本文来源于网络转载，版权归原作者所有。
1859年，一步奠定了达尔文历史地位的著作《物种起源》问世。在《物种起源》中达尔文提出了生物进化理论，认为生物是在遗传、变异、生存斗争和自然选择中，由简单到复杂，由低等到高等，不断发展变化的。《物种起源》第一次以“生物进化”的观点解析了生物世界的历史演变，这种观点获得了世人的认可。无疑，达尔文是智慧的，在历史长河的进程中，无论是生物的进化、工业革命的变迁，亦或是人类思想的演变都昭示这一个道理：我们踏着别人的肩膀而来，而最终也将成为别人脚下的磐石。工业革命的演化从1785年瓦特发明蒸汽机第一次工业革命开始，我们经历了以“电力”为标志的第二次工业革命，经历了以“原子能、电子计算机、空间技术和生物工程”为基础的第三次工业革命，也即将进入以“互联网、大数据、云计算、3D打印”为基础的第四次工业革命，每一次演化都是在上一次工业革命的基础上，乘前人东风而来，为后人做好嫁衣。当很多人还在质疑互联网的时候，却发现互联网行业即将消失，未来的互联网就是新时期的石油、天然气、新时期的交通路网，将成为新的基础，是每个人、每个企业都必须拥抱的源动力。人类的演化亦是如此，从群体演化来讲，我们从最初的猿人经历了几百万年的进化成了时下集智慧与美貌并存的人类，从个人成长来讲，我们初始的知识获取到个人思维意识的形成再到完善个人对事物的认知其本身也是一个进化的过程。
管理思想的形成亦是如此。近百年来既是社会发展最快的百年，也是管理思维异常活跃的百年。从泰勒的科学管理、亨利·福特的装配式流水线、斯隆的多事业部组织到后来的企业再造与人性意识发现，再到后来的客户中心理论、质量管理、一般竞争理论、双因素理论等等，无一不是一部管理思想的完善与进化史。然而，管理理论更像是一部不断推翻前人研究成果、不断形成新思维新意识的革命史。在不同的环境、不同的背景、不同的文化氛围中，总会形成与之适应的管理思维，而随着社会与产业的发展变化，原有的管理意识却成了新环境下企业发展的阻碍。泰勒的科学管理无疑是成功的，但毕生追逐于提高生产效率的他却造就了影响效率与决策发展的最大障碍，斯隆无疑是成功的，但他的多事业部组织后来却成了扼杀通用汽车创新思维与意识的重要帮手。波特先生无疑是成功的，波特五力模型与一般竞争理论给20世纪八十年代的商业带来了重要指南，但商业的成功与基业长青需要的是内外兼修、需要的是多因素共同作用。无疑，在当时的背景中这些理论与思想均对促企业发展具有巨大的推动作用，然而在新的发展环境中不仅仅是失效，却成了阻碍新思维的旧势力、旧思想，成为新兴模式突破要打破的坎。管理大师克雷纳说：管理没有最终的答案，只有永恒的追问。或许成也萧何，何败萧何。成就你的那个人或许也会成为你生命中不得不越过的障碍。读《管理百年》一部讲述管理思想变迁的著作，让我对管理理论演变有了新的思考与认知。希望借此梳理近百年来管理思维的演化，并尝试将我国产业发展融入其中，既是挑战，也是磨炼。
从生产与组织角度切入的管理思想
（1）泰勒：科学管理的制定者
泰勒说：若非工人们从思想上彻底革新了对自身以及对雇主义务的认识，又若非雇主们从思想上彻底革新了对自身以及对工人义务的认识，科学管理无法存在，也不可能存在。弗雷德里克·温斯洛·泰勒出生于1856年3月20日，一个富有的美国律师家庭。1878年，泰勒进入到一家钢铁公司工作，从基础的机械工人做起，开始了个人的职业生涯。在20世纪前后的社会，是一个需求与供给极度不平衡的社会，生产成为社会的主题，生产更多的产品、占据更多的市场是20世纪初管理的重要任务。然而，在泰勒做工人的过程中却发现工人“磨洋工”的现象非常严重，他们非但不尽力工作还蓄意放慢速度，没有努力工作的动力。而对于企业的管理者与工人来说，大部分人并不清楚什么是“一天合理的工作量”和“一天合理的报酬”。整个工作氛围比较懒散，生产率是劳资双方都忽视的问题。泰勒认为管理人员和工人都过分关心如何在工资和利润之间的分配，而对如何提高生产效率而使劳资双方都能获得更多报酬则几乎无知。如果说工人们低效率的工作是厚颜无耻的，那么泰勒的行动却又有另外一番风味。泰勒出手了，他开始用秒表测量工作的每一个环节，确定每一个环节所需要的时间，并按照测定时间影响工人作业，这就意味着工人们与管理者知道在一天内产量的预期，磨洋工不攻自破了。就这样，一个拿着秒表的男人通过测定工作时间开启了一场管理的盛宴，而他本人也被称为“科学管理之父”。
