晋升那些事

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本文来源于公众号“OD组织发展部落”,作者“ 易言易行”。本文经作者授权转载,感谢作者分享!

晋升对于每个人来说至关重要,可以说是个人职业生涯中重要的里程碑。员工加入一家企业后,积极践行公司倡导的价值观,努力工作创造出高绩效,期待能够通过业绩成果获得组织的认可,这种认可在表达形式往往大多指向了“职业晋升”,正是职业生涯的不断进阶助力了员工人生价值的实现。而晋升机制对于组织来说也发挥着重要的作用,一方面晋升是保留优秀员工的一种较好的方式,有助于组织的人才梯队建设;另一方面,通过晋升让优秀员工在更广阔的领域承担更重要的责任,利于激发他们的潜力从而为组织创造更大的价值。

一、晋升的价值和意义

在人事决策中,人员任命与员工晋升是最为关键的两项决策。晋升对员工个人来说,是对他过往绩效与工作表现的一种认可。对于组织管理者来说,晋升员工则是一项需要立稳当下,把准未来的决策。当我们决定晋升一名员工时,我们不仅要评估他在目前岗位上的绩效,还需评估他是否具有匹配新任岗位的潜力,能否胜任更高级别的岗位。美国学者劳伦斯·彼得(Dr. Laurence Peter)在对诸多组织中的人员晋升案例进行研究后,得出这样一个结论;在各种组织中,由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔,因而员工总是趋向于被晋升到其不称职的岗位,这就是我们所熟知的彼得原理。所以,评估一位员工是否可以晋升时,我们需要更加谨慎。如果把一名优秀的员工晋升到他难以胜任的岗位,会造成员工的不自信,表现出较差的绩效,甚至可能导致人员的流失。

我之前服务过的一家客户企业就碰到过这样的案例。

案例1:有一位负责产品性能开发和测试的工程师,他的工作表现一直很优秀,专业贡献也得到了公司各级领导的认可,不久便晋升到性能开发部经理岗。但三个月后,他却向公司提出申请,要回到原来的工程师岗位。他认为,开发产品让他很有成就感;而担任管理者,每天面对员工会让他很烦躁。公司最终同意了他的申请,继续担任性能工程师。这个安排,对员工本人和公司来说还算理想的状态。而接下来这位员工的结局对其个人和公司来说,却是双输的结果。

案例2:李某在公司担任销售经理,在时任岗位上绩效表现较好。恰逢公司运营中心总监离职,岗位空缺,公司顺势提拔他担任总监。当时曾有人提出,“从综合能力上看,李某担任经理是胜任的,但与总监岗位还是有差距的”。公司考虑到招聘已久却迟迟没有合适的人选,运营中心总监岗位一直空缺也会影响业务的发展,无奈之下提拔李某上任。几个月后,运营中心的业绩毫无起色,公司慢慢对李某失去了信心,他本人也越来越气馁,熬了一段时间,李某提出辞呈,离职而去,公司也失去了一名优秀的销售经理。

对于组织而言,晋升不仅关系到被晋升者一个人,也会影响到组织体系上下一群人。晋升决策含有一定的象征意义,它会在整个组织中不断传递着明确的信号,即向公司其他成员释放信息:“这就是公司所鼓励的、认可的员工类型和行为”,潜移默化地影响着员工对未来的“可预见性”和“倾向性”。同时,晋升也能体现公司“真正”的价值观。员工的眼睛是雪亮的,员工对价值观的接受和践行有时并不是以“听到管理者说了什么”“看到公司宣传了什么”,而是“看到身边的谁获得了晋升”,这会让员工心里有更明确的价值导向。周围员工通过观察得出价值判断进而开始“趋同”的模仿行动,外显的模仿行为正是“真正”企业价值观和组织文化的体现。

二、管理序列和专业序列人才晋升

现在很多企业已建立了员工职业发展双通道,分为管理序列和专业序列通道,员工可以根据岗位属性选择不同的晋升通道。很多公司在处理管理人员和专业人员的晋升时,采用的方式基本雷同,但管理序列和专业序列分属不同的通道,对岗位的定位本身就有很大差异,相应的岗位评估标准也有很大差异。因此,在晋升时,需要分别设置晋升流程和晋升规则。

