《管理:使命、责任、实务》(责任篇)读书笔记

德鲁克笔记 读书笔记评论2,684字数 21804阅读72分40秒阅读模式
《管理:使命、责任、实务》(责任篇)读书笔记

{第三篇 高层管理者:任务、组织与战略}

第49章 乔治·西门子和德意志银行

【乔治·西门子所提供的经验】

这个例子所提供的经验是:第一,存在着一种高层管理职能。有一些任务之所以成为高层管理者的任务,并不是由于高层管理者是“高级阶层”,即并不是由于它拥有合法的权威和权力,而是由于这些任务只能由可以纵览整个企业并就整个企业做出决策的人来完成。

其次,乔治·西门子领导下的德意志银行的案例表明:高层管理者需要有一个特殊的结构,并且这种结构与其他任何管理机构都不相同,必须有一种不同的设计。

最后,这个案例还表明:高层管理者需要有自己的输入机构,需要有自己的提供激励、信息和思想的机构。

{第八部分 高层管理者的任务和组织}

第50章 高层管理的任务

1.第一项任务是认真考虑企业的使命,即提出“我们的业务是什么以及应该是什么”的问题。

2.需要确定标准、确定榜样,即需要有道德职能。

3.存在着建立和维持人员组织的职责。

4.同样重要的是:只有处于企业高层的人,才能够建立和维持的重要关系。它们可能是同顾客或主要供应商的关系,可能是工业关系或同银行家和金融界的关系,也可能是同政府或其他外部机构的关系。对企业取得杰出绩效的能力而言,这些关系往往有着极为重要的影响。而这些关系又只能由代表整个企业、为整个企业说话、为整个企业承担义务的人来建立和维持。

5.存在着无数的“礼仪性”活动──如宴会和社交活动等。

6.必须有一个应对重大危机的“备用”机构,以便在事情极为糟糕时有人接管处理。

以上所列举的任务也表明:虽然存在着一种真正的高层管理职能,但并不存在高层管理的一般规则。

【高层管理者是否应该从事具体作业】

有关这一问题的规则,是很简单的:

1.如果某项工作能够由其他人去做,那就不应该属于高层管理工作。当然,只要分析一下具体作业工作是否属于关键活动,就可以把绝大多数具体的作业工作排除在高层管理的工作之外。这是因为:高层管理决不应该从事关键活动以外的工作。但即使是关键活动,也应该问一问:“组织中是否有其他人能够把这些工作做得一样好──或几乎一样好?或者至少有人能够从事这些工作?”如果其答案是肯定的,那么这些工作就不属于高层管理的工作。

2.进入高层管理的人应该放弃他们以前从事的职能工作或作业工作,把这些工作移交给别人。否则,他们仍旧是职能人员或作业人员。

如果不在进行关键活动分析之前就把一些工作列入高层管理的职务之中,他们就会做一些不恰当的具体作业工作,他们会去做一些自己习惯而且愿意做的事情,做一些他们一直在做的事情,而轻视那些实际上属于高层管理职务之内的“作业”工作。

【高层管理任务的特点】

高层管理任务的另一个特点是:它们要求人们具有各种不同的能力,特别是各种不同的气质。它们要求人们具有分析、思考和权衡各种可供选择的方案以及协调不同意见的能力。同时,它们也要求人们有采取迅速而坚决的行动、勇敢和做出直觉判断的能力,要求人们擅长于抽象的观点、概念、计算和数字,要求人们能够了解别人、体谅别人、对别人感兴趣并尊重别人。有些任务要求一个人独自完成,还有些任务则是代表性和礼节性的,具有对外联系的性质,需要人们具有取悦于人的能力和遵循礼仪的行为方式,具有表现的能力和不讲话却给人留下好印象的能力。

高层管理任务至少要求四种不同的人:“思考型的人”、“行动型的人”、“善于与人相处的人”、“代表型的人”。但是,这四种气质几乎绝不可能出现在同一个人身上。

高层管理的任务,至少是其中的许多任务,虽然是永无终止的,但并不是连续的。同时,高层管理的任务也要求人们有各种不同的条件、技能和气质。上述这些事实决定了下列做法是极为重要的:把高层管理的每一项任务明确地分配给某一个人。否则,将会忽略某些重要的任务。实际上,还应该制定高层管理工作计划──在小型企业中,更应该如此──在这种工作计划中,十分详细地列出由谁负责什么工作,每项任务的目标是什么,规定什么时候完成。就其基本特点而言,高层管理职能不同于企业中的任何一项工作。因此,必须把高层管理工作界定得相当具体,并明确地予以安排。

第51章 高层管理的结构

高层管理工作应该由一个团队而不是由一个人来担当。……对高层管理任务所进行的分析表明:其工作量也不是一个人能完成的。除了在很小型的企业以外,高层管理任务至少需要有一个人全力以赴地投入,另外还要有一两个人至少可以投入绝大部分时间,在某些任务上担任“领导者”并负主要责任。

许多企业之所以未能得到很好的成长,其中一个主要原因就是由一个人担当高层管理者。

这种团队可能像一般流行的做法那样“组成一个总经理办公室”,其中包括几位处于平等地位的人物,每个人都有一个分工负责、具有最后决策权的领域。

是,也可能只由总经理或董事长一个人担任主要负责人,然后由一些执行副总经理之类的人来协助他。其中,每个人都没有其他的职务,而只是承担明确分配给自己的那一部分高层管理任务。

另外,还有一种相当普遍的结构形式:虽然由一个人明确地担任第一把手,但还有三四个高层人物,每人承担明确分工的高层管理职责。

在较大型的公司里,凡承担任何一项高层管理职责的人,都不应该再承担不属于高层管理职责的任何其他职责。

【有多少个高层管理者】

我们可以把一个能够发挥作用的高层管理结构的基本规范概述如下:

·出发点是对高层管理的任务进行分析。

·必须把每一项高层管理任务明确地分配给某人,由他对其承担直接的完全责任。

·这就要求高层管理团队按照成员的个性、条件和气质来分配各项职责。

·任何人,不论其头衔是什么,只要分配承担了高层管理活动,就应该是高层管理者。

·除了在小型的、相对简单的企业中以外,凡是承担高层管理职责的人,都不应该再从事其他工作。

·复杂企业要求有不止一个高层管理团队,每一个团队都按照上述规范来进行组织。

【高层管理团队的工作】

1.谁在某一领域中承担主要责任,就应该拥有实际上的最终决策权。要使一个高层管理团队发挥作用,就进一步要求不能允许下级就团队中一个成员的决策向另外一个成员去申诉。每个成员都必须以高层管理团队的全部权威来发表意见。

如果背离了这个原则并允许向高层管理中的一个成员去申诉另一个成员,那就会导致玩弄权术,它将破坏整个高层管理团队的威信。

2.任何成员都不应该对不是由自己主要负责的事务做出决策。如果这类事务展现在自己面前,他应该把这项事务转交给对之负主要责任的同事那里。实际上,高层管理成员最好明智地提醒自己,对于不是由自己主要负责的事务,不要公开地发表意见。

