{绪论 从管理热潮到管理绩效}
第1章 管理学的举起
【员工型社会】
时至今日，在各发达国家中，市民一般都是员工，至少在为其中某个机构工作，并把诸如此类的机构看成是自己的衣食之源，是自己的机会所在，是自己获得社会地位并发挥作用的阶梯，是实现自我和个人成就的场所。
“管理”(management)这个词是极难理解的。首先，它是美国人特有的一个单词，很难翻译成其他语言，甚至很难准确地翻译成英国的英语。它表明一种职能，但同时又指执行这一职能的人。它表明一种社会地位和层级，但同时也指一门学科和一个研究领域。
管理是现代机构的特殊器官。正是这种器官的活动与绩效，最终决定了特定机构的生存与绩效。
【管理的职业性】
管理是一种职能、一门科学、一项要完成的任务，而管理者则是实践这门学科、执行这种职能并完成这种任务的职业人员。
第2章 管理热潮及其经验与教训
【发展中国家的管理】
把管理知识和管理能力从发达国家移植到发展中国家去的任务，迅速地推动和开发企业家精神和管理能力以便能满足发展中世界的期望的任务，依旧是我们面临的主要任务之一。
【管理热潮的终结】
管理热潮虽然已经结束，但它却永久地改变了世界的经济面貌和社会面貌。世界再也不会回到不懂管理、不顾管理和不知管理的时期，即第二次世界大战以前和管理热潮以前的时期了。最重要的是，把管理看成是一种力量、一种职能、一种责任、一门学科的认识将会保留下来。这就是管理热潮的永恒成果，而且也是最重要的成果。
【我们从中学到了什么】
在过去的这25年时间里，我们到底学到了什么呢?
我们所学到的第一件事是：作为社会机构中，特别是工商企业中领导、指挥和决策的器官，管理是一种一般职能，在每个国家中，实质上在每个社会中都面临着同样的基本任务。管理阶层必须为它所管理的机构指引方向，必须深入思考本机构的使命并为之制定目标，必须为实现本机构所必须做出的贡献而配置资源。实际上，管理就是赛伊(J.B.Say)所说的“企业家”，要负责为本机构的愿景和资源配置提供指引，并使其有利于取得最大成果和做出最大贡献。
在完成上述这些重大职能时，世界各地的管理都面对着同样的问题，即必须对工作进行组织，以便实现更高的生产率；必须引导员工努力提高生产率并取得成就，并对本企业的社会影响承担责任。最重要的是，它要对创造理想的结果负责，无论这种结果是经济绩效、学生的学习，还是病人的治疗——这正是每一机构存在的理由。
【管理是一门学科】
管理学是一种实用学科（实践），而不是一种纯理论学科。就这一点而言，它可同医学、法律学和工程学相比。它所追求的，不是知识，而是绩效。而且，管理实践也不是普通常识和领导才能的运用，更不是财务技巧的应用。管理实践，必须以知识和责任两者为基础。
【技术主义是不够的】
管理既要承担社会责任，又要植根于文化之中。
管理者第一位的职责就是：推动他所服务的机构完成其使命和目标，即实现该机构存在的价值。
第3章 新的挑战
从思想或概念的角度看，管理热潮的产生和发展具有7个基础：(1)对工作进行科学管理，这是提高劳动生产率的关键因素；(2)分权化，并将其视为基本的组织原则；(3)人事管理，并将其视为使人员适合于组织结构的系统方法 (包括工作说明、员工考评、工资与薪酬管理以及“人际关系”)；(4)管理者开发，以便在目前满足今后的管理需要；(5)管理会计，即把分析和情报工作作为管理决策的基础；(6)市场营销；(7)最后是长期规划。
【基础领域中对新知识的需求】
从今以后，这些国家的生产率的提高，必须依靠提高现有工人在现有工作岗位上的生产率来实现。
【从人事管理到人员领导】
我们还知道，我们必须超越人事管理。我们还必须学会对人们进行领导而不是加以抑制。
我们的传统方法主要包括以下三种类型：一是慈善家式的，照料那些不能照料自己的人——照顾他们的需要、住房、保健和福利；另外一种是程序性的，即照章办事，运用日常方式来处理经常重复发生的与雇佣有关的问题；最后一类，也是占据主导地位的方法，是防止和解决麻烦。最重要的是，他们把人看成是一种潜在的威胁。
虽然目前仍然需要传统方法，但只运用传统方法是不够的。除此之外，我们还必须把人看成是资源和机会，而不是问题、负担和威胁。我们必须学会领导而不是操纵，引导而不是控制。
【企业家式的管理者】
管理者必须成为企业家，必须学会创建和管理创新型组织。
在当今的日子里，我们期望做出创新的，将越来越多地是现有企业，并且常常是大型企业——原因很简单：创新所必须的训练有素的员工和资金都集中在现有企业，通常是大型企业手中。所以，管理当局必须学会在经营现有的管理组织的同时，还要学会经营新的创新型组织。
【知识与知识工人】
在发达经济中，基本的资本资源、基本投资和成本中心，是知识工人。这些知识工人投入到工作中的，是他们在系统教育中所学得的东西，即概念、思想和理论，而不是他们的体力、技能或力气。
知识工人的生产率主要是质量。
提高知识的生产率，将会引起工作结构、职业发展和组织的巨大变革，就像曾经在工厂中采用科学管理对体力劳动所引发的剧烈变革一样。
很明显，如果知识工人不能了解他自己，不能了解他适合什么工作，不清楚自己怎样才能工作得最好，知识就不能更富有生产率。在知识工作中，设计和执行是不可能分开的。相反，知识工人必须能够自行编制计划。
【多国管理与多文化管理】
管理同时也是一种文化、价值观和信念系统。它也是某一社会使自己的价值观和信念富有建设性的一种手段。实际上，还可以把管理看成是一种桥梁，连结着正在迅速成为世界性的文明和具有不同传统、价值观、信念和遗产的文化。
如果管理不能成功地使一个国家或一个民族的特殊文化遗产发挥作用，那么社会和经济发展也就不可能实现。
【管理与生活质量】
在今后的十年里，我们将更少关心使个人适应于组织需要的管理人员培训，而更多地关心使组织适应于个人需要、渴望的目标和潜力的管理开发。
在任何地方，如果我们贡献的只是生产的经济要素，特别是资本，那么我们实际上并未实现发展。在能够发挥管理的能量的少数例子中，我们都实现了迅速的发展。换句话说，发展实际上是人的能量，而不是经济财富。而激发人的能量的产生并提供相应的指导，则是管理的任务。管理是原动力，而发展是结果。
我们必须学会运用的，有许多新的管理工具和新的技术，而且也存在着许多新的、艰巨的任务。但是，管理的最大变革是：发达国家中的渴望目标与价值观念以及社会的真实存在，都将取决于管理者的绩效、能力、热忱和价值观。下一代人的任务是：使新的多元社会中的新组织机构为了个人、社区和社会而富有更高的生产率。这首先就是管理的任务。
{第一篇 使命}
第4章 管理面面观
工商企业，以及公共服务机构，都是社会的器官。它们并不是为了自身的目的而存在，而是为了实现某种特殊的社会目的，并旨在满足社会、社区或个人的某种特别需要而存在。它们本身并不是目的，而是手段。围绕它们提出的正确问题不应该是：“它们是什么？”而应该是：“它们应该做些什么以及它们的任务是什么？”
处于第二位的问题，应该是：“管理是什么？”首先，我们必须通过管理任务来界定什么是管理。
为了使组织机构能够正常运转并做出贡献，管理必须完成三项同等重要，而又极不相同的任务(编注：管理的三项任务)：
(1) 组织机构的特定目的和使命(不论本机构是工商企业，还是医院或大学)。
(2) 使工作富有生产力并使员工有所成就。
(3) 管理组织机构的社会影响和社会责任。
【目的和使命】
一个组织机构是为了某种特殊目的和使命，为了某种特殊的社会职能而存在的。在工商企业中，这就意味着经济绩效。
工商企业管理的第一个定义是：它是工业社会的一种经济器官，一种特别的经济器官。管理当局的每一项行动、每一项决策、每一项考虑，都必须把经济绩效放在首位。
【富有生产力的工作和员工的成就】
管理的第二项任务是使工作富有生产力，并使员工取得成就。工商企业(或其他任何组织机构)只有一项真正的资源：人。管理工作，就是要使人力资源更富有生产力。通过完成工作，管理借以完成了自己的任务。因此，使工作更富有生产力，是管理的重要职能。但与此同时，在当今社会里，这些组织机构也日益成为个人取得生计并取得社会地位、与人交往、实现个人成就和满足的手段。所以，使员工有所成就越来越重要，并成为衡量组织机构的绩效水平的重要指标。这样，使员工有所成就，日益成为管理的一项任务。
使员工有所成就，意味着要把人看成是一种有着特别的生理与心理特点、能力、限制和不同行为模式的有机体，意味着要把人力资源看成是活生生的人而不是物。人力资源不同于其他资源，它们具有个性、公民身份，并能够对是否工作以及工作多少或好坏加以控制，这就要求有职责、激励、参与、满足、鼓励和报酬、领导、地位和职能。
【社会影响和社会责任】
管理的第三项任务是：管理企业的社会影响和社会责任。社会中的任何组织机构都不是为了自身而存在的，也不是以自身为目的。任一组织机构都是社会的一个器官，而且是为社会而存在的。
为了完成其任务，为了提供经济商品和服务，工商企业必然会对人、社区和社会产生影响。
对社会影响管理不当，最终会破坏社会对企业的支持并毁灭企业。
【时间维度】
在每一个管理问题、每一项决策和每一项行动中，都存在着一个复杂问题——虽然不能叫做管理的第四项任务，但却构成了管理的另外一个维度，这就是时间。
管理总是要考虑现在和未来、短期和长期。在所有领域中，特别是在与人有关的领域中，同样存在着需要对今天和明天进行协调的问题。
时间维度是管理所固有的，这是因为：管理与行动决策有关，而行动始终是指向未来结果的。任何人，只要他的责任是行动，而不是思考或了解，就要全神贯注地面向未来。
对于管理人员来说，未来是不连续的。但是，不管未来怎样不同于现在，只有通过现在才能达到未来。对未知的跳跃越大，则起跳的基础必须越坚固。时间维度使管理决策具有某些特殊性，管理决策是管理人员把现在和未来结合起来的一种行动。
【经营与创业精神】
“效率”。换句话说，就是把正在做的事情做得更好一些。这意味着重点关注的是成本。但是这种优化方法也应该关注“效果”。其中，效果关注的是产生收益、创造市场、改进现有产品和现有市场的经济特点的各种机会。
效果是成功的基础——效率则是在成功之后求得生存的最低条件。效率涉及的是如何把事情做好，而效果涉及的则是做正确的事情。
管理人员的第一项经营工作就是使那些能够产生效果的活动能产生效果。
管理人员的第二项经营工作是：使企业始终能够更接近于充分发挥其潜力的最优化状态。这里所说的潜力，是指把各种努力和资源结合起来本来可能获得的最大经济效果。(编注：如何增加经济效果，德鲁克提供的一种分析方法)在产品、技术、过程和市场等方面，做一些什么样的较小改进能够大大提高或改变经营活动的经济特点和经济效果？
创建未来的企业不可能是一种天才的灵机一动，它必须以现在进行的系统分析和艰苦而严格的工作为基础——这就意味着需要由当前在企业中从事经营工作的人来完成，而且是在现有的企业中从事这些工作。
对于正在继续经营中的企业而言，创业精神的这项特殊任务就是：使目前已经存在的——特别是目前已取得成功的企业在未来能够继续存在并取得成功。
一个工商企业必须超出个人或者一代人的生命周期而继续存在，只有这样才会对经济和社会做出更大的贡献。因此，企业的持续问题是企业家的核心任务——而能否做到这一点，可以说是对管理的最严格而明确的考验。
【管理者的工作】
管理的重点必须放在管理任务上。
如果不理解企业的使命、目标和战略，就无法管理管理人员，就无法设计组织，也无法使管理工作更富有生产力。
第6章 什么是企业
利润并不是企业行为和企业决策的解释、原因或其合理性的依据，而是对其有效性的一种考验。
任何企业的第一项考验，不是使利润最大化，而是获得足够的利润来应付经济活动中的各种风险，从而防止亏损。
【企业的宗旨】
企业的宗旨只有一种适当的定义：那就是创造顾客。
“什么是企业”是由顾客决定的。顾客为一种商品或一种服务有付款意愿，才能使经济资源转化成财富，使物品转化成商品。企业本身打算生产些什么东西，并不具有十分重要的意义——特别是对企业的未来和企业的成功来讲，并不十分重要。
【两项体现企业家精神的职能】
由于企业的宗旨是创造顾客，所以工商企业具有两项职能——而且只有这两项基本职能：市场营销和创新。市场营销和创新能够产生经济成果，其余的一切都是“成本”。
市场营销是最基本的职能，所以不能够将其看成是企业中隔离出来的职能（即单独的技能或工作），不能够将其与制造或人事等职能相提并论。市场营销需要单独的工作和一套不同的活动，但首先，它是整个企业的核心方面。从其最终成果来看，即从顾客的观点来看，市场营销就是整个企业。因此，企业的所有领域都必须充满着对市场营销的关心和责任。
