《关键人才决策》如何成功搜猎高管-读书笔记

第1章 人才决策：领导者的必修课

• 直至今日，亿康先达仍然规定，所有新进顾问都要接受董事长以及不同国家办事处的约40名同事的面试，以确保他们能达到公司严苛的要求，并能契合亿康先达的企业文化。
• 创新领导中心在分析了数百个高管人员甄选的案例后，他们得出结论，被视为成功的高管人员要具备两个条件：为组织实现出色的绩效；拥有良好的人际关系，尤其是同下属之间。
• 盖洛普的马库斯·白金汉和柯特·科夫曼写就了《首先，打破一切常规》一书，得出了结论：世上任何人都没有所谓“无限的发展潜力”，领导者要懂得用人之长。他们另外一个结论是，管理人才的能力是卓越领导者区别于一般领导者的关键所在。

第2章 人才决策：组织制胜的关键

• 《从优秀到卓越》一书的最重要主题，即卓越并非由时势所造就，而是企业有意识地主动选择和高度自律的结果。
• 《什么对企业真正有效》总结了一个“4+2”公式，即有四种管理实务必不可少，分别是战略、执行、企业文化和组织架构；另外四种管理实务中至少应实行两种，分别是人才管理、领导力与公司治理、创新、兼并与建立伙伴关系。
• 我在麦肯锡工作时所经手的大部分项目都存在同样的问题：企业无法认清现状，也无法采取有效措施，而症结就在于高管人员不称职。
• 《为何聪明的领导者也会失败》分析了导致CEO失败的诸多因素，特别指出CEO无法有效掌控的四种情形：创立新业务、应对创新与变革、管理并购交易、应对新的竞争压力。（这些情形的共同点是都需要新的技能，这也意味着高管层必须注意现有管理团队的技能缺陷）
• 彼得·德鲁克《如何制定人才决策》写道：“领导者在制定人才决策上所花的时间是最多的，他们也理应如此。其他决策都不会像人才决策的影响那样持久和深远，也没有其他决策像人才决策那样一旦做出就难以取消。然而总体来看，领导者的人才决策很失败。他们在用人决策方面充其量只有１/３的决策是正确的，另外有１/３是完全错误的，还有１/３只能说是勉强有效。”他指出，如果是在其他管理领域，我们绝不会容忍如此糟糕的表现。
• 比尔.盖茨曾说，如果一生只读一本管理书籍，斯隆的《我在通用汽车的岁月》是首选。

第3章 人才决策：挑战与陷阱

• 说谎的九种动机：为逃避惩罚；为获得本不应该获得的奖赏；为保护他人免受惩罚；为保护自己免受身体伤害；为赢得他人的赞赏；为摆脱尴尬的处境；为避免尴尬；为保护隐私；为在他人身上施加权力。
• 在一连串的面试中，第一个和最后一个候选人往往会得到最多关注，而那些排在中间的候选人，就统统被我们在脑海里打包成“中等”。
• 如果一个人急需工作，他很可能会立刻得出结论，即雇主和职位非常适合他，而自己也是适合这份工作的不二人选。相反，那些满意目前工作的人则会对新机会很挑剔（也很客观)，他们对自已是否拥有胜任新工作的能力也多一点怀疑。我们要尽可能地理解候选人的处境。我们要避免他们高估自己，也要避免他们过低地评估自己。
• 研究发现至少44%的申请中含有虚假信息。80%的简历内容被发现存在水分。

第4章 把握人才决策的时机

• 创新领导力研究中心研究结果显示：在兼并与收购的案例中只有31％的执行官的任命是成功的。同样地，当人事调整的目标是为了促进企业文化和战略变革或开创新业务时，成功率也仅为50％。在这两种情况下，内部候选人比外部候选人有着更高的成功率。
• 企业通常需要应对经营变动进行人事调整。这些经营变动包括新业务的开创、兼并与收购、新战略的制定与实施、处理绩效问题、应对业务增长、预测未来的挑战等。