3.高层管理团队的成员不一定要互相喜欢,甚至不一定要互相尊重,但他们决不应该互相干扰。……作为高层管理的一个成员,也决不允许在公众场合对其他任何一个成员提出批评、表示不喜欢或看不起他。

4.高层管理团队不是一个委员会,而是一个团队。一个团队需要一个首领,首领不是“老板”,而是领导者。

但是,必须有一个团队领导。在危机极为严重时,他必须愿意而且能够──并且有法定的权力──接管整个事务,当面临共同的危险时,必须统一指挥。

5.在自己负责的领域中,每一个高层管理团队成员都应该做出决定,但某些决策应该“保留”给团队来做出。

关键的人事决策既不能靠鼓掌通过,也不能采用表决方式,而必须进行仔细的思考、认真的讨论,并集中组织中各种人员的经验。这种决策一般应该由高层管理作为一个团队来进行思考,即使以后由其中的一个成员实际做出决定,事前也应该集体讨论。

6.高层管理任务要求在团队的各个成员之间进行系统而密切的沟通。

……换句话说,尊重工作任务并明确了解任务是什么和应该由谁负责,是有效的高层管理的基础。

【如何为大脑提供养料】

高层管理所需要的(编者注:资料、信息和刺激),大都是关于未来而不只是关于现在的资料、信息和刺激,而且是关于整个企业的而不是关于企业的某些部分的。

西门子在对高层管理进行组织时,最突出的创新是“执行秘书处”。这可能是他最重要的贡献。(编者注:本段调整了顺序)

秘书处始终应该保持较小的规模,应该只限于关键活动,而不是试图包括一切事务,并且应该把注意力集中在企业的主要需要上。事实上,秘书处的首要工作,可能也是最重要的工作,就是识别并认真思考影响企业绩效和成果的主要因素,以及影响“我们的业务是什么和应该是什么”这些问题的主要因素。它应该经常提出以下问题:“高级管理阶层在做出决策时需要一些什么信息?”

第52章 需要有效的董事会

【董事会的三项职能】

1.首先,企业需要有一个控制机构,需要一批有经验的、正直而有道德的人,需要工作能力和工作意愿都经得住考验的人,由他们向高层管理提供咨询、提供建议并一起商讨问题。

2.其次,企业需要一个有效而能够发挥作用的董事会来撤换未能取得杰出绩效的高层管理。

3.最后,企业需要有一个“公众和社区关系”机构。企业需要能够容易而直接地接触各种“公众”和“利益相关者”,必须听取他们的意见并能够同他们对话。

{第九部分 战略和结构}

第53章 论适当的规模

从一种规模转化到另一种规模的变化,或从一种复杂程度转化到另外一种复杂程度的变化,不是连续性的,而是一种“临界”现象,存在着一个必须发生转变的临界点。

在规模或复杂性超过了一定的限度以后,就要求发生一次“量的飞跃”,一种质的转变而不仅是量的增加。

【规模和战略】

规模本身对战略有着重大的影响,而战略又对规模有着重大的影响。小型企业能够做一些大型企业所不能做的事情。它的单纯性和小规模,应该使它能够迅速地做出反应,灵活地集中使用资源。但是,大型企业也能够做一些小型企业所不能做的事情。它能够把资源投入到超过小型企业所能支持的限度的长期项目(如长期研究规划)中去。因此,“与不同规模相适合的战略是什么”这一问题,对于高层管理而言具有极端的重要性。

最早受到企业规模和复杂性影响的,是中层管理人员,特别是高级专业人员。但是,他们很少对企业规模或复杂性的决策产生什么影响,而且实际上也不承担什么责任。

企业的规模和复杂性首先是高层管理的问题,而且要求高层管理做出决策。

高层管理当局首先必须知道的,是它的公司处于怎样的规模。其次,高层管理当局还必须知道企业应该处于怎样的规模。换句话说,高层管理当局必须知道企业的规模是否合适,必须知道企业的结构是否与规模和复杂性相适应,必须知道在不同规模和复杂性的公司中高层管理自己的职责是什么。

对于某一行业或某一市场中的一家企业而言,存在着规模方面的最低限度。如果低于这个限度,它就无法生存。同时,也存在着规模方面的最高限度。如果超过这个限度,无论它管理得多么好,从长期来看,也无法得到很好的发展。

第54章 小型、中型和大型企业的管理

【多大的规模算是大型企业】

总之,企业规模是一个整体概念,而不是指企业的某一个方面。为了判定一家企业是大型企业还是小型企业,必须考察多方面的因素:雇佣人数、销售额、附加价值(在适用的情况下)、产品种类的复杂性和多样性、介入市场的数量和技术的复杂性等。同时,还要考察企业所属行业的结构、所占市场的份额和许多其他因素。在这些因素中,任何一项都不能单独地起决定性作用。

能够相当可靠地表明一家企业是小型企业、中型企业还是大型企业的标志,只有一个。在真正的小型企业中,处于顶层的那个人用不着参考相关记录或询问同事就能够知道组织中担任关键职责的那几个人。他知道这些人的背景、以前担任的工作和绩效表现,他也知道这些人能够做什么以及他们的能力限度──至少他认为自己是知道的。同时,他一般还知道他们的下一项工作可能是什么。当然,可以做到上述几个方面,意味着担任关键职责的人肯定是很少的。不论他们的头衔或职称是什么,他们一般不会超过1215人,这是一个人真正能够了解和熟悉的最多人数。

在某种意义上讲,中型企业是最重要的一种企业。在中型企业里,第一把手已经不再能够单靠自己就认识和了解企业中所有真正重要的人物了,他必须征询一下与自己最亲密的两三个同事,并以集体的名义而不是以个人的名义来回答有关这方面的问题。在中型企业里,对企业的绩效和成果有重要意义的关键人物可能有四五十人之多。

在一家企业里,如果处于顶层的少数几个人不征询其他人的意见或参考相关记录,就难于了解企业中有哪些关键人物、他们在哪里、从哪里来、在做什么和可能到哪里去(可能做什么),那么这个企业就是一家大型企业

【小型企业需要什么】

小型企业甚至比大型企业更需要有组织、有系统的管理。它的确无需庞大的中央参谋服务部门,在许多领域中也无需复杂的程序和技术。事实上,它也负担不起庞大的参谋服务部门和复杂的程序。不过,小型企业的确需要有高效的管理。

首先,小型企业需要有战略。……因此,小型企业必须仔细考虑并制定出一种能够突出特色的战略。

一般的小型企业并没有什么战略,一般的小型企业也并不是“机会型的”,而是“问题型的”──解决了一个问题,又会出现一个新问题有待解决。因此,一般的小型企业都不是成功的企业。

所以,管理一家小型企业的第一项要求,就是提出和回答这样一个问题:“我们的业务是什么──以及它应该是什么?”