【从销售转变为市场营销】
真正的市场营销，应该像西尔斯公司那样，从顾客，从顾客的人口统计、顾客的实际、顾客的需要、顾客的价值观念出发。它所提出的问题，不是“企业要销售些什么”，而是“顾客想要购买什么”。它不强调“企业的产品或服务有这样一些效用”，而强调“这些就是顾客所追求、所重视和所需要的满足”。
市场营销的目标，是对顾客有很充分的了解，确保产品和服务完全适合顾客的需要，从而很自然地销售出去。
【企业是经济增长和发展的器官】
企业的第二项职能就是创新——提供不同的经济满足。
最富有创造性的创新，是一种能够形成新的潜在满足，并与以前不同的产品或服务，而不是原有产品或服务的改进。
产品的价格，仅仅是创新或整个经济流程的价值的衡量标准之一。
创新也可能是为老产品找到新用途。
企业中的每个管理单位都应该承担创新的责任并有明确的创新目标。每一个单位都应该负责对公司产品或服务的创新做出贡献，应该有意识地为改进自己所在领域(销售或会计、质量管理或人事管理)的工作技巧而努力。
所谓创新，就是使人力和物质资源拥有新的、更大的财富创造能力。
对于发展中国家而言……，它们可以引进技术，但它们必须自己进行社会创新，以便使引进的技术发挥作用。
现代日本的奠基者的伟大力量，就在于在一个世纪以前就认识到了这一点。他们有意识地使自己的国家在技术方面依附于西方——直到最近仍是这样。但是，他们使自己和本国人民的精力集中于社会创新，以便使自己的国家能够在建立现代社会和现代经济的同时，保持其独特的日本特点和日本文化。
管理者必须把社会需要转化成为有利于企业赢利的各种机会。实际上这也是创新的一种定义。
【财富创造资源的创造性运用】
经济发展中的基本因素必然是“脑力形成”率，即一个国家生产出具有想象力和远见的、受过教育的、具有理论和分析技能的人才的速率。
提高生产率的最大机会，肯定是存在于知识工作本身，特别是存在于管理之中。
在管理中，实际上存在着许多对生产率具有重大影响(如果不是决定性影响的话)的因素，但它们却永远都无法成为可见的成本数字。
在这些因素中，第一个就是知识。如果得到恰当的应用，知识是人类最有生产率的资源，但也是最昂贵的资源；如果应用不当的话，则完全没有生产率。
【利润的职能】
首先，利润是绩效的检验标准——而且是惟一的有效检验。
利润的第二种职能具有同样的重要性，是对于不确定风险的报酬。风险这个词的阿拉伯文意思是：“赚取每日的面包。”
利润，而且只有利润，能够为明天的工作提供资本，既为更多的工作，又为更好的工作提供资本。
未能产生足够利润的企业，既损害了托付给它们的资源，又破坏了经济的增长能力。那就是不忠于所受的委托。
工商企业至少要有一个利润的“最低限额”：即应对自己未来风险所需要的利润，使其能够继续营业并维持其资源的财富创造能力所需要的利润。所要求的这一最低利润影响着企业行为和企业的决策——它既为企业的行为和企业的决策设立了界限，又能够测试它们的正确性。为了进行管理，管理当局需要一个至少相当于所要求的最低利润的利润目标，需要用来衡量它的利润绩效是否达到了这一要求的各种标准。
第7章 企业的宗旨和使命
企业的宗旨和使命是确定优先次序、制定战略、编制计划、进行工作安排的基础，是进行管理工作设计，特别是进行管理结构设计的出发点。
【独裁经营者的谬误】
每一个人都对“我们的业务是什么和它应该是什么”这一问题有着自己的答案。所以，除非企业本身——或者说企业的高层管理当局——深入思考了这一问题并找到了一个或多个答案，否则企业中上上下下的各个决策者将会在不同的、互不兼容的、互相冲突的企业理论的基础上做出决策和采取行动。他们将把企业拖向各个不同的方向，而自己甚至意识不到存在的分歧。但是，他们也会在把企业引向歧途的错误理论的基础上做出决策和采取行动。
整个组织的共同愿景、共同看法以及方向和行动的一致性，都要求明确界定“我们的业务是什么和它应该是什么”。
寻找“我们的业务是什么”这一问题的答案，是高层管理的首要责任。事实上，要判断某项具体工作是否属于高层管理的工作，一个可靠的办法就是问一下：“从事该项工作的人是否同这一问题的答案有关，或负有回答这一问题的责任。”
企业遭到挫折和失败的最重要原因，也许就是很少对企业的宗旨和使命给予足够的思考。
【需要有不同意见】
要把高层管理团队内部有关“我们的业务是什么”这一问题的分歧表达出来的最主要原因是：从来就没有一个正确答案。围绕这一问题的答案永远不会是由假设或“事实”得出的合乎逻辑的结论。它要求判断和相当的勇气。这一答案很少是从人们所熟知的东西中得出的，也决不应该仅以华而不实的东西为依据而得出，而且也永远不可能是在没有痛苦的情况下迅速产生的。
【是方法而不是观点】
企业所经营的业务，不是由公司的名称、规章或条例来界定的，而是由顾客购买商品或服务时所满足的需要来界定的。满足顾客的需要，就是每个企业的宗旨和使命。因此，“我们的业务是什么”这一问题，只有从外部、从顾客、从市场的观点来看，才能找到答案。
管理当局必须有意识地努力从顾客本人那里获得答案，而不是试图猜测顾客的意图。
顾客想要知道的，只是特定的产品或服务会为他做些什么；他所关心的，也只是自己的价值观念、自己的需要和自己的现实。就是仅仅由于这个原因，任何真正试图表述“我们的业务是什么”这一问题的努力，都必须从顾客，从顾客的实际、顾客的地位、顾客的行为、顾客的期待和顾客的价值观念出发。
【谁是顾客】
消费者，即一种产品或服务的最终使用者，永远都是顾客，但他永远不会是惟一的顾客。
另外，询问“顾客在哪里”这一问题也同样重要。
下一个问题就是：“顾客购买什么？”
【给顾客带来的价值是什么】
与企业的宗旨和使命有关的最后一个问题是：“给顾客带来的价值是什么？”
顾客所购买的，从来就不是一件产品本身。按定义来说，顾客购买的是对一种需要的满足。他购买的是一种价值。但是，从定义的角度看，制造商却不能制造出价值，而只能制造和销售产品。所以，制造商认为有“质量”的东西，对于顾客来讲可能是不相干的东西，而只是一种浪费。
在美国，有一家公司专门制造重型推土设备所用的润滑剂，如公路建筑中所用的推土设备。该公司的产品质量已久负盛誉，但是，当它同那些大型石油公司竞争时，只能占有很小的市场份额。于是，它就提出了“给顾客带来的价值是什么”这一问题。得到的答案是：“使非常昂贵的机器维持运转而不出现故障。”一个小时的停工所花费的钱，可能抵得上建筑公司在润滑剂方面一年所花费的费用总额。通常，建筑公司都面临一个完工限期，如果超过了限期就有被罚款的危险。由于悟出了这个似乎很明显的道理，该润滑剂制造公司不再销售润滑剂，而是提出：如果由于润滑剂的问题而停工的话，它将向重型推土设备的所有者支付全部损失；惟一的条件是，建筑公司需要采用并遵守该润滑剂制造公司的服务代表所设计的维修程序，而这个服务代表所订购的，当然是该公司自己的润滑剂。以前，该公司不得不把自己的产品价格定得比大型石油公司低，但现在，甚至没有顾客会问：“你们的润滑剂是什么价钱？”
认真地提出“我们的业务是什么”这一问题的最佳时间，是公司获得成功的时候。
（提出）“我们的业务将来会是什么”这一问题的目的，在于使企业适应预期的变化。它的目的在于调整、扩充和开发现有的、正在经营的业务。（编注：调整了在原文中的顺序）
因此，管理当局在提出“我们的业务是什么”时，还有必要增加这样的问题，即：“我们的业务将来会是什么？在环境变化中，哪些变化是可以辨别的，并很可能对我们业务的特点、目的和使命产生重大影响？我们现在应该如何把这些预测应用到企业理论、企业目标、企业战略和工作安排中去？”
人口统计的重要性，不仅在于人口结构对购买力和购买习惯的影响，还在于其对劳动力规模和劳动力结构的影响。人口的变动，是我们惟一可能对未来进行准确预测的事件。通过对人口动态和人口结构中所发生的事件进行分析，可以近乎肯定地预测出市场、购买力和购买习惯、顾客需要和主要的就业趋势。对未来进行预测的任何努力……，都必须从人口统计分析开始，把它作为最切实可靠的基础。
【需要有计划地淘汰】
在决定“我们的业务是什么、将来会是什么以及应该是什么”的过程中，极为重要的一个步骤是：对现有产品、服务、生产过程、市场、最终用途和分销渠道进行系统分析。它们是否仍然可行？它们看起来是否继续可行？它们是否仍然能够给顾客带来价值？它们在未来还能为顾客带来价值吗？它们仍然适应人口和市场的现实、技术和经济发展的现实吗？如果答案是否定的，我们如何才能最好地淘汰它们，或至少不再进一步投入各种资源和努力呢？除非认真而系统地提出这些问题并愿意依据其答案而采取行动，否则有关“我们的业务”的最佳界定与描述，也只不过是一句空话。有限的精力将在捍卫过去的事物中耗尽，没有人有时间、资源或意愿来把握今天的机会，更谈不上开创未来了。
第9章 战略、目标、优先次序和工作指派
市场营销绩效需要有若干个目标，这些目标主要包括：
——现有市场上的现有产品和现有服务；
——产品、服务及市场方面的“汰旧更新”；
——面向现有市场的新产品和新服务；
——新市场；
——分销组织；
——服务标准和服务绩效；
——信用标准和信用绩效，等等。
……只有在集中经营决策和市场地位决策这两个关键性决策做出以后，才有可能在这些领域中确定目标。
【集中经营决策】
如果说各项目标是“战略”的话，那么集中经营决策就是“政策”。可以说，这一决策是关于在哪个战场上进行战斗的决策。如果没有这一政策性决策，那就只有战争的规则，而没有战略，即缺乏有目标的行动。（编注：我理解集中经营决策是指公司的主营业务决策）
集中经营决策是极为重要的一项决策。在很大程度上，它可以成功地把“我们的业务是什么”的界定转化为有意义的经营投入，使得企业有可能为自己的宗旨和使命而努力工作，从而构成了有效战略的基础。
小型公司甚至比大型公司更需要集中经营决策。小型公司的资源有限，如果不进行集中经营决策，必将一事无成。
【市场地位决策】
构成市场营销目标基础的另外一项重要决策，是有关市场地位的决策。
企业必须决定在哪个细分市场上、在哪种产品的经营上、在哪种服务的提供以及在何种价值的交付方面，自己应该成为领先者。
【资源、资源的供应、资源的应用以及生产率】
某一产业开始衰落的第一个迹象，是对合格的、能干的、有进取心的人失去了吸引力。
【对各种目标进行平衡】
在制定各种目标时，往往需要进行三种平衡：目标必须同可以达到的利润率相平衡；目标必须在近期需要和远期需要之间求得平衡；必须在各种目标之间求得平衡，并对某个领域中的理想绩效与其他领域中的理想绩效进行权衡。
在20世纪50年代和60年代，成长型企业承诺自己可以同时无限地扩大销售和提高利润。单就这一点，也使得我们不能相信它们。任何一位有经验的管理者都应该知道：这两种目标一般是互不兼容的。为了扩大销售，几乎总是意味着牺牲近期利润；而提高利润，几乎总是意味着牺牲远期的销售。
第10章 战略规划：企业家技能
通用电气公司把这项工作叫做“战略业务规划”。这项活动的最终目标是识别公司公司在长期要创建出什么样的新业务（不同的）、技术和市场，但这项工作开始于“我们目前的业务是什么”这一问题。实际上，它开始于：“在我们目前的业务中，什么是应该抛弃的，什么是应该减少的，什么是应该推动并投入新资源的？”
【战略规划不是什么】
1.它不是一个魔术箱，不是一堆技术。它是分析型思维，是资源对行动的一种投入。
定量化并不是规划。诚然，人们尽可能地应用严密的逻辑方法——即使只是为了肯定并没有欺骗自己。但是，在战略规划中，有一些最重要的问题也许只能用这样的语句来表述：“较大”或“较小”，以及“较快”或“较迟”。但是，这些语句虽然也是定量化的，但却不易用定量技术来处理。还有些同等重要的领域，如政治气候、社会责任或人力资源(包括管理资源)，根本不能定量化。它们只能作为限制条件或参数，而不能作为方程式中的一个因素。如政治气候、社会责任或人力资源(包括管理资源)，根本不能定量化。它们只能作为限制条件或参数，而不能作为方程式中的一个因素。
战略规划不是“科学方法在企业决策中的应用”，它是思想、分析、想象和判断的应用，是一种责任，而不是技术。
2.战略规划不是预测。它并不想掌握未来。未来是不可预测的，如果试图预测未来，就只能使我们怀疑自己目前正在做的事情。
3.战略规划并不涉及未来决策。它所涉及的，只是当前决策的未来性。决策只存在于当前。战略决策者所面临的问题，不是他所在的组织明天应该做什么，而是我们今天必须为不确定的未来做些什么准备工作。问题不是未来将会发生什么，而是“在目前的思想和行动中，必须包含什么样的未来性，我们必须考虑什么样的时间幅度，我们现在如何运用这些信息做出合理决策”。