1.开创新业务。P62

即使公司已有的人才不具备所要求的行业知识，到外部搜寻也未必总是好主意。为什么？因为一项新业务的成功开发需要执行官团队能够有效地处理公司政治和人际关系，而这些事务恰恰是内部候选人更擅长的。因此面对新业务开发需要做出人才决策时，两类候选人（内部和外部）都应该得到充分的考虑。经常发生的人才决策错误是由于初创项目的规模较小，公司安排了资质有限的人才来负责。一旦这样做，可能会导致新业务无法顺利开展。杰克·韦尔奇在谈话中说，在这种情况下应该更看重初创项目的潜力，而不是现有规模。

2.兼并与收购。

兼并与收购几乎总是会触发重要的人事变动。在此类变动中，避免玩弄权术或拉帮结派尤为重要。同时，避免讨价还价现象也非常重要：因为我刚从这个团队招募了高技能的候选人，为了寻求平衡，我也要从那个团队吸纳一名员工。这些都将导致糟糕的人事决策。

3.制定并执行新战略

不同的战略需要不同的领导者。在任何情况下可以管理任何事情的“通才”仅仅是一个神话。当你改变战略之后，通常也必须更换领导者。

在初创阶段，领导者对于新创业务要有清楚的规划和远见，需要的是技术和市场营销方面的专家，并拥有组建管理团队的能力。

《从优秀到卓越》中提到的用人原则：“他们首先选择合适的人上车，把错误的人赶下车，并把合适的人安排在合适的位置上，然后决定车往哪里开。”

4.处理绩效问题

在到亿康先达寻求专业帮助的客户中，有八成左右是由于业绩或人际关系而产生的人才问题。董事会在做出更替CEO的决定时一般关注于实际绩效与期望绩效之间的偏差，而不是绝对的绩效水平。

研究证实，在前任领导者由于糟糕的绩效表现被免职的情况下，雇用外部人士可以显著改善企业的表现，但是在自然继任的情况下最好的策略是挑选内部人士继任。

5.应对增长和成功

• 实际上，不是每一个企业和个人都可以自如地应对成功。曾经带给他们成功的因素反而成为走得更远的障碍，因此改变的时刻到了。在研究了200多家互联网公司的历史后，发现了一个非常普遍的现象：创始人往往在处于成功的巅峰时被强迫离开执行官职位。产品开发完成或者公司获取足够的外部融资时，可能就是他们离任的时刻。

6.前瞻性地应对未来的挑战

能够预测和处理模糊的威胁或机会带来的全新挑战，对于企业而言非常必要。在事情进展顺利、组织处于成功阶段的时候，能够展望和面对未来的挑战，更需要勇气和远见。在快速变化的世界中，组织必须经常性地展望未来，预测未来可能是什么样的，并决定是否有合适的人才安排在合适的位置以应对未来。

• 人类之所以不愿意改变，原因在于回报是在遥远的将来，而所需付出的努力和承受的痛苦却在当下……。“炒人鱿鱼是越早越好。”换言之，我们往往不能坦率地处理问题，而是拖延和搪塞……。研究表明：雇员只愿意对正直诚实的领导者和组织保持忠诚……。霍华德·史蒂文森认为，组织和领导者的“可预见性”对赢得员工忠诚至关重要。要有可预见性，也就是要信守承诺。
• 变革从来都不是一件容易的事情，不仅仅因为人性的局限和社会关系的束缚，还有我们害怕失败的倾向，都会增加变革的成本。

