第二篇 管理者：工作、职务、技能和组织
第29章 为什么需要管理者
管理者如何进行有效管理以及被有效管理的方式，决定着企业的目标能否达到，而且这还在很大程度上决定着企业是否能够很有效地对工人和工作进行管理。这是因为：工人的态度所反映的，首先就是其管理当局的态度，并直接反映出管理当局的能力和结构。工人的效率，在很大程度上取决于对他进行管理的方式。
作为管理人员，就意味着要分担企业取得杰出绩效的责任。没有被期望承担这种责任的人，就不是一个管理人员。
第五部分 管理者的工作和职务
第30章 什么是管理者
在管理的早期历史中，管理人员被定义为“对其他人的工作负有责任的人”。（德鲁克认为这个定义不能令人满意）
因此，在确定一个组织中负有管理责任的人时，较为恰当的是强调指出其首要标志不是对人员的指挥，而是对贡献的责任。独特的标准和组织的原则，应该是职能，而不是权力。
【专业人员】
专业人员——特别是专家——需要有一位管理者。他的主要问题是：他那一领域的知识和专长同整个组织的绩效和成果之间的关系问题。因此，专业人员有一个重大的沟通问题。如果他的产出不能成为其他人的投入，他就不能取得效果。他的产出是思想和信息，这就要求其产出的使用者必须了解他试图说的和做的到底是什么。可是，从其任务的本质来说，他倾向于使用自己的专业术语。事实上，在许多情况下，专业术语是他惟一能流畅应用的一种语言。管理人员的任务就在于：“使专家明白，除非他能够被人理解，否则他就不能够取得任何效果。”而要想使别人能够理解他，他就必须努力去发现他的“顾客”——组织中其他人（通常也是他们自己领域中的专家）的需要、想法和限度。可以说，把组织的目标翻译成专家能够懂得的语言，并把专家的产出翻译成预定的使用者能够懂得的语言，是管理人员的责任。换句话说，专家正是依靠管理人员来把自己的产出同别人的工作整合在一起。
从某种角度来看，真正的专业人员事实上是而且应该“高于”他的管理人员，应该是“教师”和“教育家”。专业人员的任务，正在于对管理群体进行教育，拓展他们的视野，向他们展示新的机会、新的境界和更高的标准。从这个意义讲，每一位专业人员同他的管理人员（事实上是整个组织的管理人员）之间的关系，前者应该是后者的上级。如果在他的专长和知识领域中，他没有承担起领导的责任，那么他就不是一个真正的专业人员，而只是一个下属的“技术员”。
【专业人员的头衔、职能和报酬】
我们应该有一种能够明确区分一个人在组织中的职能和地位的级别和头衔制度。
比较合理的可能是把管理群体中的所有成员都叫做经理人员，并在整个组织中只设立四个级别：初级经理人员、经理人员、高层经理人员、公司经理人员。
……在组织上是“下属”的人，可以取得比他的“上级”即管理人员更多的报酬。
在管理群体的成员中，对管理人员和专业人员所提出的要求应该没有什么不同。管理人员不同于其他专业人员的地方，只在于他们的责任和绩效还包括另外一个方面。一个领导50个下属的市场研究经理同一个担任同样职务而没有任何下属的市场研究人员之间的区别，只在于手段上，而不在于贡献上，更不在于其职能上。对这两者，应该提出同样的要求，两者都属于“管理群体”，都是“管理人员”。
第31章 管理者及其工作
一个管理者有两项具体的任务。其中，第一项任务就是创造出一个真正的整体，大于各个组成部分的总和的整体，一个富有效率的整体，投入其中的各项资源所带来的产出一定要大于投入资源的总和……
为了完成这项任务，要求管理人员尽可能有效地利用他所拥有的各种资源的优势——尤其是人力资源——而中和或消除所具有的各种缺陷。这是创造出一个真正整体的惟一途径。
要完成创造出真正的整体这一任务，还要求管理人员在每一项行动中同时兼顾企业整体的绩效和成果，思考为了取得综合绩效所必需的各种不同活动。
管理人员的第二项具体任务，是在每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求。
【管理者的工作】
在管理人员的工作中，有五项基本作业。这五项作业综合起来，就实现了资源的整合，使其成为一个活生生的成长中的有机体。
首先，管理人员要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一个领域中的具体目标又是什么。他把这些目标告诉那些与目标的实现有关的人员，以便可以有效地实现所制定的目标。
其次，管理人员要从事组织工作。他分析所需的各项活动，做出决策和分析它们之间的关系。他对工作进行分类，把工作划分成可以进行管理的各项活动，然后进一步把这些活动划分成可以进行管理的各项作业。然后，他把这些单位和作业组合成为一个组织结构，并选择人员来管理这些单位和实施这些作业。
再次，管理人员要从事激励和沟通工作。他把担任各项职务的人团结起来，组建成一个团体。为了做到这一点，他可以通过日常的工作实践，通过自己与同事的关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决策”，通过与下级、上级和同级之间持续的双向沟通等等。
管理人员工作中的第四个基本因素，是衡量。管理人员要建立各种标准——很少有哪些因素对整个组织和组织中的每一个人都具有同等的重要性。因此，他要注意为每一个人确定一种衡量标准，使之既集中精力于整个组织的绩效，同时又关心员工本人的工作并帮助他做好工作。此外，管理人员还要对绩效进行分析、评价和解释。正如在他工作的其他领域中一样，他要把这些衡量标准的含义和结果通报给他的下级、上级和同级。
最后，管理人员要培养人才，包括他自己。
【管理者的资源：人员】
管理者有一项特殊的资源，那就是人员。可以说，人员是一种独一无二的资源，它要求使用这种资源的人一定要具有特殊的品质。
对人员这种特殊的资源进行经营，始终意味着要培养人才。
管理人员做些什么，可以对其进行系统的分析。管理人员必须能够做些什么，是可以学会的（虽然不一定总是能够传授）。但是，有一项品质是无法学得的，有一项资格是管理人员无法从别人那里获得但却必须具备的——那不是天才，而是正直的品格。
第32章 管理职务的设计和内容
【设计管理职务时的常见错误】
没有公式可以确保一定能够设计出恰当的管理职务，但是，以下六项降低管理人员和管理组织效率的常见错误是可以避免的。
1.最常见的错误是把职务范围设计得太小，以致一个正常的人不能够得到发展。
应该把管理职务设计得使一个人能够在未来的许多年中有成长、学习和发展的余地。一般说来，把一项职务设计得太大，并不会造成很大的害处，因为这项错误很快就会被发现，并且易于纠正。可是，职务太小却是一种不易发觉的慢性毒药，使个人和组织都麻痹起来。
所有管理职务都应该设计得能够使管理者通过取得杰出绩效而得到满足。为此，管理职务本身就应该富有挑战性和获得高报酬的潜力。如果一项职务的主要满足在于获得晋升，那么该项职务本身就失去了意义和作用。
组织中的晋升速度是如此之快，以至于把晋升视为工作上有突出表现的一种公认的奖赏。正如任何热潮迟早都会结束一样，当这股晋升热潮结束的时候，整个团体必然会感到极为不满。那些晋升得很快，但还没有达到最高层的人会发现：挡在他前面的那些人，并不比他们老多少，只不过由于偶然的机会而较早进入该组织并因而爬到了最高层。那些在晋升高潮达到顶点前后才加盟该组织的人，则依据他们前辈的晋升经历，期望自己将来也能够得到快速晋升，但这注定会使他们大失所望。
2.比职务范围太小更糟糕的，是不能算是一项真正的职务，而只是典型的“助理”职务。
管理职务必须有特殊的目标和特殊的目的和职能。
典型的助理并没有可以做出贡献的职务。他并不承担责任，而且他的职能、目的和目标也难于确定。他只是一个“助手”，上司认为他应该做什么，他就做什么，或者他能够使上司觉得什么有价值，他就做什么。这样一种职务使人败坏。担任这种职务的人，或者成为一个滥用自己同重要领导人物关系的幕后操纵者，或者成为一个靠拍马屁向上爬的谄媚者。助手的职位，也会使组织败坏。没有人知道助理的作用、职权和实际权力是什么。其他管理人员一般都会奉承他、利用他，并在适当的时候把他挤走。
3.管理是一项工作，但它本身并不是一种全职工作。在设计一项管理职务时，要把“管理”和“工作”即一个人的特殊职能与本身职务结合起来。一般说来，管理人员应该既是一个管理人员，又是一位专业人员。
一位管理人员应该有足够的事情可做，否则，他就可能去做那些本应该由其下属去做的工作。人们通常抱怨管理人员不“放权”，就是由于管理人员没有足够的事情可做，因而承担了本应该由下属去做的工作。
……一个人没有自己的职务与工作可做，也并非是最理想的，因为他很快就会失去工作质量感，并失去对艰苦工作的尊重，这样的管理人员很可能是弊多利少的。因此，管理人员应当是一个“从事工作的老板”，而不是纯粹的“协调者”。