4.战略规划不是一种消除风险的企图。
所谓经济活动，就是把目前的资源投入到未来，即投入到极不确定的期望之中。经济活动的本质就是承担风险。最严密的经济理论之一(贝姆巴威克定律，Boehm-Bawerk＇s Law)证明:只有通过更大的不确定性，即通过更大的风险，现有的生产手段才能提供更高的经济绩效。
成功的战略规划的最终成果，必须是承担更大风险的能力，因为这是提高企业家绩效的惟一途径。然而，为了延伸这种能力，我们必须了解所承担的风险。无论经过了怎样认真的量化过程，我们都必须能够在承担风险的各个行动方案中合理地加以选择，而不是以预感、谣言或经验为依据投入到不确定性之中。
【战略规划是什么】
战略规划是从事下列各项工作的一个持续过程：系统地进行当前的企业家(承担风险的)决策，并尽可能了解这些决策的未来性；系统地组织实施这些决策所需要的努力；通过有组织、有系统的反馈，对照着期望来衡量这些决策的结果。
【摆脱过去】
规划工作起始于企业的目标。在每一个目标领域，都应该提出这样的问题：“为了实现我们未来的目标，我们现在必须做些什么？”为了实现未来的目标，要做的第一件事始终是“摆脱过去”。绝大多数规划只涉及必须做的新增事物——新产品、新流程和新市场，等等。但是，在未来要做一些不同的事情，关键在于摆脱不再具有生产率的、陈旧的、失效的东西。
规划的第一步工作，就是对每项活动、产品、流程或市场提出这样的问题：“如果我们目前没有把资源投入到这项活动，我们会从事该项活动吗？”如果答案是否定的，那就要问：“我们怎样才能摆脱它——迅速摆脱呢？”
系统地摆脱过去，本身就是一项规划——在许多业务中，这都是适用的。它会迫使人们进行思考和采取行动，会使新事物有可用的人力和财力，会产生行动的愿望。
相反，如果一项规划只规定了要做的新增事物，而没有规定要摆脱的毫无意义的老事物，那么就不可能取得成果，并且始终是一项规划，而不会成为现实。
规划过程的下一步工作是询问：“我们必须做哪些新的不同的事情？什么时候做？”
规划的实质，就是在了解决策的未来性的情况下做出当前决策。是“未来性”决定了时间的幅度，而不是时间的幅度决定了“未来性”。
如果想要在未来达到某种目标，我们目前必须做些什么？如果我们目前没有投入资源，我们将做不成什么？
概括而言，在战略规划中重要的是：第一，为了实现目标，要系统地、有目的地进行工作，以便实现目标；第二，规划开始于摆脱过去，而这种摆脱要作为达到未来目标的系统努力的一部分；第三，我们要寻找实现目标的新的方式，而不是认为多做一些同样的事情就足够了；最后，我们要深入思考时间因素并提出这样的问题：“我们应该在什么时候开始工作，以便在我们需要的时候可以取得相应的结果？”
【一切都要转化为工作】
除非转化为具体的工作，否则最好的规划，也只是一项规划，即良好的愿望。判定一项规划是否能够实现预期成果的主要特点，是使关键人员从事特定的任务。对规划的一项测试是：管理当局是否切实地把各项资源投入到在将来可以取得成果的行动之中。如果不是这样，那就只有诺言和希望，而不是规划。
同时，也必须对管理者提出以下问题来测试一项规划：“你目前把哪些最好的人员投入到这项工作上？”如果该管理者转过身来说(绝大多数管理者都是这么做的)：“我目前不能把最好的人员抽出来。只有在他们完成了目前正在做的工作以后，我才能够让他们投入到今后的工作中去。”——那么，这个管理者实际上是在承认，他并没有规划。但这也正好表明他需要一项规划，这是因为：规划的目的正是为了表明稀缺资源——最好的人员是最稀缺的资源——应该用于何处。
规划工作的系统组织和为规划工作提供知识，强化了管理者的判断力、领导能力和远见。
{第二部分 服务机构中的绩效}
第12章 服务机构为什么不能取得杰出绩效
【预算引发的误导】
只有在生产出顾客需要并愿意用购买力进行交换的产品时，工商企业才能获得收入。因此，顾客的满足，是保证企业取得杰出绩效和成果的基础。
由预算拨款来获得收入这一点，改变了绩效或成果的含义。在基于预算的机构中，成果就意味着更大的预算，绩效就是维持或增加自己预算的能力。通常所理解的成果，即对市场的贡献或达到某项目标，实际上被置于次要地位。基于预算的机构的首要考验及其生存的首要条件，是获得预算。而从预算本身的定义来说，预算是与贡献无关的。与预算相关的，只是好的意图。
【当效率成为罪过的时候】
人事部门的首要职能，是使公司的人力资源得到最有效的利用吗？或者，人事部门是一个福利部门和保姆吗？人事部门的目的是使员工接受公司的政策、规则和规定吗？或者，它的宗旨是帮助制定出对员工有意义，并能使员工有所成就和发展的组织结构和业务结构吗？所有这些，都是对人事工作的合理界定。每一项都可以成为真正有效的人事部门的基础。但是，我所知道的人事部门，实际上没有一个愿意正面回答这些问题。这些问题会引起争论。结果，人事部门对不同的对象谈论不同的事。因此，最终肯定没有效果并走向失败。
由于服务机构是以预算为基础的，这就使它更难于抛弃错误的、陈旧的事物。结果，在遭受内部的、缺乏生产率的努力的钳制方面，服务机构甚至比工商企业还要严重。
第13章 例外情况及其经验教训
【美国大学】
美国大学取得这么高的效果和成就的基础在于：明确地致力于具体界定的宗旨和使命。
【市场方法和“社会主义竞争”】
市场方法普遍被认为是“资本主义”的，但这是一种误解，市场方法同样也可以是“社会主义”的。所有权是否在资本家手中，并不是主要方面。重要的是管理自主权和管理责任，重要的是是否为了取得成果而分配资源和是否按照所取得的成果进行资源分配。
无论哪里，只要市场考验是真正可行的，就一定能够产生杰出绩效和成果——这并不是由于自由企业或自治经理更有“美德”，而是由于按照绩效和成果来获得收入，往往能够指引人们为取得绩效和成果而努力。
第14章 为取得绩效而管理服务机构
所有服务机构都曾用过的原则：
1.必须界定“我们的业务是什么以及应该是什么”。
2.必须从有关职能和使命的界定中得出一些明确的目的和目标。
3.然后，必须深入思考什么是他们应该集中力量完成的重点，以便选定目标、制定衡量绩效和成就的标准（即确定可以接受的最低成果）、确定完工期限。同时，他们还必须开始为取得成果而努力工作，确定对所产生的结果承担责任的人员。
4.必须确定衡量绩效的标准。
5.必须用这些标准对他们的努力进行衡量并获得反馈，即在他们的系统中建立起对成果的自我控制。
6.最后，必须对目标和成果进行审核，以便识别出已对宗旨的实现失去作用或无法实现的目标。他们必须识别出无法令人满意的绩效水平，识别出过时或缺乏效率的活动。而且，他们必须有一套机制来摆脱那些过时的、没有效率的活动，而不是把金钱和精力浪费在后果不能令人满意的地方。
在公共服务机构和企业的服务机构中，对绩效低下的活动进行评价并抛弃它们，可能是最痛苦，但也是最值得赞扬的一种创新。
【各类服务机构的具体需求】
有一位最有效的研究部门经理——他本人是世界知名的科学家——经常向其下属提出这样的问题：“在最近三年或五年内，你们这个研究实验室对公司的愿景、知识和成果做出了一些什么贡献？”然后，他又问道：“你们期望在未来五年内对公司的愿景、知识和成果做出什么贡献？”后来，他指出，在最初提出这些问题时，从来都得不到答复。他所得到的，只是一些有关研究工作的“无形性”和“将来会有成果”之类的话。但在提出这些问题几年以后，他开始得到答复。又过了几年，他甚至可以得到研究成果了。
【治理机构】
服务机构所需要的，并不是更加企业化，而是尽可能地接受绩效的考验。
服务机构所需要的，并不是更好的人员，而是需要系统从事管理工作，并使自己与自己所在机构有目的地集中精力，谋求卓越绩效和成果的人员。它们的确需要效率，即成本控制，但它们最需要的是效果，即集中精力谋求正确的成果。
{第三部分 富有效率的工作与有成就的工人}
第15章 新的现实
……劳动力的重心，正从体力工人转变为知识工人。在所有发达国家中，占据越来越大比例的劳动力，不论是熟练劳动力，还是非熟练劳动力，都不是用他们的手来工作，而是用他们的思想、概念和理论来工作。他们是“知识分子”。他们的产出，不是物质产品，而是知识和思想。另外，仅在半个世纪以前，知识工作主要是由独立工作或在很小团体中工作的自由职业者来做的，绝大部分劳动力都是体力劳动者。
知识工作未必一定要有很高的技术或很高的学校教育（例如档案管理就不要求具有很高的智力和高深的学校教育）。
【知识工人的管理：新的挑战】
对知识工作和知识工人进行管理，需要特别的想象力、特别的勇气和高超的领导能力。
每一个发达社会的生产率，事实上还有社会团结，都日益取决于使知识工作富有效率并使知识工人有所成就的能力，这也许是新的知识社会里的核心社会问题。
知识工人的成就，甚至更难确定。只有知识工人本人才能了解在工作、工作绩效、社会地位和自豪等方面，到底有哪些可以构成其个人满足感。而个人满足感，可以使知识工人感到他做出了贡献、有所成就、实现了其价值并实现了自我。
【新的一代】
工作结构和特征的转变，对工作提出了这样的要求：要求工作能够提供经济利益以外的事物。人们已经不能满足于维持生活了，工作必须能够创造出一种新的生活。
最突出的现象，是人们的欲望日益增长，而不是“丰裕”。这意味着使工作富有效率比以往任何时候都更加重要。同时，由于体力工人在心理上感到浓重的不安全感，由于知识工人的新地位还没有确定，他们都希望工作能够提供某些非物质的心理上和社会上的满足感。他们未必一定期望工作是一件愉快的事，但他们肯定期望工作是一件有成就的事。
第16章 关于工作、从事工作和工人我们知道（不知道）什么
【从事工作的五个方面】
从事工作至少包括五个方面的内容，工人必须在这五个方面中的每一方面都有所成就，才能富有效率。
1.首先是生理方面。人不是机器，也不能像机器那样工作。
人最适宜做一组综合的作业或操作，而不是单一操作。而且更重要的是，人完全不适宜以不变的速度和标准的节奏来工作。如果能够以经常变化的速度和节奏来工作，人能够工作得最好。
所以，虽然工作最好是均匀统一的，但从事工作最好是有相当程度的多样性。从事工作需要经常地改变速度、节奏和注意范围，要求经常改变操作的程序。如果一项工作是好的工业工程，那么对工人来讲就是十分不好的人类工程。
2.人从事工作的第二个方面，是心理方面。
失业会造成心理上的严重失调，这主要不是由于经济上失去了收入，而是由于使人失去自尊心。
工作是人的个性的扩展，是人的一种成就，是人用来界定自己的价值、衡量自己的价值和自己的人性的一种方法。
3.工作是一种社会联系和团体联系。
在雇员社会里，工作是人们接触社会和团体的主要途径。一个人的社会地位，在很大程度上是由工作来决定的。
4.工作是一种“生计”。
当人们不再是自给自足并开始交换其劳动果实的时候，工作就造成了人们在经济上的联系，但也造成了经济上的冲突……。还存在着另外一种更为根本的冲突，那就是作为生计手段的工资和作为成本开支的工资之间的冲突。作为“生计”手段，工资必须是可以预计的、持续的，并适应于家庭的费用、期望及其在社会和团体中的地位。作为“成本”开支，工资必须适应于某种职业或产业的生产率。而且，它必须具有弹性，并能够方便地随着市场供求的微小变化而进行调整。同时，它必须使一种产品或服务有竞争性。
5.在一个小群体中，特别是在一个组织中从事工作，总会存在着权力关系。
6.在所有的现代组织中，还存在着人们称之为“从事工作”的第六个方面：即需要有分配经济利益的权力。
现代机构的成果，总是存在于它本身之外，因而其成员的经济报酬也总是来自外部而不是由内部决定。
如果问过去100年来我们学到了一些什么东西的话，那就是分配问题是一种普遍性问题，而不是历史性问题，它是无法回避的。因此，必须决定如何把从外部得来的收益在企业内部的成员之间进行分配。
于是，就要有再分配和再分配的决策权力机构。不过，再分配实际上是一种政治决策，而不是经济决策，要受到许多力量的影响和制约。这些力量包括：供应和需求、社会习惯和传统等。但归根结底，总是要由某些人按照某种方式，并以权力结构和权力关系为依据做出权威的决策。
第17章 使工作富有效率：工作与流程
使工作富有效率要求四种不同的活动，每种活动都有它自己的特点和要求。
第一，分析。我们必须了解工作所需的各项具体操作与作业，及其次序和要求。
第二，综合。必须把各项操作综合成为一个生产流程。
第三，必须在生产流程中建立起有关方向、数量和质量、标准和例外情况的控制。
第四，必须提供合适的工具。