科学管理的核心思想主要认为：管理要科学化、标准化。泰勒认为，提高工作效率的首要前提就是利用科学的管理方法代替传统的惯例与经验，通过制定科学的工艺流程，使机器、设备、工艺、工具、材料、工作环境尽量标准化，通过进行动作研究，确定操作规程和动作规范，确定劳动时间定额，完善科学的操作方法，以提高工效，通过对工人进行科学的选择，培训工人使用标准的操作方法，使工人在岗位上成长，通过实行计件工资，超额劳动，超额报酬，提高员工的工作积极性。泰勒认为，只有用科学化、标准化的管理替代传统的经验管理，并简化工作，促使员工可以用更少的精力与努力完成工作要求，才是实现最高工作效率的手段。毫无疑问，在重视生产的20世纪初期，泰勒的方法是科学的、前卫的，对于提高企业的生产率具有重大帮助，极大地推动了厂商产品的生产与市场占有率。科学管理一度成为企业追崇的对象。
然而，科学管理却也有明显的缺陷。作为工科出身的泰勒，其思维里也极具工科思想，在泰勒的意识里效率高于一切，生产的本身就是为了追逐效率，最短的时间、最低的成本生产最多、最好的产品，他的思维是基于理性人假设制定的，认为员工工作的目的是为了赚钱而无其他。泰勒说：把员工对原先从事专业工作需要的积极态度、才智与主动性转化成无意识的机械态度。在他的潜意识里工厂需要的是机械的人，只要通过工序细分，保证每位员工都可以完成的简单工作，就没有必要聘用创造力的员工。泰勒的思想是将效率置于伦路道德之上的，是忽视了人性考究的。人除了理性，还有非理性，还有思想，还有情怀，完全将工人作为机械的人是不成立的、站不住脚的。而且，对于管理，泰勒认为，管理衡量，在泰勒的眼里管理无非是监督、记录、报告等，并无其他职责。无论是对工人的定位还是对管理的定位，科学管理似乎都没有切实将人性思维纳入其中。然而，科学管理虽未提道德，但并不意味着它不道德，它只是将效率至上的理性思维置于在了道德之上。科学管理是站在企业生产的角度去思考问题的，缺少对个人价值与才智的尊重，缺少员工的信任。而这些缺陷也不能抹灭科学管理的价值与历史地位，正是在科学价值之后才有了后来管理思想的繁荣。
（2）亨利·福特：装配式流水线的发明者
谈到泰勒，就不能不说另外一个极具影响力的人物：亨利·福特。有人将亨利·福特评为最有成就与影响力的人物之一。与其说他具有极强的影响力，倒不如说他是泰勒管理思想的践行者与完善者。单纯的从生产角度讲，亨利·福特无疑是成功的，他创办了自己的企业，成就了自己的汽车王国，并长期占据市场占有率第一的交椅，他提出的规模化生产与装配式流水线至今还影响着很多企业的生产与管理。
亨利·福特出生于1863年7月30日，一个密歇根州格林费尔德城的普通家庭，他通过自学成为了一名蒸汽机技术师，并进入爱迪生电灯公司当技术员，后升为总工程师。经历过几次创业失败之后与1903年创办福特公司。1908年，福特公司第一类T型车上市，当天，福特宣布：我会造一款适合广大老百姓的汽车。果然，福特汽车只生产T型车一款车型，到1927年T型车下线时福特一共生产了1500万T型车，汽车销量遍布全球，长期占据市场第一的份额。接下来我们来倒推这个过程：要制造一款符合大众需求的汽车需满足两个条件，一是要较低的价格，大众买的起，另外一个是要有良好的质量与设计，大众愿意买。T型车无论从设计上还是从质量上来讲均可满足当时公众的需要，为此就要降低售价，其前提就是要降低汽车制造的成本。降低生产成本又有三个途径：一扩大生产规模，提高资源利用率，降低汽车的边际成本；二制定完善的生产流程，提高工人的熟识度，降低抵消时间；三是优化生产环节，做好高度分工，环环相扣。为此，福特采取了两个重要举措：大规模生产与装配式流水线。近20年企业只生产一款产品，并不断扩大产品的生产规模，采用装配式流水线方式，每个工人只完成一道工序，并且将产品通过滑轮运输到工人面前，省去工人找工作的过程。以流程为本、保证流程本身的顺畅和效率是其精髓。运用这些原则，工人减少了无谓的思考和停留，把动作的复杂性减少到最低程度，几乎只用一个动作就完成一件事情。装配式流水线的操作不仅简单而且明确，对于消除传统生产方式中的低效环节具有巨大作用。
福特说：我们希望工人按照吩咐办事，组织高度分工，环环相扣，决不允许工人各行其是，必须要减少工人的想法，并将工人的动作也降低到最低限度，要他们尽可能用一个动作完成每件事。这无疑是对泰勒思想的直接回应与传承。泰勒与福特一个从任务入手，一个从成本入手，都是通过拆解生产流程降低工作复杂度，提高员工的生产效率，两个人一个通过理论一个通过实践践行着机械人模式。或许他们有意识，但并没有重视：公司不是一个单纯的生产工具，还是社会与个人福祉的载体。
（3）斯隆：生产管理向组织管理的变革者