4.管理人员的职务设计，应该尽可能确保管理人员自己和他管理的单位中的人员能够完成这项工作。如果把职务设计成要求不断开会、持续“协作”和持续“协调”，就不对了。在一项职务，特别是管理职务中，无需安排很多的“人际关系”。管理职务本身的性质，已经包含了非绝大多数人所能胜任的“人际关系”。而且一个人或者选择从事工作，或者选择开会或搞人际关系，但决不可能同时做到这两个方面。
另一个相当普遍——而且常常是不必要的错误，是把一项职务设计得使承担者要在旅行上花费很多时间。
5.任何时候都不应该把头衔当做一种奖赏，更不能用来掩盖职能的缺乏。以头衔“代替职务”，比用头衔“代替晋升”更糟糕，也更普通。
对于第一流的工作，应该付给丰厚的报酬；至于头衔，则只有当一个人的职能、职位和责任改变以后，才能改变。
头衔会使人产生期望。头衔意味着级别和责任。如果把头衔用做一种虚衔，即用来作为级别和责任的代替品，那就是自找麻烦。
6.最后，对那些“寡妇制造者”之类的职务应该重新考虑并重新设计。在发明蒸汽机轮船以前——即大帆船盛行时期（大约在1850年的时候），每一家帆船公司都会有一艘“寡妇制造者”这样的帆船。这种船常常会失去控制而致人死亡，但又没有人能找出原因。当这种情形发生几次以后，明智的帆船所有者就不再让那条船服役，并予以拆毁，而不管自己在那条船上做了多大投资。否则，很快就没有人到他那里去做船长和水手了。
在许多公司里，有些职务会使一个接一个的人遭到失败，而又找不出原因。这些职务看起来似乎是合乎逻辑的，似乎结构十分合理，似乎能够干得好——但却没有人能够干得好。如果一项职务接连使两个以前在其他职务上干得很好的人都失败了，那就应该予以改组，重新进行设计。这样，通常可以使人清楚地发现，这项职务到底存在哪些不恰当的地方。虽然这只是一种事后的认识，但却是很有必要的。
一项典型的“寡妇制造者”式职务，是美国大型公司中的国际副总经理。似乎没有人知道，为什么这项职务做不好。但是，在大多数情况下，担任这项职务的人会接二连三地遭到失败，其原因常常是由于公司的业务发展到了很大的规模，而“国际”方面的工作却仍处于重视不够的地位，因而不相适应。这通常是事后才发现的，到了重新设计这项职务并找到了适合担任该职务的人以后，人们才看出这一点。
【管理关系的幅度】
人们很少正确地理解管理幅度这一原则。其中重要的，不是有多少人向一位管理人员报告，而是有多少人彼此互相并共同向一位管理人员报告。也就是说，重要的不是人员的数目，而是相互关系的数目。
许多研究部门的管理人员和科学家的基本弱点，也是忽略了他们的横向关系，特别是他们同销售人员之间的关系。结果，研究部门常常不了解公司的需要和机会，而销售人员也由于不了解研究部门的意图而未能将其成果加以运用。
在设计管理职务时，仔细考虑管理关系并保证它不超过个人所能掌握的限度，是同认真考虑具体职能一样重要的。
最理想的情况是：一项管理职务有着较少量的横向关系——而每一个横向关系对于执行整个组织的职能和实现该管理人员自己的职能和目标有着极端的重要性。这不仅因为它们是需要花费大量时间的关系，而且由于这些横向关系如果数量过多，就会出现敷衍了事的情况。……一般而言，许多组织的共同弱点往往在于对横向关系缺乏适当的关心和处理。
【管理人员职务的界定】
管理人员的职务可以用几种不同的方式来界定，它们主要有：
1.首先是具体的职能，即职务本身。这始终应该是一项永久的、持续的职务，一项从当时可能获得的知识来看是未来很长一段时间里必须要做的职务。
2.但是，在典型的职务说明书或职位指南中所表明的有关职务的职能性界定，并没有指出期望某个管理者做出的具体贡献。虽然职务的职能是永久性的，至少从其意图上讲是这样，但在具体的时间、具体的地点却存在着企业和上司希望该管理人员负责的具体工作。这就产生了管理职位和职务的第二个界定。
每个管理人员至少每年都要向自己提出一次以下问题，而且当他接受一项新职务时必须重新对自己提问：“如果我和我的单位的确能干得好，那么应该做出哪些具体贡献以便对公司绩效和经营成果产生重要影响呢？”
职位指南和职务说明书是一项管理职务的使命陈述，它们应该符合有关整个企业的“业务是什么以及应该是什么”的界定。工作安排是目标和目的，因而需要有具体的目标、完成期限、明确规定的负责人和基于结果反馈的必要衡量指标。
一位有成就的管理人员的标志，就是这些工作安排总是超出了职务说明书所勾画的职务范围。人们只能把已经做过的写成文件，而职务说明书就是这样一种文件。为了创造未来而必须做的，总是试图超越过去已经做过的事情。
3.管理职务是由各种关系来界定的——向上的关系、向下的关系、横向的关系。
4.最后，管理职务由该职务所需的信息以及该管理人员在信息流动过程中的位置来界定。
每一位管理人员都应该问自己：“在担任自己的职务时，我需要些什么样的信息以及我到哪里去获得这些信息?”他应该确保那些必须向自己提供信息的人能够了解自己的需要——不仅了解他需要什么，而且了解自己需要这些信息来做什么。
上述有关管理人员职务的四种界定（类似于三角测量的方式），是管理人员自己的责任。他应该写下自己的职务说明书，写出他和他的单位应该对其承担责任的贡献和成果计划，应该确定并仔细考虑他同各方面的关系，并最后确定他所需要的信息和所做出的信息贡献。事实上，仔细考虑自己职务的四个方面，是管理人员永远不可逃避的首要职责。批准或不批准某一管理人员的建议，则是其上级的职责和义务。但必须强调的是，思考和提出建议则是该管理人员自己的职责和义务。
【管理人员的职权】
每一位管理人员的职务范围和职权都要尽可能大。决策权应该尽可能地下放并尽可能地由负责行动的人来做出决策。
（编者注：企业所要进行的活动和完成的任务是从上（企业战略）而下的分析出来的）但是，在对管理人员的职务进行组织时，必须自下而上地进行，必须从“第一线”的活动开始，即从对产品和服务的实际产出承担责任的职务、最终向顾客销售的职务、绘制蓝图和工程图纸的职务开始。
……较高层的管理职务是派生的，最终是为了帮助第一线管理人员更好地执行其职务。从组织和结构的观点来看，第一线管理人员是全部职权和责任的中心，只有他自己不能承担的工作，才上交给高一层的管理人员。可以说，他是组织的基因，所有较高的器官都是由它决定并从中发展出来的。
职权和责任始终必须是以任务为中心的，这适用于所有的管理等级层次，一直到总经理本人。
在为管理人员有权做出的决策设定限度时，有一条简单的规则。通用电气公司灯泡事业部的管理规章中，仿效美国宪法，把这条规则表述如下：“凡未以文字明确规定划归较高层次管理部门的所有职权，都归较低层次的管理部门所有。”这同老普鲁士有关公民权利的思想正好相反。后者强调：“凡无明文规定的一切事情，均予禁止。”换句话说，凡一位管理人员在其任务范围内无权做出的决定，均应予以明确规定。凡未予以明确规定者，他就应该拥有该方面的职权和责任。
【管理者及其上级、下属与企业】
每一个管理人员都应该为其上级单位实现目标的需要做出贡献；每一个管理人员都应该仔细考虑，为了使其上级取得绩效和成就，他和他的单位需要做些什么，以及用什么方式来做。
管理人员对下属也有向下的责任。首先，他必须确保他们知道和了解自己要求他们做什么，必须帮助他们制定目标。然后，他必须帮助他们实现这些目标，要负责使他们获得所需的工具、人员和信息，必须向他们提供建议和意见，并在必要时教授他们怎样才能做得更好。如果希望用一个词来表明他的向下关系，那么最接近的词就是“助手”。
管理人员将其单位有效组织起来的一项中心要求是：他必须明确地理解他同下属的关系，实际上是对他们完成工作和取得成就承担责任和义务，而不是“监督”他们。
第33章 管理和管理人员的开发
【为什么要对管理进行开发】
如果说我们现在知道些什么事情的话，那就是管理人员不是天生的，而是培养出来的。必须面向未来管理人员的供应、开发和技能采取系统的措施，而不能靠碰运气或机会。
【哪些不是管理开发】
1.它不是上课。课程只是管理开发的一种工具，而不是开发本身。
2.管理人员开发和管理开发不是提升计划、补充人选计划或物色可能的接班人。
企图寻找“可能的接班人”，也是完全无用的。它成功的可能性甚至小于随机选择。
物色接班人计划的最坏形式，就是寻找一位“王储”。无论是有合法继承权的，还是被提名的，都可能遭到失败。无论怎样保密，选拔王储也是一件隐藏不住的事情，整个公司很快就会知道。于是，所有其他的潜在竞争者就会联合起来反对这位王储，并努力使他垮台——并且常常能成功地做到这一点。
3.最后，管理和管理人员的开发并不意味着改变其个性，也不是“把人改造过来”的工具。管理与管理人员开发的目的，是使管理者更加有效，更能充分发挥其力量，并使他能够按照自己的方式行事并取得成就，而不是按照其他人认为他应该采取的方式来行事。
我们完全不知道怎样才能改变成年人的个性。不过，在一定程度上，我们知道怎样使人更加有效——而这正是我们应该集中注意的。
管理和管理人员开发所涉及的，是人们需要的技能、职务的结构和管理关系，以及员工为了使自己的技能更加有效而必须学习的东西。