专业序列人员的岗位价值导向是不断追求专业的精进,以能够处理更具挑战性的项目和任务,通过自己的专业知识和技能来创造价值。因此,专业岗位的晋升是专业能力驱动的。当员工的专业水平达到上一级任职标准时,可以安排员工晋升。有些比较成熟和规范的企业,当员工的能力符合晋升标准时,员工自动提报晋升申请流程,自动触发晋升机制。

专业序列人员的晋升受专业属性人才结构的影响,而管理序列人员的晋升受岗位编制的影响,管理岗位的晋升是岗位需求驱动的。也就是说,只有当组织架构中出现管理岗位空缺时,才能安排晋升。管理岗位编制的设置需匹配公司的业务规模,需符合公司的组织设计原则。公司要想提高组织的运行效率,首先要合理规划管理岗位。不能为了晋升一个人,而去设置管理岗位,这样势必会造成因人设岗,组织臃肿。

不管是专业序列人员的晋升还是管理序列岗位的晋升,我们都要遵循一个重要的管理原则:只有当员工的职责内容与责任大小发生变化时,他的头衔才会改变。所以当安排一名员工晋升时,晋升评审委员会一定要询问一个问题,就是这个岗位的职责和要求是否发生了变化,如果员工晋升后的岗位要求与晋升前的岗位职责和要求是一样的,我们是要严格控制晋升的。但往往很多公司在操作晋升时,员工晋升前后的职责和要求并没有发生实质性的改变,这便会造成组织资源的浪费,更重要的是没有发挥出晋升的作用和价值。

在提拔晋升员工时,我们要区分以下两种情况,一是晋升前后岗位名称保持不变,一种是岗位名称发生了改变。有些企业在建立任职资格时,分为大职级和小职级,一个大职级里面包含多个小职级,比如将小职级分为基础等、普通等和职业等。晋升前后岗位名称没有发生变化属于小职级调整,主要的评估标准是专业水平层次;晋升前后岗位名称发生变化属于大职级调整,比如从专业二级晋升到专业三级,这是一个较大的跨越,主要的评估标准是综合能力高低。

三、岗位定级与晋升节奏

记得在一次年度晋升会议上,在一位员工晋升报告述职结束后,评委们针对晋升级别展开了讨论。当时这位员工的职级即将从八级经理晋升到九级总监,大家讨论的焦点并非这名员工的能力是否达标,而是该岗位是否有必要设置到九级总监?

这就涉及到一个非常重要且极具挑战的问题:即岗位的价值与定级。在一个管理较为成熟的组织中,岗位定位的上下限职级相对比较明确。当一名员工的级别已经达到岗位所在通道的最高上限时,一般不会再安排晋升。如果在本岗位上晋升,也就是让一名高级别的员工从事低价值的工作岗位,这是对公司资源的浪费。因此,员工想获得更高的级别,就需要谋求其他岗位的晋升通道。

从组织管理角度来看,公司需要管理好员工的晋升节奏,晋升节奏会影响员工的成长速度和人员的保留。晋升节奏与公司所处的环境有关系,当公司面临一个动态的外部环境,公司需要推动员工不断加速地学习新知识和新技能,公司就可以提高晋升的频次,如果公司所处的外部环境比较稳定,可以适当控制晋升节奏。同时,晋升节奏与员工层级也是有关系的,一般而言,低级别岗位的员工采取小步快跑晋升原则,激励和保留优秀员工;高级别岗位的晋升,采取一步一个台阶的原则,一方面是因为技能的积累需要时间,另一方面也是为了调节人才结构,控制公司成本。最后,晋升节奏还需参照行业内其他公司的做法,如果其他公司晋升节奏快,公司晋升节奏慢,就可能导致优秀员工的流失。

四、结语

高管层必须确保自己参与员工晋升的关键决策,因为这些决策是向组织阐明管理者的价值观和信仰,同时这也是决定组织未来管理层的性质,影响组织专业水平的发展。在实际操作过程中,公司可以设置晋升分级管理规则,一方面让用人部门拥有低职级员工的晋升决策权,另一方面确保高职级员工的晋升符合公司价值观和用人标准。

有人说,企业的核心竞争力不是人才,而是吸引、培养和保留人才的机制。晋升作为最为重要的人才决策机制之一,对人才的发展和保留影响深远。公司需要设计有效的晋升机制,什么样的人才可以获得晋升,符合哪些标准才可以晋升,如何规划专业人才的发展路径和头衔,这不仅是人才策略发挥效力的场域,也是践行公司价值观的重要举措。

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