本文来源于公众号“OD组织发展部落”，作者“ 易言易行”。本文经作者授权转载，感谢作者分享！
晋升对于每个人来说至关重要，可以说是个人职业生涯中重要的里程碑。员工加入一家企业后，积极践行公司倡导的价值观，努力工作创造出高绩效，期待能够通过业绩成果获得组织的认可，这种认可在表达形式往往大多指向了“职业晋升”，正是职业生涯的不断进阶助力了员工人生价值的实现。而晋升机制对于组织来说也发挥着重要的作用，一方面晋升是保留优秀员工的一种较好的方式，有助于组织的人才梯队建设；另一方面，通过晋升让优秀员工在更广阔的领域承担更重要的责任，利于激发他们的潜力从而为组织创造更大的价值。
一、晋升的价值和意义
在人事决策中，人员任命与员工晋升是最为关键的两项决策。晋升对员工个人来说，是对他过往绩效与工作表现的一种认可。对于组织管理者来说，晋升员工则是一项需要立稳当下，把准未来的决策。当我们决定晋升一名员工时，我们不仅要评估他在目前岗位上的绩效，还需评估他是否具有匹配新任岗位的潜力，能否胜任更高级别的岗位。美国学者劳伦斯·彼得(Dr. Laurence Peter)在对诸多组织中的人员晋升案例进行研究后，得出这样一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而员工总是趋向于被晋升到其不称职的岗位，这就是我们所熟知的彼得原理。所以，评估一位员工是否可以晋升时，我们需要更加谨慎。如果把一名优秀的员工晋升到他难以胜任的岗位，会造成员工的不自信，表现出较差的绩效，甚至可能导致人员的流失。
我之前服务过的一家客户企业就碰到过这样的案例。
案例1：有一位负责产品性能开发和测试的工程师，他的工作表现一直很优秀，专业贡献也得到了公司各级领导的认可，不久便晋升到性能开发部经理岗。但三个月后，他却向公司提出申请，要回到原来的工程师岗位。他认为，开发产品让他很有成就感；而担任管理者，每天面对员工会让他很烦躁。公司最终同意了他的申请，继续担任性能工程师。这个安排，对员工本人和公司来说还算理想的状态。而接下来这位员工的结局对其个人和公司来说，却是双输的结果。
案例2：李某在公司担任销售经理，在时任岗位上绩效表现较好。恰逢公司运营中心总监离职，岗位空缺，公司顺势提拔他担任总监。当时曾有人提出，“从综合能力上看，李某担任经理是胜任的，但与总监岗位还是有差距的”。公司考虑到招聘已久却迟迟没有合适的人选，运营中心总监岗位一直空缺也会影响业务的发展，无奈之下提拔李某上任。几个月后，运营中心的业绩毫无起色，公司慢慢对李某失去了信心，他本人也越来越气馁，熬了一段时间，李某提出辞呈，离职而去，公司也失去了一名优秀的销售经理。
对于组织而言，晋升不仅关系到被晋升者一个人，也会影响到组织体系上下一群人。晋升决策含有一定的象征意义，它会在整个组织中不断传递着明确的信号，即向公司其他成员释放信息：“这就是公司所鼓励的、认可的员工类型和行为”，潜移默化地影响着员工对未来的“可预见性”和“倾向性”。同时，晋升也能体现公司“真正”的价值观。员工的眼睛是雪亮的，员工对价值观的接受和践行有时并不是以“听到管理者说了什么”“看到公司宣传了什么”，而是“看到身边的谁获得了晋升”，这会让员工心里有更明确的价值导向。周围员工通过观察得出价值判断进而开始“趋同”的模仿行动，外显的模仿行为正是“真正”企业价值观和组织文化的体现。
二、管理序列和专业序列人才晋升
现在很多企业已建立了员工职业发展双通道，分为管理序列和专业序列通道，员工可以根据岗位属性选择不同的晋升通道。很多公司在处理管理人员和专业人员的晋升时，采用的方式基本雷同，但管理序列和专业序列分属不同的通道，对岗位的定位本身就有很大差异，相应的岗位评估标准也有很大差异。因此，在晋升时，需要分别设置晋升流程和晋升规则。