第二项要求是:小型企业要对其高层管理的任务进行组织。根据小型企业的界定,小型企业最多只要求一个人全职从事高层管理工作,而不从事其他工作。……这使小型企业更有必要确定实现目标所必需的关键活动,并确保这些关键活动已经分配给能够负责的人去承担。否则,这些关键活动根本就无法完成。

(编者注:小型企业)所需要的,通常并不是更多的人员,而是多思考一下,多做些组织工作,建立起一种简单的报告和控制制度──也许只不过是一种核查清单──以便确保这些关键活动的确有人在做。

即使是小型企业,也需要有一个高层管理团队。在这个团队中,绝大多数成员只是兼职从事高层管理工作,而其主要任务可能是职能工作。……小型企业也有必要确保整个管理群体知道有哪些关键活动、每项关键活动的目标是什么以及由谁负责。

小型企业的资源,尤其是优秀的人才,是有限的,因此集中使用其资源有极为重要的意义。如果不明确规定关键活动并委派以职责,那就会使资源分散而不是集中。

小型企业特别要注意使第一把手有效地进行工作……。首先要问的问题是:“第一把手的长处究竟在哪里?”他在哪个方面比企业中其他人干得更好?“在他真正擅长的各种事情中,什么是对企业的成功和存在最关键和最重要的?”……小型企业应该问一下:“在关键活动中,有哪些是第一把手应该承担的?”对关键活动的分析,应该是非人性的、客观的,但工作的分配,特别是对第一把手承担的工作的分配,应该以个人的专长为依据。

对于一家小型企业而言,它的第一把手在对自己的职责进行组织时,必须确保自己有时间承担起两项其他人无法承担的任务。一方面,他必须有时间为公司挑选关键人员,另一方面,他还必须有时间来处理“对外”事务,即市场、顾客和技术等方面的事务。同时,他还必须时刻提醒自己不要陷在办公桌的文件堆里。

小型企业的一个主要优点,是第一把手能够了解企业中每一个关键人员,了解他们的志向、抱负、思想、行动方式、长处和短处、绩效记录和潜在能力。

最后,小型企业必须有自己的控制和信息系统。

小型企业必须了解每一个关键人员在什么职位上,了解他是在为“成果”而工作,还是在为“解决问题”而工作。它必须了解稀缺资源的生产率──企业的人员、资本、原料和供应品的生产率。同时,它还必须了解它的业务是如何在顾客中分布的。例如,它的业务是不是依赖于两三个大主顾,其他的则分散在几百个主顾那里?此外,小型企业还可以弄清楚自己易受打击的程度有多大?

很少有小型企业确切地知道自己的现金流量,而能够预测未来现金流量的就更少了。它们全都知道或应该知道自己的应收账款,但一般并不知道它们的顾客、经销商和代理商是不是把自己的产品积压在仓库里。因此,它们需要拥有关于自己产品的最终市场的信息──即从经销商那里购买物品的消费者的信息。

小型企业负担不起“大管理”,即大量的管理人员、管理程序和各种数据。不过,它却需要有第一流的管理,必须精确地组织其高层管理工作,因为它负担不起复杂的高层管理结构。

【中型企业】

从许多方面来看,中型企业都是最理想的企业,它应该具有小型企业和大型企业两者的优点。……(中型企业)在企业界中处于最安全、最理想、最富有活力的地位。

每一个自治的业务单位也必须有一个高层管理团队,而且应该是小型的。每一单位的首脑,就是该单位的“高层管理”,他必须仔细考虑本单位的关键活动并把这些关键活动分配给有关人员来承担。在该单位的高层管理团队中,也包含整个公司的高层管理成员。

对于属于“整个公司”的领域,如我们的业务是什么和应该是什么、应该增加哪些新业务和停止哪些原有业务、资金的供应和分配、关键人员的安排等问题,则应该由公司的高层管理来负责。

就各个业务单位来说,其领导人不是公司的总经理,而是该单位的总经理,应该由他来承担该单位的全部责任。事实上,公司的高层管理只是对各个业务单位的首脑起一种“支持”作用。

每个单位本身又是一个企业,每个单位必须能够自立。在这种具有“协同效应”的系统中,不允许一个业务单位只是成本中心,或只是突出它对兄弟单位所做出的贡献,而自己却没取得什么成果。每个业务单位在自己的领域中,必须占据领先地位,有明确的经营目标,了解自己的关键活动,并有效地组织起来从事这些关键活动。不过,每个业务单位又依赖于其他的业务单位。因此,每个业务单位的首脑必须清楚其他单位在做什么,必须充分考虑其他业务单位以及自己对它们所产生的影响。

中型企业必须十分注意:不要把脂肪看成是肌肉,不要把业务的数量或规模看成是企业的绩效。

总而言之,中型企业要求管理当局有很高的自我约束性,要求能够自觉地、不遗余力地对企业获得成功所必须付出的努力和取得杰出绩效的领域提供支持。相对地,对所有其他领域则要进行自我克制,甚至紧缩。一家有效管理的中型企业,应该知道自己的业务是什么和应该是什么,并有意识地、系统地集中运用资源──特别是有成就的关键人员资源──以实现其基本使命。

【大型企业】

大型企业的界定主要关注于高层管理群体,无论它有多么大,都已经不能再亲自了解每个关键人员,已经不能再同其中的每个人直接在一起工作了,也不能再组建起自我约束的团体了。大型企业必然是非人格化的。

一旦企业的规模成长到这样的限度:高层管理已经不能再亲自直接地了解其关键人员,事实上它就已经达到了规模上的最终阶段。从此以后,额外的管理需要不是由规模的扩大引起的,而是由不断增大的复杂性导致的。

……他们需要了解企业的各项目标及其优先顺序,需要了解企业的战略和目标,需要了解他们自己在组织结构中的位置以及与其他人的关系。否则,一家大型企业就会退化为官僚机构,把遵从优先顺序看得比取得绩效更为重要,把程序误认为就是生产率。

事实上,在大型企业里,职能部门成为一个人的“家”,而不是他的“工作场所”,各种专业人员是一个或多个团队的成员,更有可能做出最大的贡献。

大型企业必然是高度结构化、高度复杂、十分正规的,而且反应往往较慢。

这意味着大型企业一般不应该从事小型企业的业务,至少不应该从事那些虽能够取得成功却不能发展成中等规模的业务。小型企业负担不起大型企业的重担,负担不起大型企业的正规管理结构,以及作业说明和管理、人员、正式计划和预算的重担。但是,对于大型企业而言,没有这些工具却是行不通的。

大型企业必须能够组建起一些创新团队,它们既是企业结构的一个组成部分,也是企业结构之外的一个组成部分。而且,大型企业还必须进行系统的努力,以便导入灵活性和某种程度的“混乱”,以免陷于规则和程序的束缚之中。

个人之间的联系,往往可以使大型企业具有灵活性,并使人们相互间建立起合作的习惯。……在大型企业中,管理开发的主要任务之一,就是在整个组织范围内建立起个人联系和个人关系。

做到这一点的最好办法,是使管理人员和专业人员一起成长,并在工作中互相了解。当他们从事负责的工作以后,他们应该认识足够多的人,而且这些人应该分布在公司的所有领域之中。只有这样,在必须紧急地通过正规渠道以外的途径来处理某些事情时,才可以直接找到“恰当的”人。因此,大型企业中的团队形式,其意义远不止为了完成特殊任务的组织设计(如进行创新或特别的研究)。而且,由于来自各个不同领域和各种不同工作岗位的人在团队中共同工作,他们往往会承担“管理开发”的工作,也就是塑造未来的工作能力。