为了使工作富有效率，必须从最终产品、从工作的产出出发，而不能从投入（不论是手艺技能，还是正式的知识）出发。技能、信息和知识都是工具，而应用什么工具、什么时候应用以及为了什么目的而应用，则始终必须由所要的最终产品来决定。最终产品决定了需要从事什么工作，决定了把各项操作整合成生产流程的综合过程，还决定了适当控制的设计以及所需工具的规格。
【工作分析】
工作分析又叫做工作研究、科学管理、工业工程，至今已有将近100年的历史。
吉尔布雷思对体力工作所包含的全部动作进行了研究、识别和分类……
与此同时，甘特则致力于工作中操作结构的研究……
工作分析基本上包含以下四点内容：
1.识别生产一种已知的最终产品、做好一项已知的工作所必需的全部操作。
2.对各项操作的次序进行合理的组织，以便使工作流程尽可能地最容易、最流畅、最经济。
3.对每项操作及其再设计进行分析，以便最有效地完成每项操作——包括提供恰当的工具、所需的信息并在需要的时间和地点提供合适的材料。
4.把这些操作整合成为不同的作业。
工作分析不是从识别各项操作开始，而是从界定所要的最终产品开始的。
管理人员必须认识到：必须让工作分析人员参与产品和生产流程的设计。显然，最终产品不能主要从使工作变得容易这一点出发来进行安排。最终产品的基本规格是由用户，而不是由生产者的需要和价值决定的。
工作分析只是要识别出各种具体的操作，以及它们的次序和相互之间的关系。它所涉及的，只是局部，并没有涉及作为整体的生产流程，没有涉及生产流程的结构、经济性或绩效水平。
【生产原则】
生产并不是要把工具应用于材料，而是要把逻辑应用于工作。
生产流程的设计越能与某种生产原则保持一致，它就越是顺畅、有效果和富有效率。
迄今为止，我们一共知道四种生产原则：
这四种生产系统是：（1）单一产品生产；（2）刚性大量生产；（3）柔性大量生产；（4）流程或“流”（flow）生产。在这四种生产系统中，每一种都有它自己的特点对管理都有着具体的要求。
在提高生产绩效和缩小生产限制方面，存在着两条一般规则：（1）越是一贯而彻底地应用所实行的生产系统的各项原则，就越是能够迅速而大幅度地缩小生产限制；（2）这些生产系统本身代表着进步的不同次序。其中，单一产品生产系统最不先进，流程生产最为先进。
就每一种生产系统对管理能力的要求而言，也存在着两条一般规则：（1）这些生产系统不但在要求的困难程度上存在着不同，而且还要求不同的管理能力和执行次序。所以，从一种生产系统转向另一种生产系统时，管理当局必须学会如何做新的事情，而不是如何把旧的事情做得更好。（2）管理当局越是能够一贯地应用每种生产系统的原则，就越是易于满足该种生产系统所提出的要求。
了解应该采用什么生产系统，尽可能贯彻其生产原则，找出生产中可以应用更先进生产原则的生产作业并按照这些原则进行组织，了解每一种生产系统对管理当局提出的要求。
【单一产品生产】
使各个阶段互相独立的是，在每一阶段完成之后都可以停顿下来而不致造成任何损失。
单一产品生产不是按照手艺技能，而是按照阶段技能来进行组织的。
第二次世界大战期间，美国之所以能够以很快的速度建造舰船，在很大程度上就是由于采用了这种方法，而不是由于大量生产所实现的前所未有的生产速度。美国当时所采取的方法是：把工作划分为具有相似性的各个阶段，按照每个阶段的特殊要求来系统地组织工作团队，对大量的人员进行系统训练，使之有能力完成某一个阶段内要做的全部工作。这样，就能够排出一个工作流程进度表，从而使工作时间得到了大量节约。
【刚性大量生产和柔性大量生产】
刚性大量生产和柔性大量生产的共同之处在于：它们的最终产品是由标准化零部件装配而成的。
应用柔性大量生产原则的特殊技术在于：对产品进行系统分析，以便发现隐藏在多样化的产品外观背后的某种模式。然后，按照这种模式，用尽可能少的标准化零部件装配成尽可能多的产品。换句话说，实现多样化的工作是由装配，而不是由制造来承担的。
类似地，柔性大量生产也可以利用完全标准化的生产流程，来生产各种各样极为不同的产品。由此人们可以预言：柔性大量生产将日益成为未来的大量生产系统，而刚性大量生产系统则将日益局限于很小的范围。在这个狭小的范围内，最终产品的基本统一性本身，就是顾客的一种基本需求。
【流程生产】
流程生产是一个整合系统，其中不存在阶段性，也不存在零部件，只存在一个流程。一般而言，典型的流程生产所投入的，都是一种基本原材料。根据原材料（如原油）的内在特性，生产出可用于各种不同最终用途的、极为不同的多种最终产品。这种生产流程本身，是极为刚性的——甚至比刚性大量生产还要刚性，而其最终产品则一般较单一产品生产还要多样化。流程生产的典型例子就是炼油厂。
第18章 使工作富有效率：控制与工具
工作是一种流程，而任何流程都是需要进行控制的。因此，为了使工作富有效率，就必须在工作过程中建立恰当的控制。
生产流程特别需要建立以下几方面的必要控制：
——工作的方向；
——工作的质量；
——一定的时间单位内和一定的工作投入所产出的数量；
——工作的标准，如机器的维修或安全；
——工作的经济性，即它利用资源的效率。
每一工作流程都要有它自己的控制。虽然不存在一种“标准的”控制，但是所有控制系统都必须满足同样的一些基本要求，并符合同样的一些总体规范。
对工作流程的控制意味着对工作的控制，而不是对工人的控制。控制应该是工人的一种工具，而永远不应该是工人的主人。它也永远不应该成为“从事工作”的一种障碍。
应该时刻记住的是：控制是一种经济原则，而不是道德原则。控制的目的，在于使生产流程能够顺畅地、恰当地、符合高标准地进行。有关控制系统应该提出的第一个问题是：生产流程是否以最小的努力维持在可以允许的偏差范围之内。为了节约99美分而花了1美元，那就不是控制。应该提出的正确问题是：“维持生产流程的最低水平的控制是什么？”
有关控制要知道的第二件事，是其基本特点。控制必须预先设定，必须设定希望达到的理想绩效以及根据标准允许的偏差。控制必须基本上坚持“例外”原则：只有在相对于标准而言出现重大偏差时，才进行控制。只要生产流程在预先设定的标准以内，它就是在控制之中，而无须采取任何行动。
第三，必须根据所做工作的反馈来进行控制。工作本身必须能够提供信息。如果经常要进行检查，那就不是控制了。
检验并不是控制。检验，特别是最终检验，对于产品和服务当然都是需要的。但是，如果把检验当做控制，那它很快就会过于麻烦、过于费钱，成为生产流程本身的一个“累赘”。尤其重要的是，检验并不是真正的控制，即使进行百分之百的检验，即如果对每一件产品进行试验和分析，其最终产品仍可能质量不好、缺陷很多或功效不好。
换句话说，检验是对控制系统的控制，而不是控制系统本身。为了使检验有效，检验也必须满足控制的各项要求，首先是经济性原则。
控制系统必须在功能出现问题时自动地进行工作，可以由机器本身来采取控制行动……。或者，由工作人员及时采取恰当的补救措施——这也是反馈控制。其中，重要的不是由谁来采取行动，而是采取什么行动。同样重要的是，所采取的行动，应该是工作流程本身在工作时的一种结果，而且要在恰当的地方采取行动，即对生产流程进行纠正的地方，或改变工作方向（如关上或打开暖气系统）的地方。
这意味着控制系统必须确定要建立控制的关键点。……在设计控制系统时，人们很少提出以下问题：系统中的哪一点具有足够的信息，以便了解是否需要采取控制行动？系统中的哪一点影响着有效控制的范围？……生产流程中的哪一部分需要持续的控制呢？哪里需要预防性控制或至少应该在早期阶段就进行控制呢？在哪些地方，控制基本上是补救性的呢？除非提出和认真思考以上这些问题，并得到了解答，否则就无法设计出真正能够满足工作流程要求的控制系统。
【常规和例外】
控制系统只能控制常规程序。
任何流程都是从宇宙的杂乱无章中理出头绪来的一种尝试，以便绝大多数现象、活动、问题和情境可以作为常规进行处理，而无需做出个别或特殊的决策。控制系统就是使具有中等能力的人能够处理事情的一种工具。这些事情如果是作为独特事件进行处理的话，那么即使不是只有天才才能处理，至少也要有特殊的技能才能处理。因此，违背了这个规律而试图处理例外事件的控制系统，只会使流程受到损害，使97%的已知事物为3%的未知事物做出牺牲。
例外事件是永远无法避免的，只能从工作流程中予以排除，然后把它们当做例外事件来另行处理。使控制系统关注于例外事件，就犯了方向性错误，必然使工作流程和控制系统两者都受到损害。（作者举出人寿保险死亡理赔的案例）
在设计控制系统时，必须深入思考什么是常规事件，什么是例外事件。
【常规事件的模式】
常规事件主要有三种模式。第一种模式是投入和产出都是高度标准化的。
在第二种模式中，表面上看来极为多样化的事件，实际上只是代表着子模式结构。其中，每种子模式都是高度常规化的。
它事实上是由一些完全可以预测的子模式组成的。它们之所以显得不可预测，是由于它们之间互相干扰。因此，设计控制系统的关键，就在于识别出这些子模式。然后，使每一种子模式常规化，确立各种标准，并建立起这样一个控制系统：能够保证该流程可以在预定的规范范围内正常运作。
最后，还有一些流程是由独特事件占主导地位的。处理这种独特事件模式的方法，是深入思考和规定各种标准。……即使是面临这种独特事件的情况，也存在着一些模式。但是，存在的模式太多，而且每一种模式中都只包含整个现象的一小部分，以至于无法为每种模式设计出一种控制系统。惟一的控制，但也是很有效的一种控制，就是确定一些标准，从而使单个工人能够自行制定出自己的常规流程和控制模式。
【工作和工具】
使工作富有效率的最后一步工作，是为工作提供适当的工具。
一种工具，并不一定越大就越好。能够以最小的努力、最小的复杂性和最小的动力做好工作的工具，就是最好的工具。
管理人员应该提出的正确问题，不是：“这项工作有无更大一点的工具？”而始终应该是：“什么是能够完成这项工作的最简单、最小、最轻便和最容易使用的工具？”
第二条简单规则是：工具必须为工作服务，适合于工作的需要。工作并不是为了工具而存在，而是工具为了生产工作而存在。
【机械化和自动化】
工具是工作和“从事工作”之间的桥梁，是为工作和工人服务的。……所有工具都是人类的工具，因而都必须同时满足人类的两种需求：使工作富有效率和使工人有所成就。
【超越体力工作】
爱迪生也许是19世纪最富创造性的发明家，他所运用的使工作更有效率的方法，就是系统方法。他总是从所需要的产品的明确概念出发，然后把工作流程分解成为一些组成部分，并找出它们之间的相互关系和次序。他对一些“关键点”进行特别控制，并设定了标准等等。
第21章 承担责任的员工
在我们现在的组织社会里，绝大多数人正是通过自己的工作，才能取得成就、满足和同他人交往。因此，为了使员工能够取得成就，首先必须让员工能够承担起工作上的责任。
这就要求：（1）富有效率的工作；（2）信息反馈；（3）持续学习。
【创造性的谬误】（1）
我们所知道的每一项事实都表明：只有具备了基本工具以后，创造性才是有效的。同时，我们所知道的每一项事实还表明：任何工作的合理结构，都不是凭直觉就能了解的。（泰勒1885年研究铲沙的动作为例）
【自我控制的信息反馈】（2）
员工承担责任的第二个必要条件，是关于员工自己绩效的信息反馈。承担责任要求自我控制，而自我控制又要求不断地获得与原定标准对比的绩效信息。
只要把信息反馈给人们，即使他们和信息的提供者并不真正知道应该做些什么以及如何做，他们也能够控制和校正自己的工作。
员工所需要的信息，必须要满足有效信息的一些要求（请参见第18章）。它必须是及时的、相关的、具有操作性的。同时，它还必须能够反映该员工所从事的工作。最重要的是，它必须是可供员工本人利用的工具，其目的必须是自我控制，而不是控制别人，更不是操纵别人。
【持续学习】（3）
在工作中取得成就并使员工承担责任的第三个必要条件，是持续学习。
持续学习并不是要代替培训，它有着不同的目标并满足不同的需要。最重要的是，它有助于员工把已经学到的东西用于提高自己的工作绩效、提高同事的工作绩效和找到一种更好、更有效、更合理的工作方法。同时，它也是用来解决以下两个基本问题的途径：员工对创新的抵制和员工有落伍的危险。
我们现在听说：“工程师只要十年的时间就会落伍。”如果这是真的，那就表明雇主需要承担严重的责任。在开始工作时，工程师具有他工作上所必需的基础知识，那么以后成为落伍者就不是他的责任了。在他的日常工作中，应该包含持续改进他自己的工作技能和知识。
需要经常对员工提出这样的挑战：“你所学的什么东西可以使你自己的工作以及我们大家的工作更富有效率、更富有成就、更富有满足感？你需要一些什么样的知识、工具和信息?我们怎样才能使自己为新需要、新方法和新的工作能力做好最充分的准备呢?”