第5章 从哪些方面考察人才

• 当招聘没有工作经验的雇员时，智商是预测其未来工作表现和学习能力的最有效指标。施密特和亨特进一步说明，当把智商与其他评估方法结合起来进行检验时，以下三种结合对预测一个人未来工作表现的效度最高。●智商和工作样本测试相结合；●智商和诚信度测试相结合；●智商和结构化面试相结合。
• 如果候选人智商、经验均非常出众，但情商不够高，他们最终的失败率高达25% ！智商不足以预测成功。约有六成以上的失败者拥有高智商，而成功者中只有一半左右拥有高智商。拥有高情商是成功者最突出的特征之一。这意味着对于成功的领导者，情商比智商更重要。
• 在选择一位高管时，如果只能考察两种特征，最好的组合是经验和情商。对于高管来说，高情商可以弥补经验的不足。如果没有高情商，相关经验和高智商的传统组合更有可能造就失败而不是成功的管理者。麦克莱兰认为，单独的智力测试不能预测一个人未来的工作表现，尤其不适用于高层领导职位。
• 其中最有效的是由丹尼尔·戈尔曼和理查德·布雅吉开发的模型，其中包括四个方面：①自我认知（包括情绪上的自知、准确的自我评估和自信）；②自我管理（情绪的自我控制、透明性、适应性、成就导向、主动性和乐观态度）；③社会意识（共情能力、组织意识和服务导向）；④关系管理或者社会技能（培养员工、鼓舞士气、影响力、推动变革、冲突管理、团队合作与协作能力）
• 情商比智商对成功所起的作用更大。在高级管理职位，缺乏情商与失败高度相关。如果在物色高管人员时只能考虑两个关键指标，应该选择经验和情商。传统的经验加智商的组合更可能导致失败而非出色的成绩。
• 亿康先达对在高管寻访和管理层评估方面的全球实践进行了系统的分析，并确定了高管的几项关键素质。成功的领导者首先要具备的关键素质是“业绩导向”。弱的业绩导向意味着仅仅有想把事情做好或者做得更好的意愿；中等的业绩导向意味着能够实现并超越目标，并能进行持续改善；强的业绩导向意味着对业务进行全面变革的意志和勇气。
• 第二项关键素质是“团队领导力”，它指的是领导能够重视、团结和构建有效的团队。团队领导力偏低的领导者只能做到为团队设置目标；水平居中的领导者关注构建高效率的团队；水平高超的领导者则能够建立起一支业绩出众的团队。
• 第三项关键素质是“协作与影响力”，具有这项素质的领导者能够有效地与其同事和其他伙伴一起工作，并通过有效的协作促进业务绩效的提升。
• 第四项关键素质是“战略导向”，具备该项素质的领导者能够超越烦琐的日常事务甚至其职责范围进行思考，他们的心中装有整个宏伟蓝图。
• 人才决策时还应重点考察的一项指标是候选人的潜力。

　　潜力有时被狭义地定义为个体对于某个岗位的准备程度，也就是个人能否从现在的职位转换到另一个具有不同挑战、规模或责任更大的职位。我想将潜力定义得更宽泛一些：潜力是指一个人是否具有成长性、应对更大挑战的能力。

　　在我看来，潜力包括三个要素。首先是进取心。你有成长和提升自己的欲望吗？你的长期志向何在？戴维·麦克莱兰指出了三个重要的动机（内驱力）：成就动机（取得成功的渴望）；亲和动机（被周围人认可和接受的需要）；影响动机（对权力的渴望）。你是如何被激励和驱动的呢？你愿意为了实现自己的动机而全力以赴吗？

　　其次是从经验中学习的能力。你在寻找学习的机会吗？你愿意承担风险，从错误中学习，虚心接受批评吗？

　　最后是需要具备一些未来导向的能力。我们曾经利用自己的数据库对数以千计的执行官进行了评估，研究表明一些素质是取得良好表现的强有力预测指标，如战略导向、变革领导力、业绩导向等。P95