【近亲繁殖的危险】

大型企业必须防止对外隔绝和近亲繁殖的危险。……

因此,在大型企业中,高层管理人员负有特殊的责任,即充当“认识”外界的器官,成为组织的眼睛和耳朵。如果他们与市场和顾客相脱离,片面地依赖报告和内部信息,他们将很快丧失认识和预测市场变化的能力,丧失察觉意料之外的市场变化的能力,当然就更谈不上运用这些变化了。

如果他们同本行业或本公司特有事物以外的知识相隔绝,那么他们很快就会丧失理解和领悟技术和社会事物的能力。如果他们把自己的工作联系局限于组织内部的人员,或是局限于从事同样工作的其他组织的人员,那么他们很快就会无法理解普通人的行事方式……他们必须把一部分富有效率的工作时间花费在自己的企业和本行业之外。

仅从内部提拔人员的大型企业,会滋生出自满、僵化和盲目地墨守成规。在大型企业里,必须有一套系统的政策,以便吸收外界人士来充实承担重大责任的工作岗位。

如果一家大型企业必须从外界招募高层管理人员,那就是承认自己的失败,而且那也是盲目地孤注一掷。新来的高层管理人员是否能够“胜任”,是很难确定的。事实上,其成功的几率也不高。如果新来的人选不合适,要撤换他是很困难的,而且事实上也是有风险的,至少是极为痛苦的。同时,如果让从外界招募来的新人担任低级职务的话,那么他就没有什么权力,而且其意见也不易受人重视。当他被升迁到具有影响和承担责任的地位时,他当然也成为企业的内部人士了。

应该规律性地从外界吸引人才来担任中上层管理职位。企业的政策可能应该是:中上层管理职位中的一小部分应该由在其他机构中工作过的人来承担,而不是在企业内部得到晋升。

新工作最好由企业的内部人员来承担,除非这项工作要求特殊的人才或特殊的技术和职业背景,以至于必须从外界招募人员。之所以这样,是因为:就其本质而言,新工作往往比较困难,而且肯定会遇到麻烦。因此,让那些已被证明有取得成就的能力的人来从事新工作就较为可取──而这种条件只有企业内部的人员才具备。同时,新工作往往要求组织方面的信任。由于新工作在取得成果以前往往需要经历很长一段时间,因此所有的新工作在开始时总会遭到组织的质疑,被认为是“赶时髦”,会引起争论。有些内部人员取得成就的能力已得到了证实,他们已经得到了大家的了解和信任,所以让他们从事新工作才会为大家所接受。

从外界邀请来的人所担任的工作,一般应该是已为人所知,并已做过的工作。但是,他应确切地知道:他的任务就在于以批判的眼光来看待以往的工作方式,并提出一些新的、不同的方式。他必须清楚:他的任务就是提出问题,建议做出改变,并成为“破坏组织规则”的人。

高层管理人员必须了解高层管理团队的规模实际上有多大,并且必须采取一种适合于企业规模的战略,并建立起相应的结构。

管理当局必须知道自己企业的规模有多大,但同时,管理人员也应该清楚自己企业的规模是否适当。

第55章 论规模不当

在面对规模不当这一问题时,存在着三种战略可供企业进行选择。

第一种战略最为困难,但其潜在的报酬也最大,那就是尝试改变企业的特性。规模不当的企业,往往没有一个维持生存和取得成功的合适的“生态利基”。要仔细考虑的第一种战略,就是改变企业的特性,以便使自己具有特色。

第二种战略的风险较小,即通过合并或收购来解决“规模不当”这一问题。事实上,企业规模不当,是必须认真考虑合并和收购问题的少数场合之一。再说一遍,一般来讲,规模不当的情况不能通过内部成长来予以解决,而必须有“量的飞跃”。无疑,合并和收购就可以帮助企业实现这种量的飞跃。

可供规模不当的企业选择的第三种战略,是出售、剥离或系统的收缩。相对而言,管理当局通常会认为这种战略不合口味,因而很少予以认真考虑。不过,它却很可能是一种最容易获得成功的战略,只要适用,就一定要采用这种战略。

56章 多角化经营的压力

一家企业的复杂性如果超过了一定的限度,它就无法进行有效管理了。如果一家企业的高层管理者必须完全依赖抽象的资料,依赖正式的报告、数字和图表,而不能亲自去观察、了解和理解业务、现实、人员、环境、顾客和技术的话,那么这家企业就过于复杂了,从而也就意味着无法进行有效的管理了。只有一家企业的高层管理者能够用具体的现实来检验所获取的衡量结果和信息──即抽象的图表、数据和报告──这家企业才是一家可以进行有效管理的企业。

【为什么要实行多角化】

多角化有着内在的和外在的原因和压力。企业管理当局必须理解这些原因和压力,以便能够控制这些因素,并进而有效地管理企业所必需的、事实上是合乎需要的多角化。

首先,是内部的压力,主要表现在:

1.多角化的第一个重大压力是心理上的。人们对于一再重复地做同样的事情感到厌倦,他们想做不同的事情。否则,工作就会变得枯燥乏味了。

事实上,任何一家企业都很有必要保持灵活性,并做一些新的、不同的事情,否则,它的应变能力可能就会衰退。无疑,任何一家企业迟早都要进行变革,但当企业需要进行变革时,它可能连很微小的变革都已经无法实施了。

就像任何习惯一样,“做新的事情”的习惯必须通过经常练习才能保持下来,否则这种能力就不能得到开发和培育……,多角化不只是心理上所必需的,维持多角经营的能力,也是维持经济生存和发展所必需的。

但是,人们必须对多角化保持着足够的警惕,以免多角化使企业分崩离析。

【后向一体化和前向一体化】

2.促使企业实行多角化的另外一个因素,那就是企业规模不当。

与企业规模不当这一问题关系最为密切的是:必须就经济链中的早期阶段(位于前面的环节)实施“后向一体化”,如分销商与制造商的一体化、制造商同前期开采环节的一体化,或者是实施“前向一体化”,即朝着市场的方向实施一体化。

就企业所涉足的经济流程中的某个阶段而言,如果其成本和报酬之间的巨大差额因此而得以弥补,那么实施一体化就是合理的。……对于企业而言,最好的一体化权衡,应该是把经济流程中的各个阶段结合起来,并使其成本和收益、机会和风险之间的比率从长期来看达到最优的状态。

3.多角化的另一项内部压力,是把企业内部的成本中心转化成为利润中心的一种愿望,一种可以理解、值得赞赏的愿望。

【外部的压力】

企业之所以要实行多角化,更重要、更普遍的原因是外部的压力。

1.第一种外部压力是小规模经济所带来的压力,致使单个企业的成长只能限于较小的规模。

2.另外一种极为不同的多角化,是以市场扩张为基础的。

3.推动企业实行多角化的另外一个因素是技术。

4.企业多角化的另一个外部因素,是当代税务法令的推动。(税法都积极鼓励企业把资金用于再投资)