知识工作要取得效果，就必须专业化。这一事实，使得知识工人必须不断了解别人的经验、问题和需要，同时又要不断向别人贡献知识和信息。无论这里所说的知识工作是会计工作还是市场研究工作，是计划工作还是化学工程，工作小组都必须被看做是一个学习群体，而且也应该把自己看成是一个学习群体。
【计划与执行】
从一开始，工人就必须参与到就工作和流程以及工具和信息而展开的深入思考中来。员工的知识、经验和需要，是计划过程的资源。员工必须成为计划过程的伙伴，必须尽可能地使员工获得所需的知识。
首次提出应该对计划与执行加以区别这一原则的，是泰勒。他指出：如果把计划同执行混在一起，计划就不能得到执行。
计划和执行正如阅读和写作一样，是两种不同的活动，要求有不同的方法和措施。但是，计划者和执行者正如同阅读者和写作者一样，必须结合在同一个人的身上。它们不能分开，否则的话，计划就不再有效，而且实际上很可能成为取得成就的一种威胁。
计划者必须为执行者提供方向和衡量手段，提供分析和综合的工具，提供方法论并提供标准。同时，他还必须保证一个群体的计划同其他群体的计划具有可比性和兼容性。但反过来，计划者也需要把执行者作为自己的一种资源和反馈控制。而且，如果计划者不了解执行者的行动和需要，他的计划虽然在理论上是完善的，却永远无法实现。反之，如果执行者不理解计划者想要实现的是什么，执行者就不会去执行，或者会试图抵制执行他认为不合理的、强加于人的或简直就是愚蠢的计划。
计划者越是不能对工作及其各项操作进行分析，则其对执行者的依赖程度也就越大。尤其是在知识工作中，为了使计划有效，执行者必须在计划过程中承担起参与责任。
尽管如此，使员工承担责任的基础还是计划，因而构成了管理的责任。
【需要明确的权威】
为了使员工愿意承担责任，还必须有一个条件：他需要确切知道清晰的权威结构。他必须知道哪些领域和决策超出了他的权力和范围，因而必须由其他人或上级去处理。管理当局必须确定这是些什么工作、什么目标、什么标准。
此外，组织有时会处于一种“共同危险”的威胁之下。总会出现一些没有预料到的和没有规则的紧急情况，这种共同危险可能是物质上的——在企业中常常是经济上的。无论其本质是什么，在这种情况下必须由一个人来做出决策，并且要迅速决策。否则，每一个人都会面临危险。而且，必须知道应该由谁来做出这种决策，否则就会引起混乱。同时，这个做出决策的人必须有能力说：“必须这样做，由你来做，按照这种方式去做。”群体的继续存在，就取决于他无可置疑的权威。如果没有这种权威，工作小组中没有人会感到安全。
【对作业和工作小组的责任】
作业设计和工作小组设计的责任，应该由对产出和绩效承担责任的人来承担，即由员工及工作小组来承担。
期望员工在使工作富有效率方面发挥创造性，是一种愚蠢的见解。但是，期望员工运用自己在作业方面的知识和专长即概念上和实体上的工具来提高绩效，却是切实可行的。
【自治的工作团体】
现代的组织已经来到了。在这种组织中，即使是最上层的人，也只是一个雇员、一个员工，他的权力来自于所承担的责任和成就，而不是由于出身、等级、头衔或财富。
第23章 人是我们最主要的资产
【分权化的经验】
分权化就是让员工承担起责任，让工作小组承担起责任，让工作团体实行自治。
【对管理当局的要求】
人们并不期望十全十美，他们知道：上司也是人。但是，那些对自己的工作认真负责的人，往往要求管理人员也承担起自己本身的职责——他们要拟订计划、制定目标并深入思考优先顺序，深入思考工作的安排和标准的制定。他们尤其期望管理人员能够对自己的工作和绩效承担责任。
【对人员的领导】
要使员工“有所成就”，管理人员就必须要把劳动力看成是一种资源，而不是一种有待解决的问题、一种成本或一个要对付的敌人。它还要求管理人员承担起使人员发挥其优势的责任，而这就意味着要实现从人事管理到对人员进行领导的转变。
对人员的管理有三种传统方法：一种是福利方法，把人员看成是需要帮助的、有待解决的问题；还有一种是人事管理方法，认为只要有大量的人员在一起工作，就会有许多活动和工作需要去做；第三种方法把劳动力看成是一种成本和威胁，认为需要做的工作就是控制成本和同“各种危机”做斗争。
【人事管理】
人员管理的第二种方法是人事管理方法。所谓人事管理就是采用一套方法系统地雇佣一批人员，特别是大量人员时所必须从事的各项活动：包括人员的选拔和雇佣、培训、医疗服务、食堂以及安全、工薪和福利的管理和许多其他活动。
人事管理是必须从事的工作，否则就会发生严重的功能失调。但是，人事管理的各项工作与人员管理的关系，就如同清扫起居室和洗碗碟同幸福家庭和抚养子女的关系一样。如果大量的脏碗碟堆积起来没有洗，家庭可能会破裂。但是，洁净无尘的碗碟本身对幸福的婚姻并没有多大帮助，也不会使人们同自己子女的关系更为密切。这是些保健性因素，如果忽略了这些因素，会造成麻烦。它们应该是一些理所当然的事情。
人员是软弱的，而且我们之中的绝大多数人表现出十分可怜的软弱。人员会引起各种问题，要求各种程序，并产生各种事务。人员也的确是一种成本和一种潜在的“威胁”。但是，人员之所以被雇佣，并不是由于这些原因，而是由于他们取得成就的优势和能力。正如我们在本书中多次重复指出的，组织的目的，就是使人员的优势富有效率并努力克服其弱点。
【人是我们最主要的资产】
首先，当然是使工作和劳动力承担起责任和有所成就的实践。必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一工作制定目标，必须使工作本身富于建设性，以便员工能够通过工作而使自己有所成就。同时，员工需要有使他们承担起责任的要求、纪律和激励。
其次，管理人员必须把同他一起工作的人员看成是可供自己配置的某种资源。他必须从这些人员中寻求有关自己工作的指导意见，必须要求这些人员把下述事件看成是自己的责任：帮助他们的管理人员更好地、更有效地完成自己的工作。此外，管理人员还必须使自己的每个下属承担起对上级的责任和做出相应的贡献，并使这些成为下属工作的一部分。
做到这一点的一种方法，是使每个下属对以下一些简单问题深入思考并做出回答：“作为你们的上级，我所做的事和公司所做的事中，有哪些对你们的工作最有帮助?”“作为你们的上级，我所做的事和公司所做的事中，有哪些对你们的工作最有妨碍?”“你们能做些什么，使得你们的上级可以为公司工作得最好?”
【人员安置】
在对人员的管理中，最后一个因素，但也许是最重要的一个因素，就是把人员安置在能够使其优势发挥最大效用的地方。
人事管理强调雇佣人员的选择。花费了大量的精力以及采用复杂而别出心裁的测验、谈话和选拔程序等，其所得成果是否合算，是值得进行讨论的。特别值得怀疑的是：对知识工作人员的复杂选拔程序，能真正“选拔”出什么样的人。
假如采取随机挑选的办法，例如按照人们应募的次序，把隔着两个人以后的第三个人留下来，其后果也许还要好一些。其中的原因不在于从大学招募员工的这些人员缺乏技能，而在于我们不知道我们所寻求的管理潜能是什么，除了在实际工作中取得成就以外，我们没有其他方法来进行测试。
无论如何，人员安置在很大程度上要靠运气。
第二篇 管理者：工作、职务、技能和组织
第29章 为什么需要管理者
管理者如何进行有效管理以及被有效管理的方式，决定着企业的目标能否达到，而且这还在很大程度上决定着企业是否能够很有效地对工人和工作进行管理。这是因为：工人的态度所反映的，首先就是其管理当局的态度，并直接反映出管理当局的能力和结构。工人的效率，在很大程度上取决于对他进行管理的方式。
作为管理人员，就意味着要分担企业取得杰出绩效的责任。没有被期望承担这种责任的人，就不是一个管理人员。
第五部分 管理者的工作和职务
第30章 什么是管理者
在管理的早期历史中，管理人员被定义为“对其他人的工作负有责任的人”。（德鲁克认为这个定义不能令人满意）
因此，在确定一个组织中负有管理责任的人时，较为恰当的是强调指出其首要标志不是对人员的指挥，而是对贡献的责任。独特的标准和组织的原则，应该是职能，而不是权力。
【专业人员】
专业人员——特别是专家——需要有一位管理者。他的主要问题是：他那一领域的知识和专长同整个组织的绩效和成果之间的关系问题。因此，专业人员有一个重大的沟通问题。如果他的产出不能成为其他人的投入，他就不能取得效果。他的产出是思想和信息，这就要求其产出的使用者必须了解他试图说的和做的到底是什么。可是，从其任务的本质来说，他倾向于使用自己的专业术语。事实上，在许多情况下，专业术语是他惟一能流畅应用的一种语言。管理人员的任务就在于：“使专家明白，除非他能够被人理解，否则他就不能够取得任何效果。”而要想使别人能够理解他，他就必须努力去发现他的“顾客”——组织中其他人（通常也是他们自己领域中的专家）的需要、想法和限度。可以说，把组织的目标翻译成专家能够懂得的语言，并把专家的产出翻译成预定的使用者能够懂得的语言，是管理人员的责任。换句话说，专家正是依靠管理人员来把自己的产出同别人的工作整合在一起。
从某种角度来看，真正的专业人员事实上是而且应该“高于”他的管理人员，应该是“教师”和“教育家”。专业人员的任务，正在于对管理群体进行教育，拓展他们的视野，向他们展示新的机会、新的境界和更高的标准。从这个意义讲，每一位专业人员同他的管理人员（事实上是整个组织的管理人员）之间的关系，前者应该是后者的上级。如果在他的专长和知识领域中，他没有承担起领导的责任，那么他就不是一个真正的专业人员，而只是一个下属的“技术员”。
【专业人员的头衔、职能和报酬】
我们应该有一种能够明确区分一个人在组织中的职能和地位的级别和头衔制度。
比较合理的可能是把管理群体中的所有成员都叫做经理人员，并在整个组织中只设立四个级别：初级经理人员、经理人员、高层经理人员、公司经理人员。
……在组织上是“下属”的人，可以取得比他的“上级”即管理人员更多的报酬。
在管理群体的成员中，对管理人员和专业人员所提出的要求应该没有什么不同。管理人员不同于其他专业人员的地方，只在于他们的责任和绩效还包括另外一个方面。一个领导50个下属的市场研究经理同一个担任同样职务而没有任何下属的市场研究人员之间的区别，只在于手段上，而不在于贡献上，更不在于其职能上。对这两者，应该提出同样的要求，两者都属于“管理群体”，都是“管理人员”。
第31章 管理者及其工作
一个管理者有两项具体的任务。其中，第一项任务就是创造出一个真正的整体，大于各个组成部分的总和的整体，一个富有效率的整体，投入其中的各项资源所带来的产出一定要大于投入资源的总和……
为了完成这项任务，要求管理人员尽可能有效地利用他所拥有的各种资源的优势——尤其是人力资源——而中和或消除所具有的各种缺陷。这是创造出一个真正整体的惟一途径。
要完成创造出真正的整体这一任务，还要求管理人员在每一项行动中同时兼顾企业整体的绩效和成果，思考为了取得综合绩效所必需的各种不同活动。
管理人员的第二项具体任务，是在每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求。
【管理者的工作】
在管理人员的工作中，有五项基本作业。这五项作业综合起来，就实现了资源的整合，使其成为一个活生生的成长中的有机体。
首先，管理人员要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一个领域中的具体目标又是什么。他把这些目标告诉那些与目标的实现有关的人员，以便可以有效地实现所制定的目标。
其次，管理人员要从事组织工作。他分析所需的各项活动，做出决策和分析它们之间的关系。他对工作进行分类，把工作划分成可以进行管理的各项活动，然后进一步把这些活动划分成可以进行管理的各项作业。然后，他把这些单位和作业组合成为一个组织结构，并选择人员来管理这些单位和实施这些作业。
再次，管理人员要从事激励和沟通工作。他把担任各项职务的人团结起来，组建成一个团体。为了做到这一点，他可以通过日常的工作实践，通过自己与同事的关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决策”，通过与下级、上级和同级之间持续的双向沟通等等。
管理人员工作中的第四个基本因素，是衡量。管理人员要建立各种标准——很少有哪些因素对整个组织和组织中的每一个人都具有同等的重要性。因此，他要注意为每一个人确定一种衡量标准，使之既集中精力于整个组织的绩效，同时又关心员工本人的工作并帮助他做好工作。此外，管理人员还要对绩效进行分析、评价和解释。正如在他工作的其他领域中一样，他要把这些衡量标准的含义和结果通报给他的下级、上级和同级。
最后，管理人员要培养人才，包括他自己。
【管理者的资源：人员】
管理者有一项特殊的资源，那就是人员。可以说，人员是一种独一无二的资源，它要求使用这种资源的人一定要具有特殊的品质。
对人员这种特殊的资源进行经营，始终意味着要培养人才。
管理人员做些什么，可以对其进行系统的分析。管理人员必须能够做些什么，是可以学会的（虽然不一定总是能够传授）。但是，有一项品质是无法学得的，有一项资格是管理人员无法从别人那里获得但却必须具备的——那不是天才，而是正直的品格。
第32章 管理职务的设计和内容
【设计管理职务时的常见错误】
没有公式可以确保一定能够设计出恰当的管理职务，但是，以下六项降低管理人员和管理组织效率的常见错误是可以避免的。
1.最常见的错误是把职务范围设计得太小，以致一个正常的人不能够得到发展。
应该把管理职务设计得使一个人能够在未来的许多年中有成长、学习和发展的余地。一般说来，把一项职务设计得太大，并不会造成很大的害处，因为这项错误很快就会被发现，并且易于纠正。可是，职务太小却是一种不易发觉的慢性毒药，使个人和组织都麻痹起来。
所有管理职务都应该设计得能够使管理者通过取得杰出绩效而得到满足。为此，管理职务本身就应该富有挑战性和获得高报酬的潜力。如果一项职务的主要满足在于获得晋升，那么该项职务本身就失去了意义和作用。
组织中的晋升速度是如此之快，以至于把晋升视为工作上有突出表现的一种公认的奖赏。正如任何热潮迟早都会结束一样，当这股晋升热潮结束的时候，整个团体必然会感到极为不满。那些晋升得很快，但还没有达到最高层的人会发现：挡在他前面的那些人，并不比他们老多少，只不过由于偶然的机会而较早进入该组织并因而爬到了最高层。那些在晋升高潮达到顶点前后才加盟该组织的人，则依据他们前辈的晋升经历，期望自己将来也能够得到快速晋升，但这注定会使他们大失所望。