斯隆说：一个伟大的创意和一个巨大的可能性产业已经诞生，眼下的问题就是通过增减，把笨拙而缺乏凝聚力的大众变成协调而相关的整体，这得依靠一个建立在基础管理政策上的组织，先把聪明的员工汇聚在一起，确定事实，做出集体判断，再利用它设计出最实质性计划，要时刻意识到思想开放的重要性。毫无疑问，泰勒与福特是伟大的，他们开创了很多先河，打开了管理路径，然而，无论是泰勒基于任务的拆解还是福特基于成本的逻辑，其本质都是在生产环节，都是对生产环节的思考与改造，换句话说，他们改变的是最基层的管理模式。福特无疑是聪明的，他从生产、成本控制与产品的角度入手，解决了很多机械角度上的问题，而对于企业的上层改造则显得比较粗暴，更多的彰显是霸道、专制与独裁。一个人的能力、思维是有限的，我们需要依靠集体的智慧与头脑，这就需要有一个合适的组织，而斯隆正是推行组织制定的实际践行者。
谈到斯隆，不得不提及另外一个人：杜兰特。1902年，有一个叫大卫·别克的管道工辞职创业创办了别克公司，后来由于经营不善卖给了比利·杜兰特。杜兰特是与福特同时期另外一个野心勃勃的企业家，与福特只生产一种车型不同，杜兰特认为只生产一种产品免不了失败，他的想法是要成立一家汽车制造商资本联合体，大家联合经营共担风险，这种想法无疑是超前的，了不起的。为此，他开启了兼并与投资之旅，先后收购与入股了多家汽车企业，并将公司改名为“通用汽车”。然而，任何一种想法或者思维都应与当时的背景相符合，任何一个超前的想法虽伟大但却面临众多风险，由于当时经济水平与经济环境的限制，T型车风靡全球，其他车型销量暴跌，杜兰特也亏损不少，最终出局。1919年，杜邦公司开始收购通用汽车股票并逐步实际控制通用。随后由于经营不善杜兰特黯然离任。斯隆是谁呢？斯隆正是在杜兰特手下效力，目睹了一个创业明星的陨落。1923年，斯隆正是就任通用汽车公司总裁，至此，通用汽车开启了快速发展之路。1927年，通用汽车生产首次超过福特，成为市场占有率最大的汽车制造商，而斯隆本人也被称为第一个最伟大的职业经理人。
与杜兰特的专制不同，斯隆则是一个善于运用群体智慧的人。斯隆说：依靠独裁，通用不可能成为一家成功的组织，倘若独裁者可以解决所有的问题，那么独裁就是最有效地管理方式，但这不可能，对企业而言应该充分发挥群体的智慧。而这就是对组织的思考。斯隆认为：在这之前，市场扩展十分迅速，因为许多人扔掉马车，换用汽车，对于这样一种市场来说，顺应从乡村转入城市这一潮流，实用性很强的T型汽车自然是完美无缺的。但是，到了20世纪20年代，市场上的买主大都是已经拥有一辆汽车的人，他们期望得到的绝不仅仅是辆“福特老式汽车”。正如《财富》杂志的一位作家所写的那样，T汽车是不错的，但它根本不能满足人们拥有汽车的自豪感。看到这里我们能否想到一些庞然大物的企业突然倒塌的情景，若基亚一度占据全球市场上50%以上的份额，最终却被苹果打败，难道说诺基亚的技术没有苹果强吗？目前世界上最火的电动汽车特斯拉，一个跨行进入的企业难道其技术就强过比亚迪吗？不一定，或者说一定不，但他们却引领为来发展的方向，为什么？因为他们对产品进行了重新定义，汽车、手机不再是使用功能占据主要地位，而是玩具思维、游戏思维成为新的主导。在20世纪20年代以后的年代里，通用之所以打败福特也正是由于斯隆看到了汽车行业未来发展的趋势，为此他提出了“汽车越造越好、附件越来越好、革新越来越多，使汽车不仅仅是交通工具”的论断，并开始了自己的计划，主要包括两个方面：其一，斯隆组建了一支高度专业化、冷静和精明的全新管理团队，这些人开始通过可靠信息来做决定而不是拍脑袋、凭直觉；其二，他创造了一种全新的管理模式，即确立了分权经营和集中控制相结合的组织模式。斯隆将公司分成8个事业部：5个汽车生产事业部，3个零配件事业部，并规定不同得汽车事业部生产不同的产品风格与档次，赋予了事业单元前所未有的责任。斯隆认为：企业高管没必要对各事业部的运营太多的细节了解，高层们更需要将注意力置于企业的战略管理上。此外，斯隆力主引入不同价格的车型来迎合具有不同购买力的顾客；每年变更车型以刺激需求；引进彩色车；接受旧车作为抵价来购买新款车；创立高档车以品质而不靠廉价取胜；成立分期付款购车的融资机构等等。这些做法在今天早已司空见惯，可在当年都属首创。
在那个时代，斯隆的作用无疑是巨大的，正是由于斯隆的举措才使得杜兰特扔下的烂摊子在短时间内焕然一新并占据世界领导地位，斯隆的组织管理视角也奠定了斯隆在管理界的影响力。福特与斯隆无疑都是成功的，但却也是有很大差异的。福特将注意力置于生产，通过对生产流程的变革改造了底层管理，而斯隆则通过组织变化完成了企业的上层改造，福特是个生产天才，预计到汽车在美国生活中必然起到的重大作用，生产出第一辆为大众设计的汽车，而斯隆认识到开创汽车的时代已成为历史，意识到了未来汽车行业的发展方向。