5.企业多角化的最后一项主要压力,是我所说的“新市场”的出现。

【正确的多角化和错误的多角化】

对于正确的多角化所造就的那些企业而言,其取得卓越绩效的能力,几乎同那些高度集中的、单一市场或单一技术的取得杰出绩效的企业一样。

企业的高层管理者的一项主要任务,就是决定该企业要实行怎样的多角化、实行多大程度的多角化,以便充分发挥企业的优势并从有限的资源中获取最佳经营成果。

为此,高层管理者必须首先提出这样的问题:“为了实现特定的使命、达到目标、继续生存下去并繁荣昌盛,企业所需实行的多角化的最低限度是什么?”同时,高层管理者还应该提出以下问题:“我们能够加以管理的、企业能够经受得起的多角化的最高限度是什么?”最优点一般存在于上述这两个极限之间。

第57章 多角化的统一性

共同的市场和共同的技术为企业的统一性提供了首要条件:在整个组织中有一种共同的语言,它们使人能够互相理解。在这两者当中,以市场作为统一的核心更容易取得成功。

只要市场具有真正的统一性,即使技术非常多样化,也不会形成分散而复杂的多角化。

为了获得多角化的收益,还必须为整个公司制定统一的战略,进行总体的设计,确定共同的使命。在统一之中必须谋求多样性,否则,即使共同市场也不会有统一性。实际上,共同市场只是提供了统一的可能性,但要使之成为现实,则有赖于企业管理当局的工作。

【以技术作为共同的统一核心】

成功多角化的第二条轴线是技术。共同的技术可以构成多角化的基础,使企业成功地涉足许多极不相同的市场。

相对而言,以“共同技术”为核心而实现的市场多角化,往往比以“统一市场”为核心而实现的技术多角化更为困难。技术方面的专长可以很容易地辨认出来,可以通过系统的方法来获取。不过,也未必总是要通过课程学习来获取。比较而言,市场方面的专长却只能通过经验才能获取,是一种“感觉”,而不是一种“事实”。因此,市场专长是只可意会而不能言传的。

共同技术可以提供一种共同的语言,能够提供竞争优势,并进而在市场产生优势。

【一些基本规则】

以技术为基础的多角化如果要取得成功的话,必须遵循以下一些基本规则。

1.技术必须是具体的,必须是一种“技能”,是一种有用的知识,而不是一种抽象的理论。

绝大多数管理当局都把“市场”界定得过于狭窄,倾向于把市场看做是“我们创造出来的东西的市场”,而不是“顾客愿意为之支付货币的价值”。但与此形成对照的是,许多管理当局往往把“技术”界定得过于宽泛,他们认为:技术就意味着“我们在智力上所掌握的东西”。但事实上,技术的含义是:“我们以很强的技能和高度的特长所能做的事情”。

2.技术必须具有特色,必须有能力赋予企业的产品以领先特色。

3.企业具有特色的技术必须在该企业从事多角化经营的产品或服务中占据核心地位,而不是附带的。如果忽略了这一规则,就会遭到挫折。

4.最后,与基于市场的多角化一样,基于技术的多角化也需要制定一项基本的战略,而且这种基本战略的制定和实施更为复杂、更为困难。

在考虑基于自己所拥有的知识进行多角化时,必须询问以下问题:“什么是充分利用某一技术或技能的最好方式?”

虽然我们的研究成果是激动人心的、很有发展前途的,但对我们公司来说却是不合适的,或是由我们公司来承担研究与销售工作并不恰当。”

【行不通的多角化】

如果没有一个共同市场或共同技术的基础而试图实行多角化,那是注定要遭到挫折的,最终只会产生一些无法进行有效管理的业务,即在一帆风顺时干得很好,而一遇风吹草动就一败涂地。

……基于市场的多角化和基于技术的多角化要求有不同的管理思想、不同的管理态度、不同的战略并提出不同的问题。

【"财务协同"的错觉】

试图把资金需求很大的业务与有很多现金剩余的业务结合起来而实行多角化,同样也是靠不住的。任何健康成长的企业都不会长期存在现金盈余的现象。

为多角化而实行多角化,而不是为了企业的最大利益以及提高企业绩效和成长能力而实行多角化,始终是错误的。

为什么有一家企业会愿意出售呢?更不用说会以便宜的价格出售了,那一定是有原因的。其次,收购而来的企业是不会长期维持较高的利润率的。了解如何经营该企业的管理当局,往往是留不住的。而收购该企业的公司的管理当局并不了解其业务,往往不能做出正确决策或配备恰当的人员。

同样,如果多角化的目标只是通过涉足另外一个不同的业务来弥补一个企业的缺点和脆弱性,也是会失败的。

在实行多角化时,必须以自己的优势为基础。只有在一家企业能够做(能够做好)的事情上取得较大的报酬,多角化才能取得成功。换句话说,多角化必须是该公司已经过考验的、获取卓越绩效的能力的进一步延伸。任何一家企业的管理当局在考虑实行多角化时,不论是从头创建新的企业,还是收购已有的企业,都应该询问以下问题:“如果这家新企业碰到了麻烦,我们知道怎么去处理吗?”如果答案是否定的,那就最好别去涉足这一业务。

【需要"气质匹配性"】

即使多角化是以统一的共同市场或统一的共同技术为基础的,如果多角化的业务、产品线、市场或技术在价值观念方面不相兼容的话,也是行不通的。它们必须拥有一个共同的“个性”,必须拥有如作者所说的“气质匹配性”。(编者注:制药企业涉足化妆品和香水业务没有一家是成功的)

许多大型联合企业之所以不能获得成功,其基本原因就在于其所拥有的事业部在气质上和价值观念上不能相互匹配。所遇到的困难,不仅在于它们试图管理超出管理当局能够真正了解和理解的多个市场、多种技术和多种产品,还在于它们试图管理具有各种极为不同的“气质”、“价值观念”和“个性”的企业。这就使得在做出重大决策时,大型联合企业必然会犯错误。

第58章 多角化的管理

企业必须清楚在以下情况发生时应该采取什么行动:某种看来似乎是企业现有市场的合理延伸的产品、服务或业务,最终却发现并不适合于企业的现有市场。

管理当局必须清楚,在发生以下情况时应该如何进行处理:某些新的项目最初是从企业的业务或技术中开发出来的,却与统一的共同结构不相匹配。这项新业务或新产品可能很有成功的希望,以至于舍不得放弃。但是,如果把该新开发项目纳入到企业的结构之中,又会分散资源和造成混乱。同时,在对多角化进行管理时,管理当局还必须清楚,在下列情况发生时应该如何处理:企业原来统一的技术,由于向多个分支发展而日益缺乏共同性。有时候,正是最成功的新的开发项目超出了企业原有的界限,它的成功会致使整个企业面临难于管理的危险。

建立合资企业,只是处理有发展前途或有望取得成功的“不匹配部分”的一种方法。但是,不论采取什么方法──采取合资企业、直接销售、许可或剥离出另外一家企业──都必须有助于形成明确的“分开管理”。换句话说,如果要使不相匹配的那一部分取得成功,就必须使它拥有自己的管理当局。之所以必须这么做,是因为:所谓不相匹配的部分,就是与企业管理当局所知道的、所了解的、能够进行有效管理的统一市场和统一技术不相匹配。另一方面,如果不相匹配的部分有发展前途或有望取得成功的话,就必须有自己的管理当局,而且值得企业这么去做。

