效防止咨询公司为了卖项目，随意承诺；同时提高了发起人对项目的重视程度，避免做项目时应付差事，出现短期行为。
结语
了解完德邦如何借助咨询公司力量，实现自身快速成长的案例和经验后，我们最大的感受有以下几点：
- 德邦愿意分享自己的经验，不是在替咨询公司打广告，更不是建议大家遇事都找咨询公司。
- 榨干咨询公司，不是教大家做周扒皮，而是使花出去的咨询费价值最大化。
- 不是谁都适合找咨询，不是任何时候任何事，都适合找咨询。不要没事找事，该找事时，也别因噎废食，犹豫不决。
- 准确定位彼此。不要小瞧了自己，不要把咨询公司当救命稻草，当灵丹妙药。自己想不清楚的事，谁也不可能帮你想清楚。咨询公司只是工具和方法的提供者，是经验和知识的分享者，是创新思路的灵感点和鼓励者，是内部变革的催化剂。真正起主导作用的，永远是企业自己。
- 咨询项目成功与否，与企业文化高度相关。咨询项目成功率相对高的企业，在文化上应有以下特质：好学、较真、执行力高、能把咨询公司真正当伙伴、能让顾问自愿倾尽全力。