管理开发的任务不在于改变他的个性，而在于使他能够通过自己的个性和拥有的条件取得成绩和成就。
【开发的两个方面】
开发指的不是一项任务，而是两项相互联系、相互影响的任务。其中，一项是管理开发，其目标是企业的健康、生存和成长；另外一项任务是管理人员的开发，其目标是个人作为组织成员和作为“普通人”这两个方面的健康、发展和取得成就。
没有人能够促使一个人进行自我开发，相应地，这种动力必须来自一个人的内部……。为了使管理人员开发的努力能够充分发挥作用，必须有上级和公司的积极参与、鼓励和指导。
任何一种管理人员开发工作的出发点，都应该是进行绩效评价。
评价应该以一个人在其上级的协作下为自己制定的绩效目标为依据，并应该以绩效与这些目标的比较为起点，而决不应该以“潜力”作为起点。同时，在评价过程中，应该提出的问题是：“这个人什么事做得好——不是一次，而是一贯的?”此外，评价应该可以使人认识到自己的优势以及妨碍自己充分发挥优势的一些障碍因素。不过，自我开发评价还应该提出这样的问题：“我对生活有些什么要求?我的价值观念、抱负和发展方向是什么?为了使自己有能力满足对自己和对生活期望所提出的要求，我必须做些什么、学习些什么和做出哪些改变？”
……在评价过程中，还必须提出以下问题：“为了能够最迅速、最充分、最深入地开发自己的优势，自己应该有些什么工作经验？”
如果一个上级总是泼冷水，总是看到人们的短处，总是强迫而不是帮助人们去获得对其成长最有教益的职务经验，那么他就会妨碍人们的自我开发。
当一个人必须讲授某一课题时，他往往能够从中学到最多的东西。同样的，当一个人试图帮助别人进行自我开发时，他自己也可以得到最大程度的开发。事实上，一个人如果没有从事对其他人的开发工作，他就不可能更好地开发自己。正是在开发其他人的工作中，并且是通过这一工作，管理人员提高了对自己的要求。任何一种行业中成就最高的人，往往把他们所开发和培养出来的人看做是能够留下的、最值得自豪的纪念碑。
目前的管理人员和专业人员有责任进行自我开发，这是他对自己和自己所在机构应该承担的一种责任。
第34章 目标管理和自我控制
相反，组织本身就包含着四种把人引向错误方向的重要因素：绝大多数管理人员的专业化工作、管理的科层结构、不同层次管理人员在见识和工作方面的差异和因而形成的隔绝状态，以及管理群体的报酬结构。
很多情况下，职能经理不再以他对整个企业做出的贡献来衡量自己的绩效，而是以他的专业技艺标准来衡量其成就。
【报酬的误导】
人们所偏好的，往往是简单的工资报酬制度，而不是复杂的。工资报酬制度应该使人们能够做出判断，并使报酬能够与各人的工作相适应，而不是把一个公式强加到每一个人身上。但我坚决认为：不可能设计出一种“公平”的工资报酬制度，当然更不可能设计出“科学的”工资报酬制度了。重复一句，我们所能做到的，只是注意不要使工资报酬制度鼓励了错误的行为、强调了错误的成果，并把人们引向背离共同事业的绩效上去。
【管理人员的目标应该是什么】
每一位管理人员，上至“大老板”，下至生产工长或主管办事人员，都必须有明确的目标，否则一定会产生混乱。这些目标必须规定该人员所管理的单位应该达到什么样的绩效目标，必须规定他和他所在的单位在帮助其他单位实现目标的过程中应该做出什么贡献，应该规定他在实现自己的目标时能够期望其他单位给予什么贡献和帮助。换句话说，从一开始就应把重点放在团队工作和团队成果上。
这些目标始终应该以企业的总体目标为依据。……每一位管理人员的目标都应该规定自己对各个领域的公司目标所做出的贡献。
第35章 从中层管理到知识型组织
【用人过多的危险】知识工作——即中层管理人员的具体工作——始终应该有着较高的要求。基本的用人原则应该是少而精、宁缺毋滥，宁肯用人过少。如果某个组织的中层管理人员过多，就会破坏士气，影响成就和满足感，并最终影响到工作绩效。
【高层管理在知识型组织中的作用】
高级管理阶层再也不能认为“作业人员”只是按照吩咐行事。它必须承认这一事实：中层人员在做出真正的决策。相应地，作业阶层也必须认识到：再也不能同高层管理隔绝开来完成自己的工作了。换句话说，作业阶层必须了解高层管理的决策。在知识型组织里，中层管理人员实际上必须承担起“教育”高层管理的责任（即向他们传授知识）。高层管理人员必须了解知识型组织试图做什么，弄清楚知识型组织有能力做什么，识别出知识型组织的主要机会、主要需求和主要挑战是什么。最后，中层管理人员也必须坚持要求高层管理就业务是什么和应该是什么做出决定，就企业的目标、战略和优先次序做出决定。否则，中层人员无法做好自己的工作。
在高级管理阶层中，每个成员不妨在一年中抽出几次时间，同一批年轻的知识工人坐在一起，并对他们说：“我没有什么事先规定的话题，没有什么要告诉你们的。我是来听你们讲的，由你们来告诉我在你们的工作中有哪些需要我们高层管理人员了解的东西，告诉我你们觉得怎样才能提高工作效率。由你们来告诉我你们认为本公司的机会和问题在哪里，我们高层管理人员所做的工作有哪些对你们的工作有所帮助，又有哪些妨碍了你们的工作。
总而言之，在知识型组织里，高层管理当局的一项职责是动员、组织、安排和指导知识工作。换句话说，再也不能把知识工作者——即目前组织中的管理人员和专业人员——当做下属来对待了。他们在级别、工资、权力方面属于中级管理阶层，但他们是资历较浅者和同事，而不是下属。
第36章 绩效精神
组织的目标在于使平凡的人有能力从事不平凡的工作。……对组织的考验，就是要使平凡的人取得更杰出的绩效。……同时，组织的任务还在于使其成员的缺点互相“中和”。一句话，对组织的考验，就是其绩效精神——取得杰出绩效的精神。
绩效精神要求每个人都能充分发挥自己的长处，重点必须放在一个人的长处上——放在他擅长做什么而不是他不能做什么上。
如果说精神有什么意义的话，那就是一种行动准则。它决不能是教训、说教或良好的愿望，必须是实践，具体来讲，那就是：
1.组织的重点必须放在绩效上。对团体和对每个人来说，组织精神的第一个要求就是较高的绩效标准。
但绩效并不意味着“每次都能获得成功”，而是一种“平均成功率”，其中允许有，而且必须允许有错误，甚至失败。绩效所不能允许的，是自满与低标准。
2.组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。
3.对人员产生影响的各项决策：人员的职位安排和工资报酬、晋升、降职和离职，都必须能够表明组织的价值观念和信念。它们是组织的真正控制手段。
4.最后，在各项人员决策中，管理当局必须表明：正直（诚实）是管理人员必须具备的惟一的绝对条件。这项品质是管理人员必须具备的，而且不能期望在以后可以获得。同时，管理当局也应该表明，对自己也同样会提出这种要求。
【但求无过的危险】
绩效是一种能够持续地在各种不同的工作安排中、在很长的时间里取得成就的能力。在绩效的记录中，必须包括错误和失败。它必须既能表明一个人的长处，又能表明其缺陷。
还有一种人，他从来没犯过错误，也从来没有过失，他要做的从未失败过。这种人决不可以信任，他或者是一个弄虚作假者，或者只做稳妥可靠的琐事。
如果一个人绩效一直不好或表现平常，那么出于对他负责的态度，就应该调换他的工作。
如果某个人在以前的工作岗位上取得了很好的绩效，而在新的工作岗位上却未能取得任何绩效，首先能够证明的就是不应该把他安排在这个工作岗位上。
【道德决策】
最难办，但又最重要的情况是：有些为公司提供长期服务的忠诚人员，已经不能再做出贡献了。
在这种情况下，应该客观地做出决定，即从公司的利益出发，必须把这个员工从其职位上调开。但是，这一决策又是一个涉及人的决策，因此一定要有极大的体谅、真正的同情并承担起责任。
亨利·福特二世坚持这样一条原则：一个人如果不能取得杰出绩效，就不能留在当前的职位上。但他同时又确定了另外一条原则：不应该由于过去制度的错误而惩罚任何人。
【重点放在机会上】
把重点放在问题上的组织，实际上是一个采取守势的组织，是永远把过去当做黄金时代的组织。
因此，一个想要在公司里创造和维持成就精神的管理当局，必须把重点放在机会上，但这同时也要求努力把机会转化为成果。
【“人员”决策：组织的控制手段】
任何想要形成强烈的绩效精神的组织，都必须把“人员”决策——工作安排和工资报酬、晋升、降级和解雇——看成是可供组织利用的真正的“控制手段”。
人事安排和晋升是最关键的人员决策。为此，第一项要求就是必须经过深思熟虑的思考，并制定出明确的政策和程序，以便符合更高的公正和平等的标准。这些决策决不应该以个人看法和个人潜力为基础，而必须以与明确的目标形成对照的实际绩效记录为依据。
【正直是试金石】
一个人如果老是看到别人的缺点，却从不看其优点，就决不能委任他从事管理工作。一个人如果老是看到别人不能做什么，却从来没有看到别人能够做什么，那么他就会对组织精神造成破坏。当然，管理人员应该清楚地了解其下属的不足，但他应该把这些不足看成是对下属能够做什么的一种约束，是促使下属做得更好的一种挑战。