2.比职务范围太小更糟糕的，是不能算是一项真正的职务，而只是典型的“助理”职务。
管理职务必须有特殊的目标和特殊的目的和职能。
典型的助理并没有可以做出贡献的职务。他并不承担责任，而且他的职能、目的和目标也难于确定。他只是一个“助手”，上司认为他应该做什么，他就做什么，或者他能够使上司觉得什么有价值，他就做什么。这样一种职务使人败坏。担任这种职务的人，或者成为一个滥用自己同重要领导人物关系的幕后操纵者，或者成为一个靠拍马屁向上爬的谄媚者。助手的职位，也会使组织败坏。没有人知道助理的作用、职权和实际权力是什么。其他管理人员一般都会奉承他、利用他，并在适当的时候把他挤走。
3.管理是一项工作，但它本身并不是一种全职工作。在设计一项管理职务时，要把“管理”和“工作”即一个人的特殊职能与本身职务结合起来。一般说来，管理人员应该既是一个管理人员，又是一位专业人员。
一位管理人员应该有足够的事情可做，否则，他就可能去做那些本应该由其下属去做的工作。人们通常抱怨管理人员不“放权”，就是由于管理人员没有足够的事情可做，因而承担了本应该由下属去做的工作。
……一个人没有自己的职务与工作可做，也并非是最理想的，因为他很快就会失去工作质量感，并失去对艰苦工作的尊重，这样的管理人员很可能是弊多利少的。因此，管理人员应当是一个“从事工作的老板”，而不是纯粹的“协调者”。
4.管理人员的职务设计，应该尽可能确保管理人员自己和他管理的单位中的人员能够完成这项工作。如果把职务设计成要求不断开会、持续“协作”和持续“协调”，就不对了。在一项职务，特别是管理职务中，无需安排很多的“人际关系”。管理职务本身的性质，已经包含了非绝大多数人所能胜任的“人际关系”。而且一个人或者选择从事工作，或者选择开会或搞人际关系，但决不可能同时做到这两个方面。
另一个相当普遍——而且常常是不必要的错误，是把一项职务设计得使承担者要在旅行上花费很多时间。
5.任何时候都不应该把头衔当做一种奖赏，更不能用来掩盖职能的缺乏。以头衔“代替职务”，比用头衔“代替晋升”更糟糕，也更普通。
对于第一流的工作，应该付给丰厚的报酬；至于头衔，则只有当一个人的职能、职位和责任改变以后，才能改变。
头衔会使人产生期望。头衔意味着级别和责任。如果把头衔用做一种虚衔，即用来作为级别和责任的代替品，那就是自找麻烦。
6.最后，对那些“寡妇制造者”之类的职务应该重新考虑并重新设计。在发明蒸汽机轮船以前——即大帆船盛行时期（大约在1850年的时候），每一家帆船公司都会有一艘“寡妇制造者”这样的帆船。这种船常常会失去控制而致人死亡，但又没有人能找出原因。当这种情形发生几次以后，明智的帆船所有者就不再让那条船服役，并予以拆毁，而不管自己在那条船上做了多大投资。否则，很快就没有人到他那里去做船长和水手了。
在许多公司里，有些职务会使一个接一个的人遭到失败，而又找不出原因。这些职务看起来似乎是合乎逻辑的，似乎结构十分合理，似乎能够干得好——但却没有人能够干得好。如果一项职务接连使两个以前在其他职务上干得很好的人都失败了，那就应该予以改组，重新进行设计。这样，通常可以使人清楚地发现，这项职务到底存在哪些不恰当的地方。虽然这只是一种事后的认识，但却是很有必要的。
一项典型的“寡妇制造者”式职务，是美国大型公司中的国际副总经理。似乎没有人知道，为什么这项职务做不好。但是，在大多数情况下，担任这项职务的人会接二连三地遭到失败，其原因常常是由于公司的业务发展到了很大的规模，而“国际”方面的工作却仍处于重视不够的地位，因而不相适应。这通常是事后才发现的，到了重新设计这项职务并找到了适合担任该职务的人以后，人们才看出这一点。
【管理关系的幅度】
人们很少正确地理解管理幅度这一原则。其中重要的，不是有多少人向一位管理人员报告，而是有多少人彼此互相并共同向一位管理人员报告。也就是说，重要的不是人员的数目，而是相互关系的数目。
许多研究部门的管理人员和科学家的基本弱点，也是忽略了他们的横向关系，特别是他们同销售人员之间的关系。结果，研究部门常常不了解公司的需要和机会，而销售人员也由于不了解研究部门的意图而未能将其成果加以运用。
在设计管理职务时，仔细考虑管理关系并保证它不超过个人所能掌握的限度，是同认真考虑具体职能一样重要的。
最理想的情况是：一项管理职务有着较少量的横向关系——而每一个横向关系对于执行整个组织的职能和实现该管理人员自己的职能和目标有着极端的重要性。这不仅因为它们是需要花费大量时间的关系，而且由于这些横向关系如果数量过多，就会出现敷衍了事的情况。……一般而言，许多组织的共同弱点往往在于对横向关系缺乏适当的关心和处理。
【管理人员职务的界定】
管理人员的职务可以用几种不同的方式来界定，它们主要有：
1.首先是具体的职能，即职务本身。这始终应该是一项永久的、持续的职务，一项从当时可能获得的知识来看是未来很长一段时间里必须要做的职务。
2.但是，在典型的职务说明书或职位指南中所表明的有关职务的职能性界定，并没有指出期望某个管理者做出的具体贡献。虽然职务的职能是永久性的，至少从其意图上讲是这样，但在具体的时间、具体的地点却存在着企业和上司希望该管理人员负责的具体工作。这就产生了管理职位和职务的第二个界定。
每个管理人员至少每年都要向自己提出一次以下问题，而且当他接受一项新职务时必须重新对自己提问：“如果我和我的单位的确能干得好，那么应该做出哪些具体贡献以便对公司绩效和经营成果产生重要影响呢？”
职位指南和职务说明书是一项管理职务的使命陈述，它们应该符合有关整个企业的“业务是什么以及应该是什么”的界定。工作安排是目标和目的，因而需要有具体的目标、完成期限、明确规定的负责人和基于结果反馈的必要衡量指标。
一位有成就的管理人员的标志，就是这些工作安排总是超出了职务说明书所勾画的职务范围。人们只能把已经做过的写成文件，而职务说明书就是这样一种文件。为了创造未来而必须做的，总是试图超越过去已经做过的事情。
3.管理职务是由各种关系来界定的——向上的关系、向下的关系、横向的关系。
4.最后，管理职务由该职务所需的信息以及该管理人员在信息流动过程中的位置来界定。
每一位管理人员都应该问自己：“在担任自己的职务时，我需要些什么样的信息以及我到哪里去获得这些信息?”他应该确保那些必须向自己提供信息的人能够了解自己的需要——不仅了解他需要什么，而且了解自己需要这些信息来做什么。
上述有关管理人员职务的四种界定（类似于三角测量的方式），是管理人员自己的责任。他应该写下自己的职务说明书，写出他和他的单位应该对其承担责任的贡献和成果计划，应该确定并仔细考虑他同各方面的关系，并最后确定他所需要的信息和所做出的信息贡献。事实上，仔细考虑自己职务的四个方面，是管理人员永远不可逃避的首要职责。批准或不批准某一管理人员的建议，则是其上级的职责和义务。但必须强调的是，思考和提出建议则是该管理人员自己的职责和义务。
【管理人员的职权】
每一位管理人员的职务范围和职权都要尽可能大。决策权应该尽可能地下放并尽可能地由负责行动的人来做出决策。
（编者注：企业所要进行的活动和完成的任务是从上（企业战略）而下的分析出来的）但是，在对管理人员的职务进行组织时，必须自下而上地进行，必须从“第一线”的活动开始，即从对产品和服务的实际产出承担责任的职务、最终向顾客销售的职务、绘制蓝图和工程图纸的职务开始。
……较高层的管理职务是派生的，最终是为了帮助第一线管理人员更好地执行其职务。从组织和结构的观点来看，第一线管理人员是全部职权和责任的中心，只有他自己不能承担的工作，才上交给高一层的管理人员。可以说，他是组织的基因，所有较高的器官都是由它决定并从中发展出来的。
职权和责任始终必须是以任务为中心的，这适用于所有的管理等级层次，一直到总经理本人。
在为管理人员有权做出的决策设定限度时，有一条简单的规则。通用电气公司灯泡事业部的管理规章中，仿效美国宪法，把这条规则表述如下：“凡未以文字明确规定划归较高层次管理部门的所有职权，都归较低层次的管理部门所有。”这同老普鲁士有关公民权利的思想正好相反。后者强调：“凡无明文规定的一切事情，均予禁止。”换句话说，凡一位管理人员在其任务范围内无权做出的决定，均应予以明确规定。凡未予以明确规定者，他就应该拥有该方面的职权和责任。
【管理者及其上级、下属与企业】
每一个管理人员都应该为其上级单位实现目标的需要做出贡献；每一个管理人员都应该仔细考虑，为了使其上级取得绩效和成就，他和他的单位需要做些什么，以及用什么方式来做。
管理人员对下属也有向下的责任。首先，他必须确保他们知道和了解自己要求他们做什么，必须帮助他们制定目标。然后，他必须帮助他们实现这些目标，要负责使他们获得所需的工具、人员和信息，必须向他们提供建议和意见，并在必要时教授他们怎样才能做得更好。如果希望用一个词来表明他的向下关系，那么最接近的词就是“助手”。
管理人员将其单位有效组织起来的一项中心要求是：他必须明确地理解他同下属的关系，实际上是对他们完成工作和取得成就承担责任和义务，而不是“监督”他们。
第33章 管理和管理人员的开发
【为什么要对管理进行开发】
如果说我们现在知道些什么事情的话，那就是管理人员不是天生的，而是培养出来的。必须面向未来管理人员的供应、开发和技能采取系统的措施，而不能靠碰运气或机会。
【哪些不是管理开发】
1.它不是上课。课程只是管理开发的一种工具，而不是开发本身。
2.管理人员开发和管理开发不是提升计划、补充人选计划或物色可能的接班人。
企图寻找“可能的接班人”，也是完全无用的。它成功的可能性甚至小于随机选择。
物色接班人计划的最坏形式，就是寻找一位“王储”。无论是有合法继承权的，还是被提名的，都可能遭到失败。无论怎样保密，选拔王储也是一件隐藏不住的事情，整个公司很快就会知道。于是，所有其他的潜在竞争者就会联合起来反对这位王储，并努力使他垮台——并且常常能成功地做到这一点。
3.最后，管理和管理人员的开发并不意味着改变其个性，也不是“把人改造过来”的工具。管理与管理人员开发的目的，是使管理者更加有效，更能充分发挥其力量，并使他能够按照自己的方式行事并取得成就，而不是按照其他人认为他应该采取的方式来行事。
我们完全不知道怎样才能改变成年人的个性。不过，在一定程度上，我们知道怎样使人更加有效——而这正是我们应该集中注意的。
管理和管理人员开发所涉及的，是人们需要的技能、职务的结构和管理关系，以及员工为了使自己的技能更加有效而必须学习的东西。
管理开发的任务不在于改变他的个性，而在于使他能够通过自己的个性和拥有的条件取得成绩和成就。
【开发的两个方面】
开发指的不是一项任务，而是两项相互联系、相互影响的任务。其中，一项是管理开发，其目标是企业的健康、生存和成长；另外一项任务是管理人员的开发，其目标是个人作为组织成员和作为“普通人”这两个方面的健康、发展和取得成就。
没有人能够促使一个人进行自我开发，相应地，这种动力必须来自一个人的内部……。为了使管理人员开发的努力能够充分发挥作用，必须有上级和公司的积极参与、鼓励和指导。
任何一种管理人员开发工作的出发点，都应该是进行绩效评价。
评价应该以一个人在其上级的协作下为自己制定的绩效目标为依据，并应该以绩效与这些目标的比较为起点，而决不应该以“潜力”作为起点。同时，在评价过程中，应该提出的问题是：“这个人什么事做得好——不是一次，而是一贯的?”此外，评价应该可以使人认识到自己的优势以及妨碍自己充分发挥优势的一些障碍因素。不过，自我开发评价还应该提出这样的问题：“我对生活有些什么要求?我的价值观念、抱负和发展方向是什么?为了使自己有能力满足对自己和对生活期望所提出的要求，我必须做些什么、学习些什么和做出哪些改变？”
……在评价过程中，还必须提出以下问题：“为了能够最迅速、最充分、最深入地开发自己的优势，自己应该有些什么工作经验？”
如果一个上级总是泼冷水，总是看到人们的短处，总是强迫而不是帮助人们去获得对其成长最有教益的职务经验，那么他就会妨碍人们的自我开发。
当一个人必须讲授某一课题时，他往往能够从中学到最多的东西。同样的，当一个人试图帮助别人进行自我开发时，他自己也可以得到最大程度的开发。事实上，一个人如果没有从事对其他人的开发工作，他就不可能更好地开发自己。正是在开发其他人的工作中，并且是通过这一工作，管理人员提高了对自己的要求。任何一种行业中成就最高的人，往往把他们所开发和培养出来的人看做是能够留下的、最值得自豪的纪念碑。
目前的管理人员和专业人员有责任进行自我开发，这是他对自己和自己所在机构应该承担的一种责任。
第34章 目标管理和自我控制
相反，组织本身就包含着四种把人引向错误方向的重要因素：绝大多数管理人员的专业化工作、管理的科层结构、不同层次管理人员在见识和工作方面的差异和因而形成的隔绝状态，以及管理群体的报酬结构。
很多情况下，职能经理不再以他对整个企业做出的贡献来衡量自己的绩效，而是以他的专业技艺标准来衡量其成就。
【报酬的误导】
人们所偏好的，往往是简单的工资报酬制度，而不是复杂的。工资报酬制度应该使人们能够做出判断，并使报酬能够与各人的工作相适应，而不是把一个公式强加到每一个人身上。但我坚决认为：不可能设计出一种“公平”的工资报酬制度，当然更不可能设计出“科学的”工资报酬制度了。重复一句，我们所能做到的，只是注意不要使工资报酬制度鼓励了错误的行为、强调了错误的成果，并把人们引向背离共同事业的绩效上去。
【管理人员的目标应该是什么】
每一位管理人员，上至“大老板”，下至生产工长或主管办事人员，都必须有明确的目标，否则一定会产生混乱。这些目标必须规定该人员所管理的单位应该达到什么样的绩效目标，必须规定他和他所在的单位在帮助其他单位实现目标的过程中应该做出什么贡献，应该规定他在实现自己的目标时能够期望其他单位给予什么贡献和帮助。换句话说，从一开始就应把重点放在团队工作和团队成果上。
这些目标始终应该以企业的总体目标为依据。……每一位管理人员的目标都应该规定自己对各个领域的公司目标所做出的贡献。
第35章 从中层管理到知识型组织