那些在香水和化妆品方面从事多角经营的制药企业,全都认为自己在化学和化合物方面的知识可以为成功的多角化做出重大贡献。但是,香水和化妆品业中的关键因素,却是时尚商品的市场营销、宣传和塑造形象──而这三者都不属于制药企业的知识范围以内,更不用问是否与这些企业的价值观念相匹配了。

在对已成为企业一部分的多角化(即企业已经涉足该业务)进行筹划或管理时,高层管理者无论如何都应该提出以下问题:“这项产品、生产流程、服务、技术或市场,是否在其他地方更为合适?”如果答案是肯定的,或者只是“可能会”,那么就应该进一步询问:“我们应该有能力做什么,才能使其与我们的业务相匹配呢?我们应该怎样学习并获得这些能力呢”?同时,管理当局还应该询问以下问题:“如何才是最恰当的"分开经营"呢?这里所说的最恰当,既是指对我们的企业最恰当,也是对那些不匹配的部分或局部匹配的部分最恰当。”

如果它不是最好的──或很好的投资机会,那么最好采取全部或部分剥离的方法──销售、许可或创建合资企业。这不仅可以为企业带来更大的直接回报,也可以使管理当局抽身出来从事自己能够或应该做的事情,进而带来更大的间接回报。

【多角化的工具】

在管理多角化的过程中,企业的管理当局有四种工具可供选择。

一种是从头做起(常叫做“从基础发展”),另一种是企业收购。

第三种工具是矫正不健全的多角化,即剥离不匹配或局部匹配的项目。

第四种工具既是实行多角化,又是剥离不健全的多角化项目的工具,即创建合资企业。

【剥离不匹配的项目】

对大多数与本企业不匹配的成功项目或局部匹配的项目来说,一开始就在管理与财务方面与母公司相分离,是非常明智的。就像是已经长大了的孩子,他们需要自行成“家”。

【合资企业】

第一种合资企业是:把两个不同的独立企业的优点结合在一起而组建一家共同拥有的新企业。每家母公司都贡献自己所擅长的,由此而形成的整体,实际上不同于(而且应该不同于)各个组成部分的总和。

第二种合资企业,试图把几个本身无法生存的不匹配项目组成一个能够生存的整体。它试图实现一次量的飞跃,由规模不恰当转变为规模恰当,由无法生存转变为能够生存。

最后,还有一种合资企业是为了提供所谓的“双重国籍”身份。这种合资企业主要是用来调和政治或文化方面的矛盾。

【合资企业的基本原则】

第一条规则就是明确而详尽地制定出三套目标:双方母公司的各自目标以及合资企业的目标。

……因此,在开始创建合资企业时,就要规定在双方意见不一致或陷于僵局时做出决定的办法。

……因此,为了使合资企业能够得以健康成长,必须事先规定解决纠纷的办法。

合资企业必须拥有自己的管理当局。合资企业不是任一母公司的一部分,而是一家独立的企业。……如果由双方母公司共同管理,肯定是行不通的,只会造成麻烦。

第59章 多国公司

【共同世界市场】

世界经济中出现的需求模式,并不是经济学家所预期的需求模式。顾客再一次证明,他们比那些专家更了解自己需要什么。

人们对“机动性”和“动力”存在着大量的需求,即要求可以获得汽车所能提供的满足。在以前,除了极少数非常有钱、非常有力的人以外,这种满足是无法实现的。另一项共同需求是“卫生保健”,使小孩能够有相当的机会长大成人,维持合理的健康水平,且不受疾病与伤残的威胁。同时,还存在着受教育的需求,希望能够接触广阔的世界,即通过新闻媒介、电影、无线电和电视机使广大群众了解世界。几千年来,社会大众的知识、视野和眼界都被束缚在他们周围的山谷和小镇之中。在那些地方,个人彼此之间都十分了解,而且每一个人都过着相同的生活。此外,还存在着一定程度的“奢侈”需求,即实际表明自己已经脱离了贫困束缚的一些东西,如口红、棒糖、饮料和芭蕾舞鞋等。

【战略问题】

一项多国公司的战略,如果只考虑到整个公司,那是注定要失败的。如果不能使这项战略具体化,并转化成面向各个市场的具体战略,就不能取得成功。如果使一项多国公司的战略分散化,即把每个单位和每个市场都看成是自主经营的,那也是会失败的。

【高层管理团队】

多国公司在各个国家、各个地区的分公司或各条产品线,也都有各自的高层管理团队。当公司总部的高层管理团队成员也是某一国家的分公司或某一市场的高层管理团队的成员时,他们往往只是其中的一个成员,而不是团队的领导者。

在多国公司中,总公司的高层管理团队决不能同时是任何分公司,特别是总部所在地的分公司的高层管理团队成员。

另一方面,地区决策必须在行动现场做出,必须在公司战略的范围内做出。如果要使它发挥作用的话,就必须是一个地区决策,而不是公司决策。地区性企业的总部,必须设在决策发生作用的地方。地区决策的做出,必须充分考虑当地的条件,必须与现场人员协作并同当地机构密切配合,必须符合当地的法律、期望和习惯。同时,至关重要的一点是:地区决策还必须得到决策实施人员的理解。

【人人都需要一个家】

多国公司应该在自己从事经营活动的任何一个国家中,为能干的年轻人提供更多的机会,甚至多于一家纯粹的国内企业所能够提供的机会。换句话说,它应该使自己的跨文化性成为一种优势。否则,与得到高效管理的国内公司相比,它的吸引力就会更小。当然,也必须同时尊重一个人的国家观念、对本国的忠诚、本国文化和对“家”的需求。

第60章 成长管理

对成长进行管理,是高层管理者的一项挑战,是高层管理者的一项任务,因此要求有高层管理战略和高层管理组织。

【成长是生存所必需的】

一个不能吸引、激励和留住有才干的人才的企业,将来是无法生存下去的。这将日益意味着吸引、激励、留住知识工人。知识工人不同于过去的体力工人,并不只是为了寻找一个饭碗,而是追求一项事业和寻找机会。

【必须有成长目标】

管理当局必须仔细考虑一下本企业所需要的最低成长限度。这个最低限度指的是:如果一家企业达不到这个最低限度,实际上就会丧失优势、活力和取得成就的能力,甚至无法生存下去。

在通用电气公司的战略业务规划中,第一个问题不是:“哪个市场具有最大的成长潜力?”而是:“每一市场的最低成长限度是什么?我们能够达到这一最低限度吗?哪个细分市场(即使在缓慢成长的市场中)为我们提供了最好的机会?”