基于“人”的视角下的管理逻辑
（1）福列特：人性视角的先驱
福列特说：很多人告诉我应该做什么事，为什么该去做，但很少人能真正让我想去做一件事。泰勒发现了工作，认为人就是给工业提供原料用的；福特发现了大规模生产，认为人就是生产与采购的工具；斯隆发现了组织，打破了独裁专制。毫无疑问，在各个思想领域他们无疑是划时代的、开创历史先河的，然而，他们更在乎的是生产的效率，他们似乎发现了但一定不是特别重视的东西：那就是操作生产的“人”，在他们的管理过程中，管理本身是没有温度的。刚开始，科学管理的引入给企业提高生产率带来了巨大帮助，而且，从理论上讲，科学管理逻辑精密而有力。然而，当大规模引进的时候却发现，非但不能积极提高工作效率，反而还降低了工人的工作积极性。管理者一脸茫然，不知道为什么。
随后，科学管理开始关注“人”，但并不是出于人道，而是被逼无奈。一个叫埃尔顿·梅奥的澳大利亚人主持了一项研究，这就是著名的霍桑实验，希望通过实验获悉影响“人”工作效率的真正原因。霍桑实验的研究从改变厂房的照明条件开始。假设认为，明亮的环境能够提高工人的工作效率，而昏暗的环境会降低工作热情。实验的结果却是：当两组实验的照明不同时、照明没有变化时、照明都变暗时，工人的工作效率都有大幅提高。研究人员变得疑惑了，换句话说，外在环境的变化并没有影响工人的工作热情，反而提高了工人的工作积极性，原有的假设变得不在成立（在赫兹伯格的双因素激励理论里会较详细的论述如何刺激员工积极性，这里的环境有特设的前提：实验环境）。实验人员开始尝试从“人性”角度思考，研究的人员是项目组挑选出来的团队：员工是否会猜想自己属于一个精选团队，员工感觉到第一次有人对自己感兴趣。为此，研究者又设计了很多相关的实验，并详细记录参与者的变化。得出：人的群体是一个复杂的社会结构，群体里有比较复杂的社会管理，只要人们在一块工作就会形成特有的文化、结构与关系。而且，人们总会和自己的同伴联合起来一块和管理层对着干，这是本性。梅奥认为：只要企业管理还不曾考虑人类的本性，工业发展就摆脱不了怠工的现象。或者用我国的语言：顺本性者生，逆本性者亡。员工不是机器，企业一定要站在员工的角度思考问题。
1868年出生的玛丽·帕克·福列特被称为管理理论之母，她是社会工作领域的研究者，也是鼓励企业考虑“人”的因素的先驱。福列特说：企业人际关系与技术运营是浑然一体的，我们不可能把机器和人截然分开。对企业来讲，企业家看到的可能是成本与效率逻辑，而工人却还有情感逻辑，工人与机器最大的不同是人有情感，有伦理，有思想，单纯的把人当成机器这是不现实的，也是不可能的。一个优秀的领导人其管理目标应该是全局而不是局部，应该更好的去发掘优秀的人才而不是事必躬亲，应该去授权、把知识与责任相结合、把权利与义务相结合、通过共同的文化与价值观来吸引员工的；一个优秀的老师不是填鸭式的教育，听不进学生的建议与想法，不是局限学生的思路，而应该是开拓学生的视野、打破学生的狭隘、培养学生独立思考的能力。任何一种管理都应从人性出发，打破理性人假设，从双方对立转向双方互惠的管理手段，这才是管理的根本所在。然而这一超前的想法在当时并没有受到应有的重视。
（2）繁荣的营销与激励理论
在经历了世界第二次大战之后，世界开始恢复了和平并开始了家园建设。此时的美国由于并没有受到战争过多的伤害，逐步变得繁荣起来。经济的快速发展也进一步推动了管理思想的繁荣与变革。如客户中心论、4P、4C、消费导向论、激励研究等等诸多思想，异常繁杂。下面做简单的梳理：
现代管理之父彼得·德鲁克说：企业的目的，只有一个有效定义—创造客户，市场不是上帝、大自然或者经济手段创造出来的，而是商人创造的，他们满足的需求，兴许在他们提供满足需求之前就已经为客户所察觉，说不定，就像如饥荒时对粮食的渴望一样，这种需求占据了客户的生活，充斥着他清醒时的每一刻，但这只是理论性的渴望，只有当商人采取行动，把它变成有效需求之后，客户和市场才会真正存在。我特别赞同这段话，因为我也有过相似的思考，在现实社会中，我们有很多需求，大致可以分为两类：一类是看得见的需求，一类是隐形需求。看得见的需求大家都在做，隐形需求则需要大家拨开云雾看青天。我的理解是现实社会中存在的行业痛点就是客户隐性需求显性化的契机。另外还有一种需求是本身不存在的需求，但企业如果能创造并培养客户的需求习惯，这也是有效地需求。