【用人过多的危险】知识工作——即中层管理人员的具体工作——始终应该有着较高的要求。基本的用人原则应该是少而精、宁缺毋滥，宁肯用人过少。如果某个组织的中层管理人员过多，就会破坏士气，影响成就和满足感，并最终影响到工作绩效。
【高层管理在知识型组织中的作用】
高级管理阶层再也不能认为“作业人员”只是按照吩咐行事。它必须承认这一事实：中层人员在做出真正的决策。相应地，作业阶层也必须认识到：再也不能同高层管理隔绝开来完成自己的工作了。换句话说，作业阶层必须了解高层管理的决策。在知识型组织里，中层管理人员实际上必须承担起“教育”高层管理的责任（即向他们传授知识）。高层管理人员必须了解知识型组织试图做什么，弄清楚知识型组织有能力做什么，识别出知识型组织的主要机会、主要需求和主要挑战是什么。最后，中层管理人员也必须坚持要求高层管理就业务是什么和应该是什么做出决定，就企业的目标、战略和优先次序做出决定。否则，中层人员无法做好自己的工作。
在高级管理阶层中，每个成员不妨在一年中抽出几次时间，同一批年轻的知识工人坐在一起，并对他们说：“我没有什么事先规定的话题，没有什么要告诉你们的。我是来听你们讲的，由你们来告诉我在你们的工作中有哪些需要我们高层管理人员了解的东西，告诉我你们觉得怎样才能提高工作效率。由你们来告诉我你们认为本公司的机会和问题在哪里，我们高层管理人员所做的工作有哪些对你们的工作有所帮助，又有哪些妨碍了你们的工作。
总而言之，在知识型组织里，高层管理当局的一项职责是动员、组织、安排和指导知识工作。换句话说，再也不能把知识工作者——即目前组织中的管理人员和专业人员——当做下属来对待了。他们在级别、工资、权力方面属于中级管理阶层，但他们是资历较浅者和同事，而不是下属。
第36章 绩效精神
组织的目标在于使平凡的人有能力从事不平凡的工作。……对组织的考验，就是要使平凡的人取得更杰出的绩效。……同时，组织的任务还在于使其成员的缺点互相“中和”。一句话，对组织的考验，就是其绩效精神——取得杰出绩效的精神。
绩效精神要求每个人都能充分发挥自己的长处，重点必须放在一个人的长处上——放在他擅长做什么而不是他不能做什么上。
如果说精神有什么意义的话，那就是一种行动准则。它决不能是教训、说教或良好的愿望，必须是实践，具体来讲，那就是：
1.组织的重点必须放在绩效上。对团体和对每个人来说，组织精神的第一个要求就是较高的绩效标准。
但绩效并不意味着“每次都能获得成功”，而是一种“平均成功率”，其中允许有，而且必须允许有错误，甚至失败。绩效所不能允许的，是自满与低标准。
2.组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。
3.对人员产生影响的各项决策：人员的职位安排和工资报酬、晋升、降职和离职，都必须能够表明组织的价值观念和信念。它们是组织的真正控制手段。
4.最后，在各项人员决策中，管理当局必须表明：正直（诚实）是管理人员必须具备的惟一的绝对条件。这项品质是管理人员必须具备的，而且不能期望在以后可以获得。同时，管理当局也应该表明，对自己也同样会提出这种要求。
【但求无过的危险】
绩效是一种能够持续地在各种不同的工作安排中、在很长的时间里取得成就的能力。在绩效的记录中，必须包括错误和失败。它必须既能表明一个人的长处，又能表明其缺陷。
还有一种人，他从来没犯过错误，也从来没有过失，他要做的从未失败过。这种人决不可以信任，他或者是一个弄虚作假者，或者只做稳妥可靠的琐事。
如果一个人绩效一直不好或表现平常，那么出于对他负责的态度，就应该调换他的工作。
如果某个人在以前的工作岗位上取得了很好的绩效，而在新的工作岗位上却未能取得任何绩效，首先能够证明的就是不应该把他安排在这个工作岗位上。
【道德决策】
最难办，但又最重要的情况是：有些为公司提供长期服务的忠诚人员，已经不能再做出贡献了。
在这种情况下，应该客观地做出决定，即从公司的利益出发，必须把这个员工从其职位上调开。但是，这一决策又是一个涉及人的决策，因此一定要有极大的体谅、真正的同情并承担起责任。
亨利·福特二世坚持这样一条原则：一个人如果不能取得杰出绩效，就不能留在当前的职位上。但他同时又确定了另外一条原则：不应该由于过去制度的错误而惩罚任何人。
【重点放在机会上】
把重点放在问题上的组织，实际上是一个采取守势的组织，是永远把过去当做黄金时代的组织。
因此，一个想要在公司里创造和维持成就精神的管理当局，必须把重点放在机会上，但这同时也要求努力把机会转化为成果。
【“人员”决策：组织的控制手段】
任何想要形成强烈的绩效精神的组织，都必须把“人员”决策——工作安排和工资报酬、晋升、降级和解雇——看成是可供组织利用的真正的“控制手段”。
人事安排和晋升是最关键的人员决策。为此，第一项要求就是必须经过深思熟虑的思考，并制定出明确的政策和程序，以便符合更高的公正和平等的标准。这些决策决不应该以个人看法和个人潜力为基础，而必须以与明确的目标形成对照的实际绩效记录为依据。
【正直是试金石】
一个人如果老是看到别人的缺点，却从不看其优点，就决不能委任他从事管理工作。一个人如果老是看到别人不能做什么，却从来没有看到别人能够做什么，那么他就会对组织精神造成破坏。当然，管理人员应该清楚地了解其下属的不足，但他应该把这些不足看成是对下属能够做什么的一种约束，是促使下属做得更好的一种挑战。
管理当局却无法创造出领导者，而只能创造出一些条件使潜在的领导品质转化为现实或使之无法实现。为了创造出企业富有效率和精诚团结所需要的精神，依赖于领导的供应是靠不住的。
领导并不是一种个人魅力——那只是一种蛊惑人心的讲法。它也不是“交朋友和影响别人”——那是奉承人。就其实质而言，领导就是把一个人的视野提到更高的水平，把一个人的绩效提到更高的标准，使一个人的个性超越他平常的限制条件。而要为这样一种领导打下基础，最好的办法就是培养出一种管理精神。在组织的日常实践中，这种管理精神可以确立起行为和责任的严格准则、较高的绩效标准和对别人及其工作的尊重。
第六部分 管理技能
第37章 有效决策
【日本人怎样做出决策】
就日本人同西方人之间存在的这种明显的矛盾而言（编者注：指决策不同之处），关键在于两者讲到“进行决策”时所指的并不是同一事物。在西方，所有的注意都放在问题的答案上。事实上，我们有关决策的论著都是试图制定出一种提供答案的系统方法。但对于日本人来说，决策的重要因素却在于界定问题。重要而关键的一步，在于决定是不是必须做出一种决策以及这是关于什么的决策。日本人要取得一致性意见的，也正是这一步。事实上，对于日本人来说，这一步才是决策的实质。至于问题的答案，则是随着问题的确定而产生的（而西方人则认为问题的答案才是决策）。
在做出决策以前的整个过程中，没有提到可能得出什么样的答案。之所以这样，是为了避免迫使人们做出抉择应该赞成哪一方。当人们做出抉择以后，做出某种决策就意味着一方的胜利和另一方的失败。由于不用做出抉择，所以在整个过程中都可以把注意力集中在探求这项决策到底是关于什么事情的，而不是关注应该是怎样的决策。结果是大家取得共同的意见：有必要（或没有必要）改变某种行为。
只有在所有同这项协定的执行有关的人员都得出有必要做出决策的结论后，才真正开始进行决策。
【编者注：日本人决策方法优点】首先，它能够做出非常有效的决策。在做出一项决策时，虽然日本人比西方人要花费多得多的时间，但在做出决策以后，却比我们（指美国人）做得要好得多。我们西方人在做出决策以后，往往要花费很长时间去“推销”这项决策，以便使人们去实施它。
相反，日本人根本无需花费什么时间去推销一项决策，每个人都已经知道并认可这一决策了。而且，这一过程也使他们了解到：在组织中有哪些人或部门会欢迎这一问题的某种答案，以及哪些人或部门会反对这种答案。因此，他们往往有足够的时间来说服持有不同意见的人，或者做些小的让步以便获得他们的支持但又不影响决策的完整性。
每一位同日本人做过生意的西方人都知道，日本人在谈判阶段动作很慢，无穷的拖延，对同样一些问题不断地进行讨论。但接着就是快速的行动，有时甚至使得西方人措手不及。
日本人的决策过程把注意力放在对问题的理解上，所要求的最终成果是人的行动和行为。
我曾经观察过一家日本公司如何处理一家著名的美国公司（日本公司曾与该公司有过多年的业务往来）提出的创办合资企业的建议。在开始的时候，这些东方人甚至没有讨论有关合资企业的问题，而是开始讨论这样的问题：“我们必须改变我们的基本业务方向吗?”结果，他们得出了一致意见，觉得有必要做出改变。于是，管理当局决定放弃一些原有的业务并开发一些新技术和开辟一些新市场，而该项合资企业就是新战略中的一项要素。
在没有充分确定问题和运用协商一致流程提出各种可供选择的方案以前，不要为某一建议承担任何责任。
日本人决策方法的实质是什么呢？首先，他们把注意力放在确定是关于什么事情的决策上，而不是把注意力放在提供答案上。他们注意的中心是界定问题。其次，日本人把各种不同的看法都提出来。在达到协商一致以前，他们并不对答案进行讨论，而是探讨各种不同的看法和方法。第三，注意力的中心放在各种可供选择的方案上，而不是放在“正确的答案”上。他们的决策过程进一步表明：应该在哪一阶层以及由什么人来做出某项决策。最后，这种方法进一步排除了推销决策的必要性。在决策过程之中，就已经包含了有效的执行决策。
【从事实出发还是从看法出发】
做出正确决策所依据的理解，源于各种不同看法的交锋和冲突，源于对互相竞争的各种可供选择的方案的认真思考和抉择。（编者注：决策前要掌握事实是不可能的）
只有从看法开始，决策者才能发现决策是关于什么事情的。……有效决策的第一步是识别各种可能的问题。
如果一个人在某一领域中经历了相当长的时间而没有形成自己的看法，那么他必然是既没有观察又懒于思考。
惟一可靠的方法，惟一能够使我们用现实来检验某种看法的方法，是以明确承认自己事先已经形成了某种看法为依据——而且这是应该采取的一种方法。
有效的决策者鼓励人们提出各种看法。不过，他也坚持要求提出这些看法的人仔细考虑一下“检验”——即用现实来检验看法——会产生怎样的结果。因此，有效的决策者往往会提出以下问题：“为了检验这项假设是否正确，我们必须了解什么?”“要使这项假设成立，需要存在什么事实?”他使自己和一起工作的人形成这样一种习惯，即仔细考虑并确定必须关注什么、研究什么和检验什么。他坚持要求那些提出看法的人也负责地指出可能发现什么结果以及应该寻找哪些实际资料。
其中，最关键的问题也许是：“对所讨论的问题和所要做出的决策适用的衡量标准是什么?”如果对做出真正有效而正确的决策的方式进行分析，我们就会发现在确定适用的衡量标准方面需要从事大量的工作和进行认真的思考。
【必须有不同意见和可供选择的方案】
一个人如果不考虑可供选择的各种方案，他的思想就是闭塞的。
决策的第一条规则是：在没有不同意见之前，不要做出决策。……之所以需要有不同的意见，主要基于以下三点理由：首先是保证决策者不受组织的束缚。其次，只有有了不同意见，才能够为一项决策提供各种可供选择的方案。……尤其重要的是，不同意见是激发想像力所必需的。……不同的看法，特别是被迫进行论述、推理、认真思考和提出证据的不同看法，是我们所知的最有效的激发力。
【必须做出决策吗】
有一个问题是有效的决策者必须提出的：“某项决策真是必须做出的吗?”如果不是，那么可供选择的惟一答案就是不采取任何行动。
当不采取行动会使情况可能恶化时，人们必须做出决策。这也适用于对机会的处理。如果有一项机会很重要，如果不立即行动就可能丧失这一机会，人们就应该采取行动——做出急剧的改变。
另一方面，也存在一些这样的情况：不必采取任何行动，事情也会正常地发展下去，而这并不是一种过分的乐观。对于“我们不采取行动会怎样”这一问题，答案如果是“事情会正常地发展下去”，那就不要去干预。还存在着这样一些情况：虽然会使人烦恼，但却并不重要，也不会有很大的变化，那也不要去干预。
绝大多数决策都处于这两种极端状态之间。问题不会自行消除，但也不会严重恶化。机会只是使情况得到改进，但并不是真正的变革和创新，不过其影响却相当可观。换句话说，如果我们不采取行动，我们也完全能够生存下去。如果我们采取行动，就有可能使情况有所改善。
在这种情况下，有效的决策者需要对采取行动的努力和风险同不采取行动的风险进行比较。不过，这里并不存在一种正确决策的公式，但指导方针却是极为清楚的，因此在具体情况下做出决策并不困难。这里所说的指导方针是：
——如果利益大大超过成本和风险，那就要采取行动。
——或者采取行动，或者不采取行动，但绝不要模棱两可或采取折中办法。
【谁必须从事这项工作】
第一条规则，是确保每一个使决策成为有效决策的人——或可能抵制该项决策的人——认真地参加讨论。这不是“民主”，而是一种“推销术”。……尤其重要的是，所要采取的行动必须适合采取行动的人员的能力。
第38章 管理沟通
【我们知道什么】
沟通的四项基本原则：
1.沟通是一种感知。
它意味着进行沟通的是信息的接受者。所谓的发送信息者，即发出信息的人并没有进行沟通，他只是发出声波，如果没有人听到，就没有沟通，而只有噪音。
感知并不是逻辑，而是经验。……关于感知，人们只能感知到自己能够感知的事物。
（编者注：苏格拉底的话）人们必须使用对方的经验能够理解的话来同对方沟通，即使用木工的语言同木工讲话……，人们只能用接受者的语言或术语来同他进行沟通。其中的术语，必须以经验为依据。因此，试图向人们解释术语是什么毫无用处。如果不是以他们自己的经验为依据，那么这些术语实际上就超出了他们的感知能力，他们也就不能够接受和理解这些术语。
对学习者（无论是小孩还是成人）来说，感知和概念并不是分开的。如果我们没有形成概念，就无法感知，但如果我们没有感知，也就无法形成概念。如果接受者不能感知到某个概念，即如果不在其感知范围之内，那么根本就无法交流这一概念。
我们在写作的时候，首先尝试着同我们自己进行沟通。一个“不清晰的句子”，就是超出我们自己的感知能力的句子。在句子上加工，即在我们平常称之为沟通的方面加工，是不能解决问题的。我们必须首先对自己的概念进行加工，使之能够理解我们试图说明的事物，然后才能写出句子。
无论采取什么媒介手段，沟通的第一个问题都应该是：“这项信息在接受者的感知范围以内吗?他能够接受吗?”