管理当局却无法创造出领导者，而只能创造出一些条件使潜在的领导品质转化为现实或使之无法实现。为了创造出企业富有效率和精诚团结所需要的精神，依赖于领导的供应是靠不住的。
领导并不是一种个人魅力——那只是一种蛊惑人心的讲法。它也不是“交朋友和影响别人”——那是奉承人。就其实质而言，领导就是把一个人的视野提到更高的水平，把一个人的绩效提到更高的标准，使一个人的个性超越他平常的限制条件。而要为这样一种领导打下基础，最好的办法就是培养出一种管理精神。在组织的日常实践中，这种管理精神可以确立起行为和责任的严格准则、较高的绩效标准和对别人及其工作的尊重。
第六部分 管理技能
第37章 有效决策
【日本人怎样做出决策】
就日本人同西方人之间存在的这种明显的矛盾而言（编者注：指决策不同之处），关键在于两者讲到“进行决策”时所指的并不是同一事物。在西方，所有的注意都放在问题的答案上。事实上，我们有关决策的论著都是试图制定出一种提供答案的系统方法。但对于日本人来说，决策的重要因素却在于界定问题。重要而关键的一步，在于决定是不是必须做出一种决策以及这是关于什么的决策。日本人要取得一致性意见的，也正是这一步。事实上，对于日本人来说，这一步才是决策的实质。至于问题的答案，则是随着问题的确定而产生的（而西方人则认为问题的答案才是决策）。
在做出决策以前的整个过程中，没有提到可能得出什么样的答案。之所以这样，是为了避免迫使人们做出抉择应该赞成哪一方。当人们做出抉择以后，做出某种决策就意味着一方的胜利和另一方的失败。由于不用做出抉择，所以在整个过程中都可以把注意力集中在探求这项决策到底是关于什么事情的，而不是关注应该是怎样的决策。结果是大家取得共同的意见：有必要（或没有必要）改变某种行为。
只有在所有同这项协定的执行有关的人员都得出有必要做出决策的结论后，才真正开始进行决策。
【编者注：日本人决策方法优点】首先，它能够做出非常有效的决策。在做出一项决策时，虽然日本人比西方人要花费多得多的时间，但在做出决策以后，却比我们（指美国人）做得要好得多。我们西方人在做出决策以后，往往要花费很长时间去“推销”这项决策，以便使人们去实施它。
相反，日本人根本无需花费什么时间去推销一项决策，每个人都已经知道并认可这一决策了。而且，这一过程也使他们了解到：在组织中有哪些人或部门会欢迎这一问题的某种答案，以及哪些人或部门会反对这种答案。因此，他们往往有足够的时间来说服持有不同意见的人，或者做些小的让步以便获得他们的支持但又不影响决策的完整性。
每一位同日本人做过生意的西方人都知道，日本人在谈判阶段动作很慢，无穷的拖延，对同样一些问题不断地进行讨论。但接着就是快速的行动，有时甚至使得西方人措手不及。
日本人的决策过程把注意力放在对问题的理解上，所要求的最终成果是人的行动和行为。
我曾经观察过一家日本公司如何处理一家著名的美国公司（日本公司曾与该公司有过多年的业务往来）提出的创办合资企业的建议。在开始的时候，这些东方人甚至没有讨论有关合资企业的问题，而是开始讨论这样的问题：“我们必须改变我们的基本业务方向吗?”结果，他们得出了一致意见，觉得有必要做出改变。于是，管理当局决定放弃一些原有的业务并开发一些新技术和开辟一些新市场，而该项合资企业就是新战略中的一项要素。
在没有充分确定问题和运用协商一致流程提出各种可供选择的方案以前，不要为某一建议承担任何责任。
日本人决策方法的实质是什么呢？首先，他们把注意力放在确定是关于什么事情的决策上，而不是把注意力放在提供答案上。他们注意的中心是界定问题。其次，日本人把各种不同的看法都提出来。在达到协商一致以前，他们并不对答案进行讨论，而是探讨各种不同的看法和方法。第三，注意力的中心放在各种可供选择的方案上，而不是放在“正确的答案”上。他们的决策过程进一步表明：应该在哪一阶层以及由什么人来做出某项决策。最后，这种方法进一步排除了推销决策的必要性。在决策过程之中，就已经包含了有效的执行决策。
【从事实出发还是从看法出发】
做出正确决策所依据的理解，源于各种不同看法的交锋和冲突，源于对互相竞争的各种可供选择的方案的认真思考和抉择。（编者注：决策前要掌握事实是不可能的）
只有从看法开始，决策者才能发现决策是关于什么事情的。……有效决策的第一步是识别各种可能的问题。
如果一个人在某一领域中经历了相当长的时间而没有形成自己的看法，那么他必然是既没有观察又懒于思考。
惟一可靠的方法，惟一能够使我们用现实来检验某种看法的方法，是以明确承认自己事先已经形成了某种看法为依据——而且这是应该采取的一种方法。
有效的决策者鼓励人们提出各种看法。不过，他也坚持要求提出这些看法的人仔细考虑一下“检验”——即用现实来检验看法——会产生怎样的结果。因此，有效的决策者往往会提出以下问题：“为了检验这项假设是否正确，我们必须了解什么?”“要使这项假设成立，需要存在什么事实?”他使自己和一起工作的人形成这样一种习惯，即仔细考虑并确定必须关注什么、研究什么和检验什么。他坚持要求那些提出看法的人也负责地指出可能发现什么结果以及应该寻找哪些实际资料。
其中，最关键的问题也许是：“对所讨论的问题和所要做出的决策适用的衡量标准是什么?”如果对做出真正有效而正确的决策的方式进行分析，我们就会发现在确定适用的衡量标准方面需要从事大量的工作和进行认真的思考。
【必须有不同意见和可供选择的方案】
一个人如果不考虑可供选择的各种方案，他的思想就是闭塞的。
决策的第一条规则是：在没有不同意见之前，不要做出决策。……之所以需要有不同的意见，主要基于以下三点理由：首先是保证决策者不受组织的束缚。其次，只有有了不同意见，才能够为一项决策提供各种可供选择的方案。……尤其重要的是，不同意见是激发想像力所必需的。……不同的看法，特别是被迫进行论述、推理、认真思考和提出证据的不同看法，是我们所知的最有效的激发力。
【必须做出决策吗】
有一个问题是有效的决策者必须提出的：“某项决策真是必须做出的吗?”如果不是，那么可供选择的惟一答案就是不采取任何行动。
当不采取行动会使情况可能恶化时，人们必须做出决策。这也适用于对机会的处理。如果有一项机会很重要，如果不立即行动就可能丧失这一机会，人们就应该采取行动——做出急剧的改变。
另一方面，也存在一些这样的情况：不必采取任何行动，事情也会正常地发展下去，而这并不是一种过分的乐观。对于“我们不采取行动会怎样”这一问题，答案如果是“事情会正常地发展下去”，那就不要去干预。还存在着这样一些情况：虽然会使人烦恼，但却并不重要，也不会有很大的变化，那也不要去干预。
绝大多数决策都处于这两种极端状态之间。问题不会自行消除，但也不会严重恶化。机会只是使情况得到改进，但并不是真正的变革和创新，不过其影响却相当可观。换句话说，如果我们不采取行动，我们也完全能够生存下去。如果我们采取行动，就有可能使情况有所改善。
在这种情况下，有效的决策者需要对采取行动的努力和风险同不采取行动的风险进行比较。不过，这里并不存在一种正确决策的公式，但指导方针却是极为清楚的，因此在具体情况下做出决策并不困难。这里所说的指导方针是：
——如果利益大大超过成本和风险，那就要采取行动。
——或者采取行动，或者不采取行动，但绝不要模棱两可或采取折中办法。
【谁必须从事这项工作】
第一条规则，是确保每一个使决策成为有效决策的人——或可能抵制该项决策的人——认真地参加讨论。这不是“民主”，而是一种“推销术”。……尤其重要的是，所要采取的行动必须适合采取行动的人员的能力。
第38章 管理沟通
【我们知道什么】
沟通的四项基本原则：
1.沟通是一种感知。
它意味着进行沟通的是信息的接受者。所谓的发送信息者，即发出信息的人并没有进行沟通，他只是发出声波，如果没有人听到，就没有沟通，而只有噪音。
感知并不是逻辑，而是经验。……关于感知，人们只能感知到自己能够感知的事物。
（编者注：苏格拉底的话）人们必须使用对方的经验能够理解的话来同对方沟通，即使用木工的语言同木工讲话……，人们只能用接受者的语言或术语来同他进行沟通。其中的术语，必须以经验为依据。因此，试图向人们解释术语是什么毫无用处。如果不是以他们自己的经验为依据，那么这些术语实际上就超出了他们的感知能力，他们也就不能够接受和理解这些术语。
对学习者（无论是小孩还是成人）来说，感知和概念并不是分开的。如果我们没有形成概念，就无法感知，但如果我们没有感知，也就无法形成概念。如果接受者不能感知到某个概念，即如果不在其感知范围之内，那么根本就无法交流这一概念。
我们在写作的时候，首先尝试着同我们自己进行沟通。一个“不清晰的句子”，就是超出我们自己的感知能力的句子。在句子上加工，即在我们平常称之为沟通的方面加工，是不能解决问题的。我们必须首先对自己的概念进行加工，使之能够理解我们试图说明的事物，然后才能写出句子。
无论采取什么媒介手段，沟通的第一个问题都应该是：“这项信息在接受者的感知范围以内吗?他能够接受吗?”