通用电气公司的战略业务规划的第二步,就是询问企业是否应该中止、出售某项活动,甚至降低这项或那项活动的重要性。

成长政策是一种企业政策,同其他的任何企业政策并无差别。它要求有目标、优先顺序和战略。尤其重要的是,它要求成长目标是合理的,并且以企业、市场和技术的客观现实为基础,而不是以财务上的幻想为基础。

【必须为成长做好准备】

IBM公司的例子表明:为了能够实现成长,企业必须在内部塑造出持续学习的氛围。同时,企业的管理方式也必须具有如下功能:使企业中的所有成员──直到等级最低的员工──都愿意并准备承担新的、不同的、更重大的责任,并将其看成是理所当然的事情,而并不畏缩不前。只有在员工能够成长的限度以内,企业成长才能够成功实现。

但从根本上来说,成长(即使是如前所述的通过收购而实现的成长)必须是来自企业内部的,并且必须以企业的优势为基础。成长政策要求人员组织必须塑造出持续学习的氛围,必须为从事不同的、更重大的事情做好充分准备。

【高层管理者是控制性的因素】

一家企业要能够成长,其高层管理者必须愿意,并且能够改变自己、改变自己的角色、改变自己的关系和行为。

实际上,企业成长往往会要求由一个人──或少数人所组成的管理团队让位于真正的高层管理团队。

高层管理者必须很早就自己着手准备进行变革。具体而言,他必须采取以下三个步骤:

──必须界定各项关键活动,并建立起一支已具雏形的高层管理团队,由他们来管理这些关键活动。

──必须了解到有关变革的需要会在基本政策、结构和行为等方面表现出一定的征兆,以便弄清楚什么时候变革的时机会到来。

──必须对自己诚实,并决定自己是否真的愿意进行变革。

成长问题有一个相互矛盾之处。据说托马斯·沃森喜欢一句格言,即:“如果你想在未来造就一家大型企业,你必须现在就开始像一家大型企业那样行事。”想要实现成长的企业,必须以成长实现以后的水平来支持各项关键活动,否则,就会在自己最需要的那些领域中缺乏必要的实力和能力。

一个具有成长雄心的中小型企业的主要负责人,要做的一项准备工作是:尽可能早地组建一支高层管理团队,以便代替一个人的领导。如果这位主要负责人要成为一位真正的经理,而不是一个“老板”的话,他要做的一件事就是:先分析一下企业要进行的各种关键活动,然后分析一下自己的个性。结果总会发现有些关键活动不适合自己去做,由其他人来做更为合适──那就应该由其他人去做。

在有成长雄心的企业中,高层管理者或高层管理团队必须清楚变革时机的到来时间。同时,他(他们)也必须搞清楚:当企业的成长超出了传统的结构、传统的管理行为,尤其是高层管理人物的传统作用时所表现出来的各种征兆。

在这方面,存在着一个非常可靠的征兆。一家企业──特别是快速成长的小型企业或中型企业的高层管理者往往对同自己一起工作的人感到极为自豪,但同时又感到这些“同事”还没有做好准备──而这正是需要进行变革的正确无误的征兆。变革的时机到来时,他总有各种各样的理由不把这个人派去承担更重大的责任,不把那个人派去负责某一个关键领域等。他总是说:“某人是个很好的人──但他还没有完全准备好。”这清楚地表明高层管理者自己还没有准备好。

想要成长的小型和中型企业(以及大型公司)的主要负责人、高层管理者,必须改变自己的角色、行为和关系。

当一家企业必须改变主要负责人的角色和行为的时机到来时,如果该公司主要负责人的年龄已大,可能还是一件好事。让一个六七十岁的人体面地退位,往往比迫使一个不愿进行变革的中年人或青年人退位要容易得多。

企业成长对高层管理者所提出的要求有很多。他必须承认自己已经不再是受人赞赏的明星了,而必须是一位“导演”。

企业成长必须以自己做出贡献的能力为基础。如果一家企业认为自己在现有的利基市场上所处的地位很好,对自己所做的贡献和占有的市场表示满足,对自己所做的工作表示满足,那么也不能因而说这家企业“不够好”或“价值较小”。用经济语言来说,它可能是──而且常常是比巨型企业更有生产力的一家企业。再说一遍,把成长本身视为一种目标,是毫无意义的。

即使高层管理者认为自己的企业必须实现成长,他也必须提出第二个问题──而且是一个更为困难的问题:“我自己需要企业成长吗?”

如果高层管理者得出结论,认为自己的企业必须成长,而又不愿改变自己和自己的行为,那么他当然只有一条路可走──“让贤”。

企业是一种“人为的成就”,无论其法律上的所有权如何,它都是一种信托。如果高层管理者认识到自己不想做出改变,同时又认识到自己将会压制、阻碍、窒息他所热爱和创建的事物──他的企业,并且已无法勇敢地面对个人成就所提出的要求,那么他就对自己和自己的企业负有让贤的责任。

第61章 创新型组织

创新不是一种技术用语,而是一种经济用语或社会用语,其判断标准不是科学或技术,而是经济或社会的一种变革,是消费者、生产者、公民、学生或教师等人的行为中的一种变革。创新所创造出的,是新财富或行动潜力,而不是新的知识。这就意味着大量的创新努力必须来自控制开发和市场营销所需的人力和财力的地方,即来自现有的集聚着受过训练的大量人力和可支配财力的地方──现有的企业和公共服务机构。

【创新的例子】

组织的创新能力是一种管理职能,而不是行业、企业规模或组织年龄方面的问题……

创新型组织把创新精神制度化,进而创造出一种创新的习惯。

创新型组织都有着一些共同的特点:

1.创新型组织知道“创新”的意义是什么。

2.创新型组织了解创新的动态性。

3.创新型组织拥有创新战略。

4.创新型组织知道:与管理型组织的目标、目的和衡量标准不同,创新需要完全不同的目标、目的和衡量标准,而且这些目标、目的和衡量标准是与创新动态相适应的。

5.创新型组织中的管理当局,特别是高层管理当局扮演着不同的角色,并持有不同的态度。

6.创新型组织是以不同于管理型组织的方式进行组织和建立起来的。

【创新的意义】

首先,创新型组织知道“创新”的意义是什么。他们知道创新不是科学或技术,而是价值;他们知道创新不是发生在组织内部的某种事情,而是发生在组织以外的某种变革。创新的衡量标准,应该是它对环境所产生的影响。因此,工商企业中的创新,始终都必须以市场为中心。如果创新以产品为中心,很可能会产生一些“技术奇迹”,报酬却可能是令人失望的。

以消费者或顾客的需要作为一项重大变革的出发点,常常是界定新科学、新知识和新技术的最直接方式,是对有目的、有系统的基础探索工作进行组织的最直接方式。

【创新的动态性】

要寻找出这种有“创新倾向”的事物,有一种启发式的方法,那就是去发现某种生产流程、某种技术或某个产业的基本经济要害(即脆弱性)。当某一产业的市场需求日益增长,却未能使这种需求转化为利润时,就可以很有把握地说:在改变生产流程、产品、分销渠道或顾客期望方面进行重大创新,就会得到很高的回报。

类似地,当一种经济或一个市场的各个层次之间出现巨大差异时,同样也存在着创新机会。

有关创新机会的另外一个领域,是充分利用那些已经发生,但其经济影响尚未产生的事件。人口变化就是这样的例子,而且是最重要的事件之一,这几乎也是最具某种确定性的事件。对于知识方面的变化而言,确定性则较差,人们往往很难预测研制周期。但另一方面,知识的变化也提供了不少机会。还有,最重要、最难以确定的,是人的认识、视野和期望方面的变化。

对于创新管理者而言,他必须能够预测各种要害(脆弱的地方)和机会所在──而这却不是经济学家擅长的工作。同时,创新管理者必须研究创新,并了解创新的动态性、创新的模式和创新的可预测性。为了对创新进行管理,管理者至少要了解创新的动态性。