• 我们如何才能让员工认同公司的核心价值观呢？”答案是：你不能。你只能去寻找原本就已经认同公司价值观的人才，并创造可以增强这些价值观的企业文化氛围。公司可以培训员工的技能，但是不能塑造价值观。
• 工作中员工是高度相互依赖的关系，每个人在工作岗位上的表现不仅仅与个人技能相关，还与资源、系统和流程、内部关系网络等相关——所有这些都可以被概括为“团队”。
• 《厨子太多煮坏汤》作者发现增加表现优异的个体到一个团队，在最初时可以加强团队的绩效，但这种回报很快就会衰减。
• 所以我们同样不能高估明星团队的力量。一个团队若要变得高效，他们需要的是恰当的结构设计和合理的流程。请记住：你不可能找到超人或者蜘蛛侠。一个精心组建的团队能够帮助你解决单个人员无法应付的管理挑战。
• 当为基层职位招聘人才的时候，除看重其是否胜任目前的岗位之外，还要注意考察其潜力。通过雇用有潜力的员工，你可以在长期加强组织的能力。

第7章 如何有效评估人才

• 评估质量的改善相当于增加候选人的数量所带来价值的3倍以上，相当于降低聘用候选人的成本带来价值的6倍以上。
• 在令人惊奇的是，在你第一次遇到某个人的时候，你大脑里的某个区域在1/20秒的时间内就已经做了最初的判断（正面的或者负面的）。所以至少有一件事是清楚的：对人才进行评估的时候，我们需要特别小心，要有意识地避免做出瞬间判断。
• 荟萃分析研究也表明：对复杂的职位来说，面试比其他评估方法更有效。
• 面试是评估人才时最常见的方法，然而大多数面试是完全无效的。研究表明，在一个试图得到候选人相关信息的典型面试中，面试官往往倾向于在交谈中说大部分的话。这种做法显然是本末倒置了。常见的面试过程通常是随意的、非结构化的，对要评估的能力和要问的问题没有做恰当的准备工作。因此，这样的面试大约只有0.3的有效性。这意味着对于候选人在新岗位上的表现仅有不到10％的部分可以通过这次评估来解释。然而，通过将面试结构化，可以使有效性提高到原来的两倍。这可以使面试成为最有效的评估方法，特别是对于复杂的高级职位而言。
• 过去的行为是预测将来行为的最好基础。因此，你首先需要确认你在寻找什么，并列出新工作所要求的关键能力素质的清单。然后你需要评估候选人在以往工作中取得的成绩，并从中评估候选人所展示出来的能力。通过将这些能力和新工作所需要的能力进行比较，就可以预测候选人未来的表现。
• 在另外由一个跨国咨询机构的领导者参加的研究中，领导者展示各项能力素质的频率，能够有力地预测其执掌的业务单元在评估后七个季度的财务表现。
• 简而言之，找出与某个职位相关的能力素质，并且通过有效的面试来评估候选人，是非常有效的预测绩效表现的方法。
• 结构化面试有两种不同的方法。第一种方法是基于行为的问题，侧重于了解候选人在以往真实的环境中做了什么，可以评估候选人是否具有新工作所需要的能力素质；第二种方法是基于情景的问题，侧重于了解候选人在各种假定的与工作相关的情形下会做些什么。虽然两种方法各有优点，我更喜欢基于行为的方法。P138
• 你的问题应该聚焦于行为，并且要做大量后续的发掘工作来了解候选人的角色、他的工作会带来的结果。面试培训中最有效的方法是角色扮演。研究表明：历时几天的有角色扮演的练习、录像和反馈的培训项目能够显著改善提问的技巧、面试的结构化和积极聆听的能力。最好的培训项目能够为参与者提供修正面试行为的模式，让他们面试真正的候选人，并立即给出具体的反馈。对总样本接近２万人的120个面试进行的荟萃分析表明：培训有助于改善面试技巧。
• 《招聘面试手册》研究中，最好的面试官对于人才的预测效度是最差的面试官的10倍。
• 高水平的面试官是些什么样的人呢？
  • 第一，鉴于职位工作的复杂性，要选择对职位相关的能力和经验比较了解的评估者。这意味着要让高级领导者对候选人进行评估。在个人层面，其他的一些特质与较高的评估效度也相关，这些特质包括倾听技巧、理解非语言行为的能力、自我调整以及边谋划边行动的能力等。