……当我们讲到沟通时，对感知的最重要的限制条件常常是文化和感情方面的，而不是身体上的。
几千年来，我们已经认识到：狂热分子是不能用理性的论据来说服的。现在，我们开始认识到：这并不是由于缺乏“论据”，而是由于狂热分子无法感知一项超出其感情范围的沟通。因此，首先必须改变他们的感情。
织学家玛丽·帕克·福列特指出：意见分歧或冲突，很可能不是围绕答案或是任何明显可见的事物展开的，在绝大多数情况下，是由感知上的不一致造成的。……福列特认为：两个人可能都看到了现实，但可能都只看到了现实的不同方面。世界往往包括多个方面，这一点不仅限于物质世界，但人在一个时间只能看到其中的一个方面。
2.沟通是一种期望。
因此，在能够进行沟通以前，我们必须知道接受信息的人期望看到和听到的是什么。只有在知道了这些以后，我们才能够弄清楚是否可以利用他的期望来进行沟通——以及他的期望是什么——或者是否需要有一种“转换的震动”或“觉醒”，以便打破信息接受者的期望并迫使他承认已经发生了他所不期望的事情。
3.沟通提出要求。
换句话说，沟通必然会提出要求，必然要求信息接受者变成什么样的人、做某件事情或者相信某件事情。它始终求助于动机。换而言之，如果沟通符合信息接受者的愿望、价值观念和动机，它就是有力的；如果它不符合信息接受者的愿望、价值观念和动机，它就很可能根本不被接受，甚至会遭到抵制。当然，最有力的沟通能起到“改造作用”，即改变人们的个性、价值观念、信念和愿望，但这是极为罕见的，而且每一个人在心理上都极为强烈地抵制它。
4.沟通和信息是不相同的，而且事实上在很大程度上是对立的——但它们又是互相依存的。
沟通是一种感知，而信息是一种逻辑。因此，信息是纯粹形式上的，是没有什么意义的，是不具人格的，不是人与人之间的。信息愈是能摆脱人的因素，即摆脱感情和价值观念、期望和感知等，则愈加有效而可靠。
一种信息系统的有效性，取决于对需要信息的人、需要信息的目的、需要什么样的信息进行认真思考的意愿和能力，取决于在进行沟通的各方之间创建一种系统，以便明确每一项具体投入和产出的含义。换句话说，信息系统的有效性取决于预先确定的沟通。
沟通可能并不依赖于信息。事实上，最完善的沟通可能纯粹是“分享经验”，而没有任何逻辑内容。重要的是感知，而不是信息。
第七部分 管理组织
第41章 新需要和新方法
恰当的组织结构是取得杰出绩效的先决条件。
【我们学到了一些什么】
1.我们学到的第一件事情是：法约尔和斯隆有关组织结构不是“自发演变”的观点是正确的。在一个组织中，自发演变的只有混乱、摩擦和不良绩效。……组织设计和组织结构需要思考、分析和系统的研究。
2.我们还学到的另外一件事情是：设计组织结构并不是第一步，而是最后一步。第一步是对组织结构的基本构成单位进行识别和组织。其中，组织结构的基本构成单位是指那些必须包含在最后的结构之中，并承担整个组织的“结构负荷”的那些业务活动。……基本构成单位是由它们所做贡献的种类来决定的。
3.“战略决定结构”。……为了确保效率和合理性，必须使组织结构与战略相适应，即战略决定结构。
战略就是对“我们的业务是什么、应该是什么和将来会是什么”这些问题的解答。它决定着组织结构的宗旨，并因此决定着在某一企业或服务机构中哪些是最关键的活动。有效的组织结构，就是使这些关键活动能够正常工作并取得杰出绩效的组织设计。反过来，这些关键活动会成为能够“正常运转”的组织结构中“承受负荷”的要素。组织设计主要关心的就是或应该是这些关键活动，其他都是次要的。
【我们应该抛弃什么】
结构和作业设计必须以工作为中心，但工作指派则必须既要适合于人，又要适合于情况的需要。
工作是客观的、非人性的，而工作是由人来承担的。
事实上，组织结构的目的，就在于使每一个人都能按照自己的意愿行事。
一种组织结构对工作、权力和相互关系规定得越明确，则对个人的自我部署和自我约束的要求就越少。
在任何一种组织结构中，无论是各个成员还是整个组织都需要有等级层次。必须有人做出决定，否则组织就会陷入无休止的自由讨论。
组织的宗旨是解放和充分发挥人的能力，而不是对称或和谐。人的绩效是组织的目标，也是对组织的测试。
第42章 组织的基本构成单位
识别组织的基本构成单位的传统方法是：对企业取得杰出绩效所必需的全部活动进行分析，由此得出有关制造企业或零售企业的各项典型职能的一张清单。
【各种关键活动】
组织设计应该从以下问题开始：为了达到公司的目标，必须在哪个领域有出色的表现?哪些领域的绩效不佳会影响到企业的成果，甚至会影响到企业的存在?
……什么领域的成绩不佳会使我们遭受严重的损失？我们的主要弱点在什么领域?……在本公司中，真正具有重要性的价值是什么？
高速成长既是一个紊乱的过程，又是一个产生混乱的过程。
在战略发生变化时，企业必须相应地对其组织结构进行分析。
【贡献分析】
（编者注：哪些活动应该合并在一起、哪些活动应该分开?）德国人提出的，倡导把企业分成两大领域，即“技术”领域和商务领域。其中，前者包含研究、工程和生产，后者包括销售和财务。后来，又有人把企业分成“直线”和“参谋”两个领域，以便区分“作业”活动和非作业的“咨询”活动。
如果按照活动的贡献进行区分，一般可以把活动分为四大类：
首先，是产生成果的活动——即产生可测量的成果的活动——产生与整个企业绩效直接或间接相关的成果的各种活动。在这些活动中，有些直接产生收益，其他一些则贡献出可以衡量的成果。
第二类活动是支持性活动。这些活动虽然是必需的，甚至是有重大意义的，但它们本身并不产生成果，而只有企业中的其他单位利用了它们的“输出”以后才能产生成果。
第三类是同企业成果没有直接或间接关系的纯粹的辅助性活动。它们主要指保健和厂务性活动。
最后一类在性质上同以上各类都不相同，是高层管理活动。
关键活动决不应排在非关键活动之后。产生收益的活动决不应排在不产生收益的活动之后。
【“道德”活动】
提供愿景、设定标准和对照标准来进行绩效审核的道德职能，基本上是一种高层管理职能。
可是，实际上从事这项道德工作的人却非常少。这是由一个人而不是由全体员工来承担的工作，是凭借其绩效赢得了管理群体的尊敬的个人来承担的职务，而不是由一个“专家”来担任的职务。承担这项职务的最好人选，是其绩效记录经过考验，并对所要承担的道德领域十分关心、理解并有兴趣的高层管理人员。
这就要求从事道德活动的经理人员有自我约束能力，而组织则认可该经理人员的能力和品格。
【使服务参谋人员更有效率】
在任何时候，咨询和教育参谋人员都不应试图每样事情都做一点。他们应该专注于极少数的关键领域。他们不应该为每一个人服务，而应该选择“机会目标”，即组织中的管理人员愿意接受而无需“推销”该种服务的领域。同时，咨询与教育的成就会在整个公司中产生“多重效果”的领域，也是一个机会目标。参谋人员及其活动应该保持精简。
咨询和教育这类参谋活动决不应该参与直接的经营活动。参谋人员的一个普遍缺陷就是直接参与经营活动。
咨询和教育工作不应该成为一种长期职业，而应该是管理人员或专业人员在其成长过程中的一段经历。
【保健和厂务工作】
解决办法之一，是把保健和厂务工作交给工作社团去做。这是一项面向员工的工作，所以最好由员工去进行管理。或者把这些工作交给专门办理养老金基金或食堂的人去完成。
有一条普遍的规则：凡是做出同样贡献的活动可以结合在一个部门中统一进行管理，而不论它们的技术专业是什么。那些并不做出同样贡献的活动，则一般不应该合并在一起。
把所有的咨询和教育活动，不论是人事、制造、市场营销方面的，还是采购方面的，都归并到一个“服务部门”，由一位经理来管辖，这是完全可行的——事实上，这常常是最好的办法。类似地，在除了大型企业以外的任何企业中，都可以由一个人负责主要道德领域的道德工作。同时，对职能起决定作用的，是贡献而不是技术。
第43章 如何把组织的基本构成单位连接起来
【决策分析】
决定任何一项企业决策的性质，主要有以下四个基本特征。
首先，决策涉及将来时间的长短。公司受这项决策的限制会有多长时间?这项决策在多长时间内可能被废弃?