专业序列人员的岗位价值导向是不断追求专业的精进，以能够处理更具挑战性的项目和任务，通过自己的专业知识和技能来创造价值。因此，专业岗位的晋升是专业能力驱动的。当员工的专业水平达到上一级任职标准时，可以安排员工晋升。有些比较成熟和规范的企业，当员工的能力符合晋升标准时，员工自动提报晋升申请流程，自动触发晋升机制。
专业序列人员的晋升受专业属性人才结构的影响，而管理序列人员的晋升受岗位编制的影响，管理岗位的晋升是岗位需求驱动的。也就是说，只有当组织架构中出现管理岗位空缺时，才能安排晋升。管理岗位编制的设置需匹配公司的业务规模，需符合公司的组织设计原则。公司要想提高组织的运行效率，首先要合理规划管理岗位。不能为了晋升一个人，而去设置管理岗位，这样势必会造成因人设岗，组织臃肿。
不管是专业序列人员的晋升还是管理序列岗位的晋升，我们都要遵循一个重要的管理原则：只有当员工的职责内容与责任大小发生变化时，他的头衔才会改变。所以当安排一名员工晋升时，晋升评审委员会一定要询问一个问题，就是这个岗位的职责和要求是否发生了变化，如果员工晋升后的岗位要求与晋升前的岗位职责和要求是一样的，我们是要严格控制晋升的。但往往很多公司在操作晋升时，员工晋升前后的职责和要求并没有发生实质性的改变，这便会造成组织资源的浪费，更重要的是没有发挥出晋升的作用和价值。
在提拔晋升员工时，我们要区分以下两种情况，一是晋升前后岗位名称保持不变，一种是岗位名称发生了改变。有些企业在建立任职资格时，分为大职级和小职级，一个大职级里面包含多个小职级，比如将小职级分为基础等、普通等和职业等。晋升前后岗位名称没有发生变化属于小职级调整，主要的评估标准是专业水平层次；晋升前后岗位名称发生变化属于大职级调整，比如从专业二级晋升到专业三级，这是一个较大的跨越，主要的评估标准是综合能力高低。
三、岗位定级与晋升节奏
记得在一次年度晋升会议上，在一位员工晋升报告述职结束后，评委们针对晋升级别展开了讨论。当时这位员工的职级即将从八级经理晋升到九级总监，大家讨论的焦点并非这名员工的能力是否达标，而是该岗位是否有必要设置到九级总监？
这就涉及到一个非常重要且极具挑战的问题：即岗位的价值与定级。在一个管理较为成熟的组织中，岗位定位的上下限职级相对比较明确。当一名员工的级别已经达到岗位所在通道的最高上限时，一般不会再安排晋升。如果在本岗位上晋升，也就是让一名高级别的员工从事低价值的工作岗位，这是对公司资源的浪费。因此，员工想获得更高的级别，就需要谋求其他岗位的晋升通道。
从组织管理角度来看，公司需要管理好员工的晋升节奏，晋升节奏会影响员工的成长速度和人员的保留。晋升节奏与公司所处的环境有关系，当公司面临一个动态的外部环境，公司需要推动员工不断加速地学习新知识和新技能，公司就可以提高晋升的频次，如果公司所处的外部环境比较稳定，可以适当控制晋升节奏。同时，晋升节奏与员工层级也是有关系的，一般而言，低级别岗位的员工采取小步快跑晋升原则，激励和保留优秀员工；高级别岗位的晋升，采取一步一个台阶的原则，一方面是因为技能的积累需要时间，另一方面也是为了调节人才结构，控制公司成本。最后，晋升节奏还需参照行业内其他公司的做法，如果其他公司晋升节奏快，公司晋升节奏慢，就可能导致优秀员工的流失。
四、结语
高管层必须确保自己参与员工晋升的关键决策，因为这些决策是向组织阐明管理者的价值观和信仰，同时这也是决定组织未来管理层的性质，影响组织专业水平的发展。在实际操作过程中，公司可以设置晋升分级管理规则，一方面让用人部门拥有低职级员工的晋升决策权，另一方面确保高职级员工的晋升符合公司价值观和用人标准。
有人说，企业的核心竞争力不是人才，而是吸引、培养和保留人才的机制。晋升作为最为重要的人才决策机制之一，对人才的发展和保留影响深远。公司需要设计有效的晋升机制，什么样的人才可以获得晋升，符合哪些标准才可以晋升，如何规划专业人才的发展路径和头衔，这不仅是人才策略发挥效力的场域，也是践行公司价值观的重要举措。