营销理论的变迁：1960年，营销大师科特勒提出了营销组合的概念，并提出产品、价格、地点和渠道四大构成要素，也就是后来的4P营销理论，4P营销给企业营销提供了四个很好的方向，到目前还被很多企业所背诵。然而营销的过程本身是一个复杂的综合体，单就4P营销来看，其本质是站在企业的角度来思考的，强调的是销售方的营销组合。不久，很多学者开始关注购买方并提出了：消费者、成本、便利性以及沟通为要素的4C营销理论。在过往，大规模生产的时代，4P营销无疑会给企业带来巨大的推动作用，而随着消费者越来越挑剔，企业必须要站在消费者的角度思考问题，随后的发展4C营销或许更有帮助。而在营销近视论与消费者主导的观念中提出：以产品为导向的生产思维是狭隘的思维，公司应以市场为主导、以消费者为主导。延展一点：如果说4P是站在企业的角度、4C是站在消费者的角度，那么4R则是兼顾了企业与客户的双重利益，4R即关联、关系、反应与报酬，4R营销理论以关系营销为核心，注重企业和客户关系的长期互动，重在建立顾客忠诚。这里还想讲一点：和君咨询曾提出了深度营销理论，其实质是4P理论的深化与升华，意思是在产品、价格、地点差异化不大的时候，对企业来讲就应该更多的拓展渠道布局，进而占据市场的主动权。以此类推，针对不同的市场可以对营销组合中的某一要素进行拓展，常会有意想不到的结果。
注：4R营销
第一，关联（Relevancy），即认为企业与顾客是一个命运共同体。建立并发展与顾客之间的长期关系是企业经营的核心理念和最重要的内容。
第二，反应（Retrenchment），在相互影响的市场中，对经营者来说最现实的问题不在于如何控制、制定和实施计划，而在于如何站在顾客的角度及时地倾听和测性商业模式转移成为高度回应需求的商业模式。
第三，关系（Relationship），在企业与客户的关系发生了本质性变化的市场环境中，抢占市场的关键已转变为与顾客建立长期而稳固的关系。与此相适应产生了5个转向：从一次性交易转向强调建立长期友好合作关系；从着眼于短期利益转向重视长期利益；从顾客被动适应企业单一销售转向顾客主动参与到生产过程中来；从相互的利益冲突转向共同的和谐发展；从管理营销组合转向管理企业与顾客的互动关系。
第四，报酬（Reward），任何交易与合作关系的巩固和发展，都是经济利益问题。因此，一定的合理回报既是正确处理营销活动中各种矛盾的出发点，也是营销的落脚点。
当然，对于企业而言，营销只是手段。对于高管特别是领导者而言，我们不仅仅是要进入一个行业，进入一个成长性强的行业，更应该具有超强的洞察力，找到这个行业未来的发展方向，诸如苹果，诸如特斯拉，诸如小米，通过产品去重新定义市场规则，终究早就强大的自己。或许，你的企业进入了一个强成长性的行业，但对于一个不具有成长性洞察力的企业者来说并没有特别大的帮助，即时进入也不可能有大的作为，简单的说，我们时常抱怨说上天不公，缺少人生机遇，然而在不同的时代总会有不同的行业先锋，总会有不同的执牛耳者，为什么他们看到了机遇，为什么他们抓住了机会，其实没有必要抱怨的，因为即使把你放在了相同的位置，或许我们也把握不到应有的机会。
谈到工作的激励机制，我想谈两个人：马斯洛与赫茨伯格。人类动机理论大师马斯洛提出了著名的人类需求层次理论：即生理的需求、安全的需求、社交的需求、尊重的需求与自我实现的需求，人们只有在满足一些需求之后才会转向其他的需求。层次需求理论对于我们激励员工提出了合理的框架，针对不同诉求的员工应该制定不同的激励举措。但它也有明显的缺陷，那就是人类的欲望是无止境的，比如对生理的需求、对住房的需求，有了简单的住宅后可能还会幻想更优质的环境。在一定程度上讲，很多物欲需求是无法简单衡量的，其最大的有时则是提供了这样的一个激励思路。赫兹伯格的双因素理论我认为更具有较强的实践作用。他认为人类的需求可分为两类：一种是本能需求，一种是独有需求。本能需求称之为“保健因素”，包括监督、人际关系、现场维护、工资、工作条件、文化、福利、职业安全等；独有需求称之为“激励因素”，激励因素来自于个人成就、成长、工作满意以及他人的认可等。赫兹伯格认为，保健因素得不到改善则会影响工人的积极性，带来对工作的不满，但保健因素满足后再次增加也不会给员工积极性带了太大提高，而真正影响员工积极性的则是激励因素，不是通过奖励或施压，而是切实激起员工内心工作的动力。或许：保健因素是造成工作不快的主要原因，而激励因素则是通往工作满意的康庄大道。
（3）有关企业战略制定的发展