第二个标准是：一项决策对其他职能、其他领域或整个企业的影响。如果一项决策只影响一项职能，它就属于最低级的决策。否则，这项决策就应由较高的管理层次来做出，以便考虑到所有受到影响的各种职能。或者，该项决策应该在与其他受到影响的各项职能的管理人员密切磋商的情况下做出。如果使用技术语言来表达，那就是：一种职能或一个领域的流程和绩效的“最优化”，不能损害其他职能或领域的利益，否则就是不好的“次优化”。
一项决策的性质，还取决于它所包含的定性因素的数目。这些定性因素主要包括：行为的基本原则、伦理价值、社会和政治信念等。在必须考虑价值因素的时候，该项决策的级别就要升高，进而需要由较高的管理层次来决策或审核。
最后，决策还可以按照它们是否定期地重复发生或不常发生来进行划分。重复发生的决策要求建立一套一般规则，即一套决策原则……。但是，不常发生的决策必须要作为特殊事件来处理。任何时候一旦出现了这种需要，都必须彻底地认真加以思考。
一般而言，应该始终坚持在尽可能最低的层次上做出决策，尽可能在接近于活动的现场做出决策。但是，又始终应该在保证受到影响的所有活动和目标都得到充分考虑的管理层次上来做出决策。其中，第一条规则所讲的是：做出一项决策的层次应该低到什么层次。第二条规则讲的是：它可能低到什么层次以及必须向什么人汇报这项决策。两条规则结合起来，就确定了某项活动应该安排在什么位置上。一方面，管理人员的地位，应该高到足以使他拥有做出与自己的工作有关的“典型决策”所需要的权力；另一方面，管理人员的地位，应该低到使他具有“活动现场”的详细知识和第一手经验。
【关系分析】
在设计组织的基本构成单位的过程中，最后一个步骤是关系分析。关系分析能够表明组织的某一项构成要素应该归属在哪里。
在组织结构中，把一项活动放在适当位置的基本原则，是使影响它的各种关系尽可能少。同时，这项活动应该放在决定性的关系上——即决定其成功与贡献效果的关系上，并且应该相对简单、易于接近并成为该单位的中心。规则是：使关系尽可能少，但每一项关系都要发挥作用。
传统的组织理论认为职能是一组密切相关的技能。上述这项规则说明了职能为什么不是像传统的组织理论所认为的那样。如果按照传统的组织理论的逻辑，就会把生产计划放在各种计划人员共同工作的计划部门中去。生产计划所需要的技术，同所有其他各种作业计划所需要的技术是密切相关的。但是，我们并没有那样做，而是把生产计划人员归入了制造部门，而且使他尽可能地接近于工厂厂长和第一线的监督管理人员。这是按照工作关系他应该归属的地方。
按照决策分析进行安置和按照关系分析进行安置之间，经常会发生冲突。一般说来，应该尽可能地遵守关系的逻辑。
关键活动分析、贡献分析、决策分析和关系分析这四种分析，始终应该尽可能地简单明了。
【不良组织的症状】
没有十全十美的组织。在最好的情况下，一个组织机构只不过是不会引起麻烦而已。
不良组织的最常见和最严重的症状，就是管理层次过多。组织的一条基本规则就是：使组织层次尽可能少、指挥线路尽可能短。
不良组织的第二个最常见的症状，是组织问题的重复发生。一个组织问题刚刚被认为已经“解决”了，它立即又以一种新的形式重新发生了。
同样普遍并同样危险的一种症状是：组织机构使得关键人员的注意力放在不恰当的、不相关的次要问题上。组织应该使人员的注意力集中在重大的企业决策、关键活动和绩效与成果上。
没有一张组织图，会陈列在大型的美术馆里。所以，组织图是否美观是无关紧要的，重要的是组织。一张组织图不过是简单的表达方式而已，它使人们可以确保在讨论组织结构时所讨论的是同一些事物。人们永远不会为了使组织图美观而进行组织上的变革，而始终是因为组织不良才对组织进行变革。
还有一些常见的不良组织的症状，通常需要对它们做进一步的诊断。第一个症状就是有太多的人参加太多的会议。
最理想的组织应该是没有会议而仍能正常运转的组织——就像最理想的机械设计应该是在机械中只有一个传动部件一样。
在任何时候，如果经理人员（不包括最高阶层的经理人员）花费在会议上的时间超过了他们工作时间的一小部分——可能是1/4或更少一些——那就是“虚有其表”的组织不良症状。会议过多，就表明职务未予以明确界定、机构不够健全、责任不够分明。此外，会议过多，还表明或者是根本没有进行决策分析和关系分析，或者是并没有把这些分析付之应用。相应的规则是：应该把召集许多人在一起来完成事情的情况减少到最小限度。
在一个组织中，如果人们总是在关心人的感情问题或其他人喜欢什么或不喜欢什么，那就不是一个有着良好人际关系的组织。良好的人际关系正如良好的行为方式一样，是出于自然的。如果经常担心别人的感情，那就是最坏的人际关系。
如果一个组织有这种毛病（而许多组织都有这种毛病），那就可以毫不含糊地说，它存在着人员过多的毛病。
人员过多的组织，是在创造更多的额外工作，而不是在提升绩效，这会造成摩擦、敏感、烦恼和担心感情。
如果一个组织依赖于“协调员”、“助手”或其他以不担任职务为职务的人，那就是组织不良的一种症状。它表明各项活动和工作设计得过于狭窄了，或者表明各项活动和工作不是为某项明确的成果而设计的，而是期望从事许多不同的工作。另外，这通常也可能表明：各个组织部门是按照技能进行组织的，而不是按照它们在生产过程中的地位或贡献。实际上，技术做出的贡献，通常只是局部的，而不是一项成果。为此，就需要有一个协调员或其他某个无职务的人把这各个部分拼凑在一起，而各个部分本来就是不应分开的。
【作为慢性病的“组织脑炎后遗症”】
需要强调的是：不应该经常和轻易地进行组织变革。重组是一种外科手术，即使是小的外科手术，也是有风险的。
对于一有小毛病就进行组织研究或重组的要求，应该予以抵制。没有一个组织会是十全十美的，某种程度的摩擦、矛盾和混乱，是在所难免的。
第44章 组织设计的逻辑和规范
【组织设计的逻辑】
一种以关系为中心的组织结构必然既是高度复杂的，又是不够清晰的。与以工作为中心或以成果为中心的组织设计相比，这种组织设计往往存在着更大的困难。
【正式规范】
组织结构特别要满足以下一些最低要求：清晰性、经济性、愿景的方向、对个人任务和共同任务的理解、决策、稳定性和适应性以及永存性与自我更新。
1.清晰性。组织中的每一个管理部门、每一个人，特别是每一位管理人员，都需要了解他属于哪里、处于什么地位。
在一个组织结构中，如果没有一本详细的组织手册，就没有人知道自己归属哪里、应该到哪里去、处于什么地位，那就会造成摩擦、浪费时间、引起纷争和烦恼以及延误决策等，因而成为一种绊脚石，而不是一种助力。
2.经济性。同清晰性密切相关的一项要求是经济性。用于控制、监督和引导人们取得杰出绩效的力量，应该保持在最低限度。组织结构应该使人们能够进行自我控制，并鼓励人们进行自我激励。不得不把时间和注意力投放在使机构运转——即放在“管理”和“组织”、“内部控制”、“内部沟通”和“人事问题”的人，应该保持在最低限度。
在任何一个组织中，必须有某些力量以内部为导向，用于使组织运转并处于良好状况。在组织中，正如在物理界一样，永恒的运动是不可能的，某些“摩擦”是不可避免的。但是，一个组织用于使其保持运转或使摩擦得到润滑的“投入”越少，则成为“产出”的“投入”就越多，组织就越具有经济性，最终产生绩效的“投入”也就越多。
3.愿景的方向。组织结构应该能够对个人和各个管理部门的愿景提供指引，把它们引向取得绩效的方向，而不是引向做出努力的方向。
在工作中，应该让尽可能多的管理人员成为事业家，而不是成为“专家”或“官僚”，应该用事业上的绩效和成果来检验他们，而不是主要用管理技能或专业能力上的标准来进行检验。
4.理解个人的任务和共同的任务。一个组织应该使每个人，特别是每个管理人员和每个专业人员（但也包括每个管理单位）都理解自身的任务。……因此，组织结构需要促进沟通，而不是阻碍沟通。
5.决策。在现有的组织设计原则中，没有一种主要是以“决策模式”为中心建立起来的。但是，管理者必须做出决策，必须就正确的问题由恰当的组织层次来做出决策，必须使决策转化为工作和成就。因此，必须在是阻碍还是强化决策过程这方面对组织设计进行检验。