【创新战略】

对于持续经营中的企业而言,其战略的首要目标是优化现有的或正在创建中的事物。

对于创新战略而言,占主导地位的假设是:所有现有的事物都处在日益成熟(变老)的过程之中。换句话说,创新战略的假设必然是:所有现有的产品线和服务、现有的市场和分销渠道、现有的技术和生产流程,迟早──而且常常是很快──会逐步淘汰,而不是越来越有价值。

对于现有的大型企业而言,它们在创新上的最大障碍可能就是不愿抛弃过去。

新事物(新东西),特别是似乎尚未诞生的新事物,即未来的创新,同持续经营中的业务所具有的巨大销量、巨大收入和各种各样的问题相比,总是显得无足轻重。因此,现有企业如果要创造未来的话,有系统地“抛弃过去”就显得更为重要了。

平均而言,创新努力的成功率只有10%左右。因此,创新努力必须要树立较高的目标。一次成功的创新必须能够弥补九项失败的创新,并能够进一步提供自己的成果。

【衡量和预算】

如果把适用于持续经营中的企业的衡量方法(特别是会计惯例)应用到创新工作上去,就会使人误入歧途。它会削弱创新工作的活力……

最古老、最著名、最成功的管理控制系统,可能是杜邦公司的控制系统了。早在20世纪20年代,杜邦公司就为其所有业务单位制定了一种控制模型,都以投资回报率为核心。但是,在那个著名的控制模型中,却并不包括创新。只要一个业务单位、一条产品线或一种生产流程处于创新阶段,它在创新上所运用的资本,就不包含在该业务单位必须提供回报的资本基数之内。上述资本基数,是杜邦公司的单个事业部所负责的项目可以支配的资本。类似地,有关创新的费用也不包含在该业务单位的费用预算之内。这两者是单独分开的。只是在新产品线投入市场并以商业数量销售出去两年以上,才归并到负责该项开发的那个事业部的预算之中,并进行衡量和控制。实际上,上述做法就保证了该事业部的总经理不会由于创新威胁到事业部的收益记录和绩效而加以抵制。

持续经营中的企业的预算和创新工作的预算,不仅应该分开,还应该采取不同的处理方式。在持续经营的企业中,所提出的问题始终都应该是:“这项工作是必需的吗?我们是否可以不从事这项工作?”如果答案是“我们需要这项工作”,那么就应该再询问以下问题:“所需的最低程度的支持是什么?”

就创新工作来讲,首要的、最严肃的问题是:“这是恰当的机会吗?”如果答案是肯定的,那么就应该继续询问如下问题:“在这一阶段,我们最大限度能够投入多少优秀人员和关键资源,以便富有效率地从事这项创新工作?”

面向创新工作的独立衡量系统,可以对决定创新战略的三项因素进行评价,这三项因素分别是:最终的机会、失败的风险、所需要的努力和费用。

因此,创新战略要求创新者要有很高程度的约束。他必须在没有常规预算和会计手段的情况下来展开活动,而常规预算和会计手段可以相当迅速、可靠地把努力和投资的当前成果反馈回来。创新的考验在于:没有任何成果,却要不断地投入人员和资金。因此,在对创新进行管理的过程中,十分重要的一件事情就是认真思考所期望的是什么以及将于何时取得成功。无疑,这些期望可能会由于各种事件的出现而不可避免地发生变化。但是,除非有中间成果、具体进展、创新过程中实际活动的“附带结果”,否则就无法对创新进行管理。

【失败的风险】

在适当的时候决定放弃一项创新,如同清楚应该从事哪项创新一样重要,而且也许更为重要。

有相当数量的创新工作最终只是一种“近乎成功”的状态,既不是成功,也不是失败。实际上,近乎成功可能比失败更危险。

【创新的态度】

创新型组织中,高层管理者不仅要像所有的企业管理当局那样“鼓励”提出各种想法,而且要不断地提出这样的问题:“怎样才能使这个想法切合实际、现实可行、发挥作用呢?”同时,高层管理者还要积极地、迅速地对最怪异的、显然最愚蠢的想法进行深入思考,以便从中发现某些新东西,并进而对其可行性进行评价。

在创新型组织中,高层管理者是创新的主要“动力”。他运用组织中的各种想法来激发自己的看法,并使提出各种想法成为整个组织都关心的问题。在创新型组织中,高层管理者需要对新思想进行思考和加工,并使之成为组织活力和创业素养的一部分。

要做到这一点,一个先决条件是:要对高层管理者与企业中其他群体之间的相互关系重新予以组织。创新型组织在正式组织的框架附近构建起一个神经系统。传统组织把注意力集中在工作的逻辑上,而创新型组织把注意力集中在另外一种关系上──思想逻辑关系上。

创新型组织要求在整个组织中形成一种学习气氛。它树立和维持持续学习的精神。

【创新结构】

为了追求创新,必须单独对创新进行组织,必须在持续经营的企业结构之外另设一个独立的组织结构。……创新型组织也认识到:对于现有企业中的员工而言,维持现有企业的任务已经相当艰巨,不可能再有更多时间去面向未来创造新的、不同的事业。此外,创新型组织也认识到:关心未来,也是一项很艰巨、很困难的任务,不可能再去顾及现有的事业。这两项工作都必须去做,但它们是不同的工作。

因此,创新型组织把新事物放到专门从事创造新事物的独立的组织部门中去。

【创新是一种"事业"】

创新的设计原则是在现有结构之外创建一个作为“自主单位”的团队。它不是传统意义上分权化的事业部,它必须是自主性的,并独立于现有的经营组织之外。

在一家大型企业里,对创新型单位进行组织的一种方式是:把这些创新型单位组成一个创新群体,并由高层管理当局中的一位成员来领导。这位成员不要担任其他工作,只是负责指导、帮助、建议、评价和指挥创新群体的工作。事实上,这就是杜邦公司的开发部门。

(编者注:从事创新工作人员的报酬问题)比较恰当的办法是:向从事创新的企业家支付不高的薪水,而在取得成果后则付给巨额报酬。“合伙企业”的形式,就能够做到这一点。同时,它还能减少(虽然永远不能完全消除)在现有的公司结构中建立独立的创新组织所引发的各种矛盾──这也是一项很大的优点。

在创新取得成功或者创新的成果得到证实之前,这些企业家的薪水一直都处于较低的水平。但在创新取得成功之后,这些企业家不仅可以留下来管理自己创建起来的事业,薪水也提高到同自己创建的事业的规模和绩效相当的水平。此外,这些企业家还可以获得数额相当庞大的奖金。

站长个人微信
weinxin
lovgoo
官方微信公众号
weinxin
我的公众号
 
厚飞
  • 如需转载请与本站管理员联系获得授权(部分文章显示为转载的除外)
  • 转载请务必保留本文链接:https://www.hrsu.cn/archives/637
匿名

发表评论

匿名网友

:?: :razz: :sad: :evil: :!: :smile: :oops: :grin: :eek: :shock: :???: :cool: :lol: :mad: :twisted: :roll: :wink: :idea: :arrow: :neutral: :cry: :mrgreen:

确定