著名的军事专家李德·哈特说：从实践的角度来说，为了挫败敌人，任何计划都必须考虑对方的实力，克服这一障碍最有把握的办法就是制定一套适应环境、随时应变的计划。如果要保持这种随机应变的能力，同时又不放弃主动性，最好的办法就是沿着一条本身提供了备选目标的道路前进。无疑，这条道路就是战略。自科学管理提出以来，管理视角经历了对任务、成本、组织、人性思考、营销理论、激励理论等不同角度的探讨，但这些角度无非是解决了实际企业管理过程中的具体问题，比较具象化，对企业未来发展的目标、愿景与发展路径并没有详细的探讨，换句话说，基本上没有对企业的战略性问题展开系统性的研究与制定。战略本身是一种基于现有资源做出的对未来的预判，对实践具有很强的指导意义，对员工与企业运转具有较强的目标导向，每个企业都应该制定一个合适的战略目标。
彼得·德鲁克与阿尔弗雷德·钱德勒是提出战略管理的先驱者。德鲁克认为：管理具有5项职责，即制定目标、组织、激励与沟通、评估和培养人才，并且赋予他人愿景与执行力，是独一无二、唯能寄望于管理者完成的任务，归根结底，管理者的定义在于愿景与道义责任。钱德勒认为：战略是制定企业长期发展的目标，并未实现这些目标采取行动与分配资源，并且他提出战略应先于组织结构而形成，企业应该先做好合适的战略，再制定与之相应的组织结构。当然，这一观点受到了不同学者的质疑。对于企业先制定合适的战略还是先有完善的组织我认为不同的企业可能会有不同的发展路径，比如很多企业可能是先有一个伟大的梦想，才会组建合适的团队实现目标，而也会有很多企业是通过不断摸索先有组织而后再制定好的发展方向。组织与战略是相辅相成的，二者不可或缺。伊戈尔·安索夫也是战略管理的资深研究者，他认为：在外界环境不断变化的今天，企业更应该不断调查与把握产品的市场环境，进而把握住新的机会。为此，安索夫提出了四种不同的决策：战略决策、政策决策、项目决策以及标准化经营程序，并将决策分为三个层次：战略性的（产品和市场）、行政性的（组织结构与资源配置）和经营性的（关于预算、监督与控制），这三个层次对于企业制定决策更有结构性与条理性。而明茨伯格则认为：战略本身是无法规划的，战略更倾向于软数据，是预见性的、非正式的，考的是发散性思维、直觉与潜在意识。仁者见仁，智者见智，对于战略企业应基于自身角度出发，自身行业背景出发，通过对未来发展合理预判进而提出符合自身企业发展的演变路径。
管理的回归与升华
经历过战后二三十年的快速发展，美国呈现出繁荣的景象。然而，企业管理发展的背后却掩盖着很多不良的风气，官僚风气严重，管理层级链长，组织机构臃肿，信息流通不畅，管理环节多，部门之间沟通性差，整个产业虽外表健康，但整体来看内部问题颇多，也极大地影响了企业的发展与效率的提高。然而，与此同时的欧洲与日本却发展迅速，诸多产品进入美国并占据较大的市场份额，产出很多美国人喜欢的产品。一向傲慢的美国人开始服软了，也开始尝试从欧洲、从日本企业学习先进经验。为更好地讲述，更希望将管理思想总结成几个好玩的结论，与君共享：
特别工作小组（特种部队）：在1970年出版的《未来的冲击》一书中，提出了“特别工作小组”的概念，这是一个打破了原有的精心构造的层级制度与华丽的官僚制度的一种模式，将企业内部打散，分割成不同的工作小组，充分发挥不同人的优势与特点，最大限度的利用个人能力，权责分明，并制定合理的利益分配体系。这种模式将极大地调动人们的工作积极性，能够极大地拓展企业的市场占有率，实现企业的“野蛮生长”。不知道大家看到这种模式能不能想到国内的很多企业正在采取这种模式自我革命，这是一种极具生命力的模式。国内知名的海尔、万科、韩都衣舍、和君咨询、小米等基本采用了这种运作模式。海尔张瑞敏鼓励企业内部创业，增强海尔的内部活力，万科实行合伙人制度，将项目与合伙人捆绑，韩都衣舍内部本身就是一个个创业团队组成，利用韩都衣舍品牌，独立设计与营销，和君咨询采用合伙人制，合伙人与公司利益合理分成，小米的刘德说他们采用的是特种部队模式。毫无疑问，未来一定会有越来越多的企业采用这种模式，这种模式极具创造力，扁平化，而这也将对传统的运作模式进行极大地破坏。
明茨伯格的工作角色定位：由于很多事管理者都需要事必躬亲，他们每天都很忙，每天都疲于奔命，但却并没有很好的管理公司。明茨伯格通过对管理者角色研究认为，管理者主要应分为三大类、十种角色：①人际关系角色，包括名义领袖（对外代表组织或单位）、领导者、联络者；②信息传递角色，包括监控者（跟踪信息）、传播者（向下属传递信息）、发言人（向外界传递信息）；③决策制定者，包括创业者、排除故障者、资源调配者、谈判者。不同角色的人具有不同的智能要求，每个管理者都应该给自己清晰的定位，根据职责行事。