如果一种组织结构使得决策必须由组织中尽可能高的层次来做出（而不是由尽可能低的层次来做出），这种组织显然是一种障碍。
6.稳定性与适应性。一个组织需要足够的稳定性，必须在周围的世界处于动乱时仍能够正常工作，必须能够以过去的绩效和成就为基础继续前进，必须能够对其未来和连续性进行规划。
7.永存性与自我更新。最后，一个组织还必须能够使自己永存，必须能够为它自己而进行自我更新。这两种必要性包含着许多要求。
一个组织必须能够从内部产生未来的领导者。要做到这一点，一项最低要求是：组织不应该有太多的管理层次，以至于一个能干的人在25岁这样较年轻的时候就担任了管理职务，却不能经过正常的升迁阶梯在自己仍相当年轻和富有效率时达到高层管理岗位。
比层次数目更重要的，是组织结构所提供或要求的经验和经历。组织结构应该帮助每一个人在他所担任的每一个职位上能够得到学习和发展，组织结构的设计应该使人能够持续学习。
组织自我更新的特点之一就是：在组织结构的每个层次上，都能够培养和考察每个人担任下一个更高层次职位的能力，特别是培养和考察目前的初级和中级管理人员担任高级和高层职位的能力。为了永存和自我更新，组织结构还必须接受新的思想，并愿意和能够做新的事情。
第45章 以工作和任务为中心的组织设计：职能制结构和团队
在从事组织工作时，可以采用以下方式：让技能和工具保持不动，而让“工作”依次向需要的技能和工具所在的各个工段移动。（编者注：传统制造领域）
最后，我们还可以把具有各种不同技能和使用各种不同工具的工人组成一个团队，然后使这个团队向工作移动，而工作本身则保持静止。（编者注：电影制片团队）
【职能制结构】
职能制组织设计的最大优点是具有清晰性。每个人都有一个“据点”，每个人都了解他自己的工作。它是具有高度稳定性的一种组织。但是，清晰性和稳定性的代价是：每个人，包括高层职能人员，都很难理解整体的任务并把自己的工作同其联系起来。这种组织结构虽然稳定，但却僵硬而不能适应变化。它不能为未来培养人员，不能训练和考验人员。总的来说，它易于使人们只想对自己已经从事的工作略加改进，而不愿意接受新的思想和新的工作方法。
在小型的职能制组织中，沟通是相当良好的。但是，只要职能制组织一达到中等规模，沟通就不行了。即使在各个职能部门（如市场营销部门）内部，只要职能部门变大或变复杂了，也会在某种程度上削弱了沟通。员工日益成为专业工人，并越来越倾向于关心自己所精通的、狭窄的专业领域。
作为一种决策结构，职能制组织的运作效果也很不理想，这是因为：一般只有在职能制组织的最高层次，才能做出决策。只有在最高层的人，才能纵观企业的全局。结果是，在组织中常常容易对决策产生误解，而且决策在组织中的实施也不理想。人们往往以“谁是正确的”而不是以“什么是正确的”这种观点来看待各种决策。而且，由于职能制组织具有高度的稳定性和很低的适应性，因此往往会把有关从事某些真正新的事情和不同事情的挑战压制下去，而不是公开地提出来并予以处理。
【有限的适用范围】
创新工作不能在职能制组织的基础上予以组织。也就是说，职能制组织不适用于创新工作。
【职能制组织原则在哪里行得通】
任何更为复杂、更为动态或更富有创业精神的企业都要求具有取得杰出绩效的潜能，而这恰恰是职能制原则所没有的。
【团队】
在团队中没有上下级之分，只有前辈和晚辈的区别。
【经验与教训】
团队的设计要求其使命是持续不变的，而其中的具体任务却是经常变动的。
团队需要有一个清楚而明确的目标，必须能够使整个团队和团队中的每个成员都随时对照着目标得到有关工作和工作绩效的反馈。
团队领导人的首要职责是明晰化：使目标明晰化、使每一个人担任的角色明晰化。其中，包括使他自己所担任的角色明晰化。
【团队原则的优点和局限性】
团队具有一些明显的优点。每个人往往都了解整体的工作并使自己对之负责。同时，团队也很善于接受新的思想和新的工作方法，并有极大的适应性。
不过，团队也有极大的缺陷。如果团队领导人不提出明确的要求，团队就缺乏明确性。同时，团队的稳定性也不太好，经济性也比较差。在团队中，要求持续不断地关注管理问题，关注内部人员的相互关系、对各个人员的工作安排以及解释、研究和沟通等。此外，所有成员的大部分精力都花费在经常了解情况上。而且，团队中的每一个人虽然都了解共同的任务，但不一定总是了解自己的具体任务，完全有可能由于对别人的工作过于感兴趣而对自己的工作关注不够。
团队的失败常常主要是由于它没有运用自我约束和责任。由于团队的自由程度较高，更需要自我约束和承担所要求的责任。团队不可能“放任自流”而又能发挥作用。正因为如此，那些受过教育的年轻人常常叫嚷着要组建团队，而在实际生活中却常常抵制它。团队在自我约束方面有着极大的要求。
团队结构的最大局限性是它的规模。当团队的成员很少时，它工作得很好。土人的狩猎团队一般是由7～15人组成的，足球队、棒球队和曲棍球队等运动队的人数也大致如此。如果一个团队的规模过大，就难于驾驭了。
【团队设计和知识型组织】
越来越多的知识工人将会有一个“职能据点”，却在团队中同来自其他职能部门或其他学科的知识工人一起工作。知识工人的知识越是先进，他就越有可能在跨职能团队中进行工作并做出他的贡献，而不是在他自己所在的职能部门中。之所以如此，是因为：越是先进的知识，必然越是专业化的。而专业化的知识，即使不是纯粹的“数据”，也是片面不全的知识，只有同其他人的知识结合在一起，这种知识才具有生产性；只有作为其他人的决策、工作和理解的一种投入，它才能产生效果；只有在团队中，才能转化为“成果”。因此，知识型组织将日益拥有两条轴线。一条是职能部门的轴线，对人及其知识进行管理；另一条则是团队的轴线，对工作和任务进行营理。
第46章 以成果为中心的组织设计：联邦分权制和模拟分权制
【联邦分权制的要求】
任何一种联邦制（编者注：分权制或部门化）的最关键的问题是：“高层管理的任务是什么，高层管理如何才能获得时间、思想和理解来完成这些任务？”如果恰当地应用联邦制，则高层管理不必为日常作业而担心，能够集中精力去关心未来的方向、战略、目标和关键决策，从而完成自己的任务。
高层管理人员必须认真地深入思考自己应该保留哪些决策权。这是因为：有些决策是同整个企业、企业的健康发展和前途密切相关的，但并不是所有决策都必须在纵观全局的情况下才能够做出。其中的绝大多数决策，都可以从对某一个自治单位有利的基础上来做出。但是，这些决策必须由能够纵观全局并对全局负责的人来做出。
换句话说，处于中心地位的管理当局必须保留一种对事关整个企业及其长远未来的事情做出决策的“最高权力条款”，使其可以为了共同的利益而凌驾于自治单位的野心和骄傲之上。
具体而言，如果要保持一个企业的完整性而不使它四分五裂，企业的高层管理必须在三个领域保留其最高权力。应该由高层管理而且只能由高层管理来决定的这三个领域分别是：
第一，企业的技术、市场和产品，企业开始从事什么新业务和放弃什么旧业务以及企业的基本价值观念、信念和原则。
第二，高层管理必须自己保留关键的资本资源的分配权。联邦制组织的资本供应及其投资，都是高层管理的职责，而不应该交给其自治单位。
第三，另外一种关键资源是人员。在一家按照联邦制组织起来的公司中，人员，特别是管理人员和重要的专业人员，是整个公司的资源，而不是其中任何一个单位的资源。有关分权的自治单位中的人员及其重要任命的政策，是高层管理的决策——当然，自治单位的经理也必须积极地参与其中。还有，一家分权化公司需要有一位有实力的、受人尊重的高级经理人员加盟高层管理当局，以便由他来关注公司中有关人员的道德工作。
分权制结构的高层管理必须是分离的，不能同时经营任何自治单位。
联邦制原则要求经营单位和自治单位承担很大的责任。一方面，赋予这些经营单位最大程度的自治权，另一方面也要求它们承担起最大限度的责任。