  • 第二，研究显示，最好的面试官的核心特征，是他们有进行一次完美评估的内驱力。那些能够对人做出正确判断的个人，除了掌握合适的评价方法，也需要具备人情练达的社交能力。然而，“这当中最重要的是内驱力：如果评估人本身就有要对候选人做出准确评判的动机，而且他觉得自己能够自由地做出客观的评判，那么他就很有可能达成目标”。
• 你该如何联系这些协助进行第三方调查的人呢？有两类基本的最佳实践。第一，你需要决定给谁打电话，这取决于你需要评估的能力。前任雇主往往适合评估结果导向、战略导向、商业思维等方面的能力；同事往往在协作和影响力评估方面有发言权；前任直接下属可以对团队领导力以及其发展他人的能力进行评价。在任何情况下，不要把你自己局限于候选人提供的名单，相反要进行更多的核查。当你列出这样的名单时，要努力了解协助进行第三方调查的人和候选人之间的关系，包括潜在的冲突。P149
• 第二，采用与结构化面试同样的方式去从协助人那里获得信息。开始你需要先计划好想要提出的问题，当你给协助人打电话的时候，首先确认他和候选人之间的关系，然后解释你对候选人的看法，并向他确认是否同意你的观点。在这种情况下，要确认候选人曾做的事情、他取得成就的方式和任何能够证明他能力的证据。尽可能利用一切机会获得能够帮助你得到可靠评估的相关事实，确认或者否定聘用决策，并且为更有效的融合工作做准备。
• 恰当使用集体面试。除非候选人已经通过了一些单独面试的选拔，否则让候选人参加集体面试没有太多价值。因此，集体面试在上述的连续面试模式的后期被认为是一项有用的工具。研究表明，集体面试比个人面试更为有效。
• 集体面试对于高级职位、复杂职位以及面向客户的职位似乎更有效。集体面试还可以避免背靠背面试的重复和疲倦，并且可以让评估者的时间得到有效利用。
• 在做最终的聘用决策时，最好的结果往往出自一个小型的、有能力的团队。仅仅让一个人做决策，可能没有太多的空间来推敲假设、与偏见做斗争以及在不同的候选人之间进行权衡。而太多人参与决策，则会增加合格的候选人被错误排除的概率，让候选人在冗长的面试过程中疲惫不堪，并且会降低团队做出正确决策的能力。
• 在较低级别的职位，一个相似规模的团队可能包括直接上司、上司的上司以及最高级别的人力资源管理者（假设他的职位比招聘的职位高）。应该避免让评估能力不足的领导者加入招聘团队。
• 当候选人在某些能力方面与职位要求存在细微差距时，或者有几位候选人不相上下时，你要在谁身上押注呢？当存在细微能力差距时，你可以把候选人的能力和组织可以提供的支持结合起来进行分析，以推敲在能力差距存在的情况下，候选人是否依然可以获得成功。
• 做聘用决策的最后一个关键是在理性和直觉之间达到恰当的平衡。当你的评估技能不足时，依靠直觉往往会做出糟糕的人才决策，一旦你拥有了丰富的经验，你就可以更多地听从直觉，因为它会综合你在过去的人才决策中学习到的经验。
• 为了使人才决策成为组织优势的一个关键来源，你和你的组织应该做到以下几点。第一，确保你有高水平的评估者。不要把这个重要的任务分派给初级的或者资历不够的人，或者委派给没有正确动机的人（比如直接下属）。第二，对评估者进行充分、有效的培训，遵循已经得到实践验证的评估和训练方法。第三，在做出最终的人才决策的时候，确保对评估过程及支持每一项关键能力的真实证据进行复查。第四，不仅在做决策之前对评估结果进行复查，而且要在一年或两年之后对评估结果进行复盘。研究人才决策的结果是对评估者非常有用的反馈，能够帮助你了解评估者的技能，以及组织的评估管理能力。
• 既然了解一个人的最有效方法是和他一起工作，那么入职初期的评估机制就和招聘机制同样重要。你可以通过持续的筛选，使得管理梯队中总是充满了出色的人才。