杰奎斯认为：改革的重点是赋予工人责任，让工人有自主行动的动力，并且让他们在个人能力的问题上有发言权，应形成一种团结的、合作的、共进的企业文化。并且他表达了对官僚组织的反感：官僚制度令人厌烦，为什么要设置这样的结构，有这么多的层级、这么多的头衔，这对于促进企业成长到底有什么意义。我部分赞同他的观点，虽然不能说官僚制度百害而无一益，但却是由于过长的管理体制阻碍了企业的发展，或许企业应该尝试改观既有的体制，至少缩短体制的长度，增强企业的市场灵敏度，构建扁平化的、市场反应迅速的管理模式。无疑，管理模式是一个企业的精神支柱，有无一个合理的管理系统，将对企业的发展产生巨大的影响。
全面的质量管理。质量管理大师戴明说：质检并不能提高质量，质量在你检查之前就已经产生，一开始就把产品做好，这才是更好地办法。换句话说，质量管理一定是全过程的管理，而不只是某个环节的重视。把控好产品的质量具有很大的优势：①提高了客户满意度与忠诚度；②提高了资源的利用率；③降低了售后服务的成本；④提高了人力的利用率；⑤提高了库存与物流的效率；⑥提高了企业的声誉。而如果企业不能很好把控产品质量则相反会带来很多弊病，影响企业的发展。质量问题也是我国产品的重要弊病，也是为什么我国居民更愿意买日本的电饭煲、马桶盖、汽车的重要原因，也是我国开展供给侧改革的重要方向。当然，把握一个产品的满意度并不是说非得等到产品生产到完美无瑕才上市，也可以借鉴小米模式，利用粉丝参与不断对产品质量进行改观。
迈克尔·波特的五力模型：迈克尔·波特先生在20世纪80年代提出了著名的波特五力模型，他认为不管是国内还是国际，生产者还是服务者，竞争的规则都包含五种竞争力量，分别是：新竞争者的进入、替代品的威胁、买家的议价能力、供应商的议价能力、现有竞争者的威胁。五力模型给企业分析竞争者提供了五个具体的方向，但却也只是方向性的东西，并没有指出企业如何保证自身的竞争力。随后，波特进一步分析提出了一般竞争理论，包括三大战略：差异化战略、成本领先战略、专一化战略。对于企业而言只能使用其中的一条，如果都兼顾则会比较麻烦。就目前来看，一般竞争理论仍具有极强的生命力，对于一般企业的发展指明了方向。
创业后公司的概念。坎特通过对企业活动的深入考究认为：企业的驱动力来自于小型组织，而不是庞大的组织。因此，她提出了“创业后公司”的概念，也即把大兴组织的传统优势与小型组织的灵活速度结合起来，在大组织的基础上发挥小组织的活力。其实这种做法与“项目小组”的模式特别像，在此不过多赘述。
近代中国为什么出不了管理大师
清人赵翼用“江山代有人才出，各领风骚数百年”的论断向我们昭示了一个时代有一个时代的需求，一个时代造就一个时代的巨人。毫无疑问，近二三百年来无疑是产业革命的历史，世界涌现了大量的管理界大师：诸如法约尔、泰勒、福特、斯隆、福列特马斯洛、赫茨伯格、明茨伯格、波特、大前研一等等，横跨美洲、欧洲、日本。然而，中国作为世界地域面积第三、经济实力世界第二的大国在近百年来却未曾产生一位世界级的管理大师。或许当提出这样一个问题的时候我们首先会想到的是我国的政治体制、我国的教育模式、我国的历史文化等等诸多原因，毫无疑问，任何一种现象的产生都是在诸多因素共同作用下形成的。抛开上述不可避免的原因，我认为，不，或许大家也都认为还有：我国之所以还没有产生管理学大师的重要原因还有我国产业发展的问题。
大师的形成需要有产生大师的特定环境。战争年代，我们会产生大量的军事家与指挥家；思想解放年代，我们会产生很多思想者的先驱；贫穷落后的年代会激起很多的变革家；而在产业发展异常繁荣的年代则会产生诸多的管理学家指导企业的发展与变革。换句话说，我国没有产生管理大师是因为我国经济发展不够繁荣吗？不。我们简单的回顾一下我国近代发展史。自1840年鸦片战争伊始，到1949年中华人民共和国成立，这一百年里我国基本上处于思想破冰与战争阶段，这一时期产生了很多著名的军事家、变革家以及思想家、作家，一方面忧国忧民，一方面攘外安内，产业发展微不足道。当然，我特别喜欢毛泽东思想，其精华不仅仅可以指挥战争，更重要的是在商战中也具有重要的作用。1949年，共产党开始正式执政，然而，却面临着举国上下破败不堪与严重的通过膨胀，民众食不果腹，严重供需失衡。在这样的背景下，我国采取了计划经济模式，通过配给式逐步稳定物价，缓解通货膨胀，并逐步恢复生产。我认为计划经济是解决当时社会矛盾、维持社会稳定最直接、最有效、最聪明的一种手段，当时的背景下单纯的依靠市场关系已经无法扭转社会的混乱局面。只是……计划经济或许是当时背景下解决问题最好的手段，但我认为：它只是一个过渡性手段，待时机成熟是仍需要逐步开放市场走市场化主导的发展之路。合理的路径我认为应该是通过计划经济稳定社会环境后，开始逐步改革开放，发展经济。然而，我国却经历了10年浩劫，文化大革命对管理者、思想家是一种摧残，极大地延缓了我国经济的发展。一定意义上讲，我国经济开发步入正轨应该是从1978年算起的，至此我们发展了不到40年。然而，自1785年瓦特发明蒸汽机标志着第一次工业革命开始以来，很多国家工业革命的发展已经经历了200多年，而我国，只是他们的零头而已。