在一个联邦制结构中，自治经理决不能满足于“报告”，而必须深入思考高层管理人员需要了解什么，必须承担起对高层管理进行教育的责任。
【规模要求】
多年来，强生公司一直把它下属的每一个单位的规模都限制在250名员工以内，每个单位都是一个拥有自己的管理当局和董事会的独立公司，直接向一个小型的、中央母公司的高层管理团队报告工作。
通用电气公司在20世纪50年代进行改组的设计师拉尔夫·科迪纳（Ralph Cordiner）经常说：一个分权制结构中的自治单位应该小到“一个人伸手可及”的程度。这虽然并不是一个精确的定量用语，但它意味着一个自治单位不应该超过联邦分权制能够获得充分利益的“适当规模”，意味着在高层的一小部分人中——可能是四个或五个，不用参考图表、记录或组织手册就能讲出该单位中有哪些关键人物，他们目前在哪里，他们目前在从事什么工作，如何完成他们的工作，他们从何处来以及可能到哪里去。在自治单位的规模较大时，联邦分权制可能仍然是最好的一种组织设计。
【多小的规模就过小了】
一个联邦制单位始终应该有足够大的范围，以便一个人能够施展他的才能。它应该有足够的挑战，以便单位中的管理班子真正能够进行管理，即深入思考目标和计划，把人力资源组成有效的团队，把工作整合起来，并对工作绩效进行衡量。……有关自治单位规模大小的真正标准不是经济性，而是管理范围和挑战以及管理绩效。
对于分权制组织的自治单位而言，它不应该依赖处于中心地位的服务参谋机构，即不应依赖总部提供的咨询和教育活动。
分权单位应该足够强大并足以自立。如果它们不足以自立，那么参谋人员并不能弥补其软弱性的一面，而只会使之变得更加软弱。这些参谋服务人员必然会集中关注其职能领域，而不是企业的成就和绩效。这些参谋人员位于公司总部，必然有通向高层管理的内部渠道。在一家分权制公司里，如果参谋机构比较庞大，那么下属单位就会忙于讨好这些参谋人员，而不是为了取得杰出绩效而从事经营活动了。
参谋人员为自治单位“服务”所需要的预算，就可以限制在“顾客”——即自治单位的管理者自愿“购买”的数额上了，而不再是强制征收的数额。
【什么是“业务单位”】
联邦分权制只适用于一家公司能够真正划分为一些“业务单位”的情况。这是它的基本限制条件。
但是，什么是一个“业务单位”呢?当然，最理想的是联邦制单位本身就是一个完整的企业。
强生公司的自治单位也是这样的：其中的每一个业务单位都有自己的产品线、自己的研究和开发部门、自己的市场和市场营销机构。
联邦制单位必须有一个明确的市场，它在这个市场中是惟一的公司。
在有些行业，同一产品线在同一地理区域中可能有一个以上的不同市场，因而可能要为同一产品建立两个不同的业务单位。
联邦分权制也是最有效的组织设计原则——但其条件是：可以客观地衡量其绩效和成果。分权制的创新单位，也应该是一个业务单位，或应该能够成为一个业务单位。
【模拟分权制】
模拟分权制组成了一些虽然不是业务单位，却好像是业务单位的结构单位。这些单位具有尽可能大的自治权，有自己的管理当局，而且至少存在“模拟的”利润和损失责任。它们用一种内部决定的（不是外部市场决定的）转移价格来互相购买和销售。或者，它们这样计算“利润”：在各个单位之间分摊成本，然后在成本之上再加上一定百分比（如20%）的“标准费用”。
【模拟分权制的问题】
模拟分权制最不能满足的是经济性、沟通和决策权力这些方面的要求。诸如此类的弱点，是这种组织设计所固有的。由于模拟分权制的单位并不是真正的业务单位，它的成果并不是真的由市场绩效决定，而在很大程度上是内部管理决策的结果。其中，这里所说的决策，是那些有关“转移价格”和“成本分配”的决策。
因此，沟通所传递的更多的是“杂音”，而不是信息。管理人员的大量时间和精力都花费在界限的划分上——在认为是自治的不同单位之间划出界限，花费在努力确保这些单位互相合作上，花费在解决它们之间的争端上，或是花费在确定同一公司中的两个销售单位哪一个有优先权上——它们可能都要求在尽可能短的时间内，从同一个自治的制造单位那里获得同一种稀缺的产品。
模拟分权制对人提出了很高的要求：要求他可以进行自我约束，能够互相忍让，能够把自己的利益（包括工资报酬的利益）交给上级去处理。
就其适用范围来讲，模拟分权制只限于经营与作业工作。很显然，它不适用于高层管理工作。至于创新工作，如果不能成为联邦分权制单位的话，那就应该采用职能制结构或团队结构。
【应用模拟分权制的规则】
只要一个企业的规模较小或属于中等时，就不应该采用模拟分权制。如果超出了这个规模，首先要考虑的是采用联邦分权制。
第47章 以关系为中心的组织设计：系统结构
系统结构是为了解决显然极为特殊的管理问题——美国在20世纪60年代的太空探索——而发展起来的一种组织设计原则。系统组织是团队设计原则的一种扩展。……
【系统结构的困难和问题】
人际关系是使系统结构免于崩溃的惟一“法宝”，因此，必须经常对系统中各个不同成员之间的冲突进行调解，对方向、预算、人事和优先次序等方面的争执进行裁决。
另外一个要求是：人人都要承担起沟通的责任。在系统结构中，每一个成员，特别是每个管理当局中的每一个成员，都必须确保自己充分理解了使命、目标和战略，而每一个成员的疑虑、问题和意见都得到了听取、尊重、思考、理解和解决。
第48章 关于组织的几个结论
组织设计必须以一种“理想的组织”即概念框架为依据，必须小心地确定和描述组织结构的原则。这项工作又必须以企业的使命和宗旨、企业的目标、企业的战略、企业的优先次序和企业的关键活动为依据。但是，并没有普遍适用的组织设计原则，甚至也没有一种最好的组织设计原则。每种原则都有着严格的要求和局限性，而且每种原则都只适用于有限的范围。换句话说，并不存在一种同时适用于经营与作业工作、高层管理工作和创新工作的组织设计。
【对简单的追求】
能够达成预期目标和正常运转的最简单的组织结构，就是最好的组织结构；不会产生问题的组织结构，就是“好的”组织结构。组织结构越是简单，出毛病的可能性也就越小。
组织是达到目的的手段，而不是目的本身。良好的组织结构是健康组织的先决条件，但不是健康的组织本身。一个健康企业的验证标准，不是组织结构有多漂亮、多清晰或多完善，而是人的绩效。
管理者与预算
事实上，预算是惟一起源于政府而非商业实践的管理工具。
因此，预算是第一个有效监督官僚机构的工具，是第一个以系统有序的方式告诉政府官员应该为什么目的花多少钱的一种工具。
【预算是一种管理工具】
预算的发展已经使它远远超出了一种财务工具。首先，预算是一种管理工具，经验丰富的管理者可以围绕着预算对所有计划进行组织。同时，预算也是确保关键资源，尤其是执行人员被分配到最迫切需要的地方、最有利于取得杰出绩效的地方的最佳工具。此外，预算也是对全体员工进行整合，特别是对企业中的管理者进行整合的工具。预算也可以帮助管理者知道何时应该评价和修改计划。修改计划的原因可能是由于结果与预期不同(好的或坏的)，也可能是由于环境、经济状况、市场状况或技术发生了变化并使其不再适应预算的各种假设。
预算永远是用来思考所期待的结果与可利用的方式这两者之间关系的一种工具。
【人力资源预算】
管理者必须把预算作为任务分派的控制工具。……预算并不是有效决策的替代品，而是计划和决策的工具。
所以，如果能够得到恰当的应用，预算可以成为管理者沟通和整合的重要工具。一方面，由于预算可以向上级管理者反映每个下属部门的观点、优先次序、顾虑和需要，所以它可以有效促进下级向上级的沟通。另一方面，预算还可以促进横向沟通：其他领域的管理者可以通过预算了解同事在试图做什么以及他们需要什么。此外，预算也应该成为促进整合的工具——它可以帮助管理者向为自己工作的人员转达整个公司的需要、必须做出的决策以及设置的优先次序，特别是根据预算对人员的分配情况。
【预算与控制】
预算是管理控制的工具，它可以向管理者显示在每个主要领域中组织的运行状况。
企业也常常把预算看做是危险和绩效不佳的早期报警系统，这是预算一个很重要的功能。