中国经济用30年走完了发达国家的200年，无疑有这样的结果：其一，1978年的中国就像是19世纪、20世纪的美国，而产业本身发展的指导思想我们完全奉行的是鲁迅先生所提的“拿来主义”，即拿即用，并成功指导了我国的经济发展，比如装配式流水线，我国很多的加工厂仍在滋滋使用，大量的管理思维我们只需要拿到国内并对它进行中国特色改造就可以为我国经济发展所服务，我们似乎不需要新的指导思想、不需要新的创意，只需要从美国搬到中国就可以为我所用，振兴我国的经济与产业，我们并没有创新的动力与欲望，就像在供给严重失衡的住房市场里，开发商只需要重复的买地、建房、销售，依此循环，并没有强烈的创新建筑、保证质量与个性化的欲望。我们不需要创新，只需要拿来主义，毕竟，0到1是最痛苦的过程，而我们则奉行的是1到10，10到100；其二，经济的快速发展带来的是整个社会的浮躁。我国的经济快速发展，物质供给不断丰富，然而，精神文明的提升却远落后于物质规模的变化。整个社会是浮躁的、物质欲的，很难静下心来静静地研究与思考。如今的教师不像教师、学生不像学生、官员不像官员、学者不像学者，充斥着物欲横流。那份单纯的梦想与使命逐渐淡化，取之而来的是物质与利益。在这样的环境中，无论企业家也好，管理者也好，狭隘的思维意识下很难形成在管理思想中有突破式的成就。在这样的大环境下，或许我们更应该多一份情怀、多一份理想化、多一份宁静、多一份思考、多一份回归原本、多一份释然的心。
或许在不久的将来我国会产生一些管理大家，但我认为或许得满足两个条件：其一，我国经济走向世界前列；其二，需要有摒弃物欲的大格局。经济的发展走向世界前列并不是说我国GDP总额，而是说我国产业能够在某些领域占据世界领先地位，由中国制造转变为中国创造，这也是我国供给侧改革的重要方向，只有领先于发达国家，我们没有了拿来主义的侥幸心理，才可以潜心研究未来的发展变革，这是前提，而精神风气的改变则是根本，我们需要大格局、情怀化的人，也只有这些人才可能站得高、看的远，才可能摒弃物欲与狭隘的视野，创造出符合社会需求的管理思维。
管理思想的演变总结与展望
任何事物的变化都是从无到有、从简单到复杂、从单维到多维不断变化的演变过程，管理思想也不例外。近代管理思维从最初的任务分解、流水线生产、组织调整、营销理论、激励举措到后来上升到人性思考、客户导向、战略管理、管理定位，再逐渐演变到竞争理论、小组织活力等等，整个演化过程不断地从有形到无形，从低级到高级，从小到大再到小的模式转变。人的认知分为三个阶段：认识—思维—认知，对管理的思考也是一样，一步步认识、创造、推翻、再认识、再创造，不断地透过现象看本质，永无止境。那么，未来世界的管理理论将会朝着哪些方向发展呢？作为小硕，实力不济，见识浅薄，并不敢妄下断言，不过从管理思想的演变来看，未来管理思想大概会朝着以下几个方向：
①未来将会更加注重人性诉求，如何刺激内部员工的创造力与积极性仍是企业需要探索的方向，毕竟企业的活力最根本的还是源于员工与组织，所以，我特别喜欢大组织与小组制相结合的模式，也比较看好它在中国会有更广泛的应用，利用大组织的基础性作用与资源不断地给小组织提供供给，利用小组织的灵活多变提高大组织的活力，这也正是我们常说的内部创业吧；
②需要更好地把握客户与市场的需求变化，生产出与市场相符的产品，提供市场需求的服务，这就要求企业管理能够与客户建立更为密切的联系，无论是通过新媒体搭建客企线上通路也好，还是通过组织线下活动加强实地互动，都要求企业能够快速便捷的把握客户的实际需求，并满足客户需求。
③未来市场竞争将会愈演愈烈，大企业通过兼并控股将会占据越来越多的市场，小企业将面临更加举步维艰的困境，如何选择企业自身的发展路径，提高企业的实际竞争力将是领导者不得不仔细考虑的问题。当然，任何一个时代都有一个时代的问题，任何一个时代都会出现新的游戏规则的制定者，未来企业的组织一定是高度灵活的、多变的、扁平化的、趋于无边界的、能够激发员工工作积极性、能够灵敏反映市场变化的表现形式多样化的组织。