……当我们讲到沟通时，对感知的最重要的限制条件常常是文化和感情方面的，而不是身体上的。
几千年来，我们已经认识到：狂热分子是不能用理性的论据来说服的。现在，我们开始认识到：这并不是由于缺乏“论据”，而是由于狂热分子无法感知一项超出其感情范围的沟通。因此，首先必须改变他们的感情。
织学家玛丽·帕克·福列特指出：意见分歧或冲突，很可能不是围绕答案或是任何明显可见的事物展开的，在绝大多数情况下，是由感知上的不一致造成的。……福列特认为：两个人可能都看到了现实，但可能都只看到了现实的不同方面。世界往往包括多个方面，这一点不仅限于物质世界，但人在一个时间只能看到其中的一个方面。
2.沟通是一种期望。
因此，在能够进行沟通以前，我们必须知道接受信息的人期望看到和听到的是什么。只有在知道了这些以后，我们才能够弄清楚是否可以利用他的期望来进行沟通——以及他的期望是什么——或者是否需要有一种“转换的震动”或“觉醒”，以便打破信息接受者的期望并迫使他承认已经发生了他所不期望的事情。
3.沟通提出要求。
换句话说，沟通必然会提出要求，必然要求信息接受者变成什么样的人、做某件事情或者相信某件事情。它始终求助于动机。换而言之，如果沟通符合信息接受者的愿望、价值观念和动机，它就是有力的；如果它不符合信息接受者的愿望、价值观念和动机，它就很可能根本不被接受，甚至会遭到抵制。当然，最有力的沟通能起到“改造作用”，即改变人们的个性、价值观念、信念和愿望，但这是极为罕见的，而且每一个人在心理上都极为强烈地抵制它。
4.沟通和信息是不相同的，而且事实上在很大程度上是对立的——但它们又是互相依存的。
沟通是一种感知，而信息是一种逻辑。因此，信息是纯粹形式上的，是没有什么意义的，是不具人格的，不是人与人之间的。信息愈是能摆脱人的因素，即摆脱感情和价值观念、期望和感知等，则愈加有效而可靠。
一种信息系统的有效性，取决于对需要信息的人、需要信息的目的、需要什么样的信息进行认真思考的意愿和能力，取决于在进行沟通的各方之间创建一种系统，以便明确每一项具体投入和产出的含义。换句话说，信息系统的有效性取决于预先确定的沟通。
沟通可能并不依赖于信息。事实上，最完善的沟通可能纯粹是“分享经验”，而没有任何逻辑内容。重要的是感知，而不是信息。
第七部分 管理组织
第41章 新需要和新方法
恰当的组织结构是取得杰出绩效的先决条件。
【我们学到了一些什么】
1.我们学到的第一件事情是：法约尔和斯隆有关组织结构不是“自发演变”的观点是正确的。在一个组织中，自发演变的只有混乱、摩擦和不良绩效。……组织设计和组织结构需要思考、分析和系统的研究。
2.我们还学到的另外一件事情是：设计组织结构并不是第一步，而是最后一步。第一步是对组织结构的基本构成单位进行识别和组织。其中，组织结构的基本构成单位是指那些必须包含在最后的结构之中，并承担整个组织的“结构负荷”的那些业务活动。……基本构成单位是由它们所做贡献的种类来决定的。
3.“战略决定结构”。……为了确保效率和合理性，必须使组织结构与战略相适应，即战略决定结构。
战略就是对“我们的业务是什么、应该是什么和将来会是什么”这些问题的解答。它决定着组织结构的宗旨，并因此决定着在某一企业或服务机构中哪些是最关键的活动。有效的组织结构，就是使这些关键活动能够正常工作并取得杰出绩效的组织设计。反过来，这些关键活动会成为能够“正常运转”的组织结构中“承受负荷”的要素。组织设计主要关心的就是或应该是这些关键活动，其他都是次要的。
【我们应该抛弃什么】
结构和作业设计必须以工作为中心，但工作指派则必须既要适合于人，又要适合于情况的需要。
工作是客观的、非人性的，而工作是由人来承担的。
事实上，组织结构的目的，就在于使每一个人都能按照自己的意愿行事。
一种组织结构对工作、权力和相互关系规定得越明确，则对个人的自我部署和自我约束的要求就越少。
在任何一种组织结构中，无论是各个成员还是整个组织都需要有等级层次。必须有人做出决定，否则组织就会陷入无休止的自由讨论。
组织的宗旨是解放和充分发挥人的能力，而不是对称或和谐。人的绩效是组织的目标，也是对组织的测试。
第42章 组织的基本构成单位
识别组织的基本构成单位的传统方法是：对企业取得杰出绩效所必需的全部活动进行分析，由此得出有关制造企业或零售企业的各项典型职能的一张清单。
【各种关键活动】
组织设计应该从以下问题开始：为了达到公司的目标，必须在哪个领域有出色的表现?哪些领域的绩效不佳会影响到企业的成果，甚至会影响到企业的存在?
……什么领域的成绩不佳会使我们遭受严重的损失？我们的主要弱点在什么领域?……在本公司中，真正具有重要性的价值是什么？
高速成长既是一个紊乱的过程，又是一个产生混乱的过程。
在战略发生变化时，企业必须相应地对其组织结构进行分析。
【贡献分析】
（编者注：哪些活动应该合并在一起、哪些活动应该分开?）德国人提出的，倡导把企业分成两大领域，即“技术”领域和商务领域。其中，前者包含研究、工程和生产，后者包括销售和财务。后来，又有人把企业分成“直线”和“参谋”两个领域，以便区分“作业”活动和非作业的“咨询”活动。
如果按照活动的贡献进行区分，一般可以把活动分为四大类：
首先，是产生成果的活动——即产生可测量的成果的活动——产生与整个企业绩效直接或间接相关的成果的各种活动。在这些活动中，有些直接产生收益，其他一些则贡献出可以衡量的成果。
第二类活动是支持性活动。这些活动虽然是必需的，甚至是有重大意义的，但它们本身并不产生成果，而只有企业中的其他单位利用了它们的“输出”以后才能产生成果。
第三类是同企业成果没有直接或间接关系的纯粹的辅助性活动。它们主要指保健和厂务性活动。
最后一类在性质上同以上各类都不相同，是高层管理活动。
关键活动决不应排在非关键活动之后。产生收益的活动决不应排在不产生收益的活动之后。
【“道德”活动】
提供愿景、设定标准和对照标准来进行绩效审核的道德职能，基本上是一种高层管理职能。
可是，实际上从事这项道德工作的人却非常少。这是由一个人而不是由全体员工来承担的工作，是凭借其绩效赢得了管理群体的尊敬的个人来承担的职务，而不是由一个“专家”来担任的职务。承担这项职务的最好人选，是其绩效记录经过考验，并对所要承担的道德领域十分关心、理解并有兴趣的高层管理人员。
这就要求从事道德活动的经理人员有自我约束能力，而组织则认可该经理人员的能力和品格。
【使服务参谋人员更有效率】
在任何时候，咨询和教育参谋人员都不应试图每样事情都做一点。他们应该专注于极少数的关键领域。他们不应该为每一个人服务，而应该选择“机会目标”，即组织中的管理人员愿意接受而无需“推销”该种服务的领域。同时，咨询与教育的成就会在整个公司中产生“多重效果”的领域，也是一个机会目标。参谋人员及其活动应该保持精简。
咨询和教育这类参谋活动决不应该参与直接的经营活动。参谋人员的一个普遍缺陷就是直接参与经营活动。
咨询和教育工作不应该成为一种长期职业，而应该是管理人员或专业人员在其成长过程中的一段经历。
【保健和厂务工作】
解决办法之一，是把保健和厂务工作交给工作社团去做。这是一项面向员工的工作，所以最好由员工去进行管理。或者把这些工作交给专门办理养老金基金或食堂的人去完成。
有一条普遍的规则：凡是做出同样贡献的活动可以结合在一个部门中统一进行管理，而不论它们的技术专业是什么。那些并不做出同样贡献的活动，则一般不应该合并在一起。
把所有的咨询和教育活动，不论是人事、制造、市场营销方面的，还是采购方面的，都归并到一个“服务部门”，由一位经理来管辖，这是完全可行的——事实上，这常常是最好的办法。类似地，在除了大型企业以外的任何企业中，都可以由一个人负责主要道德领域的道德工作。同时，对职能起决定作用的，是贡献而不是技术。
第43章 如何把组织的基本构成单位连接起来
【决策分析】
决定任何一项企业决策的性质，主要有以下四个基本特征。
首先，决策涉及将来时间的长短。公司受这项决策的限制会有多长时间?这项决策在多长时间内可能被废弃?
第二个标准是：一项决策对其他职能、其他领域或整个企业的影响。如果一项决策只影响一项职能，它就属于最低级的决策。否则，这项决策就应由较高的管理层次来做出，以便考虑到所有受到影响的各种职能。或者，该项决策应该在与其他受到影响的各项职能的管理人员密切磋商的情况下做出。如果使用技术语言来表达，那就是：一种职能或一个领域的流程和绩效的“最优化”，不能损害其他职能或领域的利益，否则就是不好的“次优化”。
一项决策的性质，还取决于它所包含的定性因素的数目。这些定性因素主要包括：行为的基本原则、伦理价值、社会和政治信念等。在必须考虑价值因素的时候，该项决策的级别就要升高，进而需要由较高的管理层次来决策或审核。
最后，决策还可以按照它们是否定期地重复发生或不常发生来进行划分。重复发生的决策要求建立一套一般规则，即一套决策原则……。但是，不常发生的决策必须要作为特殊事件来处理。任何时候一旦出现了这种需要，都必须彻底地认真加以思考。
一般而言，应该始终坚持在尽可能最低的层次上做出决策，尽可能在接近于活动的现场做出决策。但是，又始终应该在保证受到影响的所有活动和目标都得到充分考虑的管理层次上来做出决策。其中，第一条规则所讲的是：做出一项决策的层次应该低到什么层次。第二条规则讲的是：它可能低到什么层次以及必须向什么人汇报这项决策。两条规则结合起来，就确定了某项活动应该安排在什么位置上。一方面，管理人员的地位，应该高到足以使他拥有做出与自己的工作有关的“典型决策”所需要的权力；另一方面，管理人员的地位，应该低到使他具有“活动现场”的详细知识和第一手经验。
【关系分析】
在设计组织的基本构成单位的过程中，最后一个步骤是关系分析。关系分析能够表明组织的某一项构成要素应该归属在哪里。
在组织结构中，把一项活动放在适当位置的基本原则，是使影响它的各种关系尽可能少。同时，这项活动应该放在决定性的关系上——即决定其成功与贡献效果的关系上，并且应该相对简单、易于接近并成为该单位的中心。规则是：使关系尽可能少，但每一项关系都要发挥作用。
传统的组织理论认为职能是一组密切相关的技能。上述这项规则说明了职能为什么不是像传统的组织理论所认为的那样。如果按照传统的组织理论的逻辑，就会把生产计划放在各种计划人员共同工作的计划部门中去。生产计划所需要的技术，同所有其他各种作业计划所需要的技术是密切相关的。但是，我们并没有那样做，而是把生产计划人员归入了制造部门，而且使他尽可能地接近于工厂厂长和第一线的监督管理人员。这是按照工作关系他应该归属的地方。
按照决策分析进行安置和按照关系分析进行安置之间，经常会发生冲突。一般说来，应该尽可能地遵守关系的逻辑。
关键活动分析、贡献分析、决策分析和关系分析这四种分析，始终应该尽可能地简单明了。
【不良组织的症状】
没有十全十美的组织。在最好的情况下，一个组织机构只不过是不会引起麻烦而已。
不良组织的最常见和最严重的症状，就是管理层次过多。组织的一条基本规则就是：使组织层次尽可能少、指挥线路尽可能短。
不良组织的第二个最常见的症状，是组织问题的重复发生。一个组织问题刚刚被认为已经“解决”了，它立即又以一种新的形式重新发生了。
同样普遍并同样危险的一种症状是：组织机构使得关键人员的注意力放在不恰当的、不相关的次要问题上。组织应该使人员的注意力集中在重大的企业决策、关键活动和绩效与成果上。
没有一张组织图，会陈列在大型的美术馆里。所以，组织图是否美观是无关紧要的，重要的是组织。一张组织图不过是简单的表达方式而已，它使人们可以确保在讨论组织结构时所讨论的是同一些事物。人们永远不会为了使组织图美观而进行组织上的变革，而始终是因为组织不良才对组织进行变革。
还有一些常见的不良组织的症状，通常需要对它们做进一步的诊断。第一个症状就是有太多的人参加太多的会议。
最理想的组织应该是没有会议而仍能正常运转的组织——就像最理想的机械设计应该是在机械中只有一个传动部件一样。
在任何时候，如果经理人员（不包括最高阶层的经理人员）花费在会议上的时间超过了他们工作时间的一小部分——可能是1/4或更少一些——那就是“虚有其表”的组织不良症状。会议过多，就表明职务未予以明确界定、机构不够健全、责任不够分明。此外，会议过多，还表明或者是根本没有进行决策分析和关系分析，或者是并没有把这些分析付之应用。相应的规则是：应该把召集许多人在一起来完成事情的情况减少到最小限度。
在一个组织中，如果人们总是在关心人的感情问题或其他人喜欢什么或不喜欢什么，那就不是一个有着良好人际关系的组织。良好的人际关系正如良好的行为方式一样，是出于自然的。如果经常担心别人的感情，那就是最坏的人际关系。
如果一个组织有这种毛病（而许多组织都有这种毛病），那就可以毫不含糊地说，它存在着人员过多的毛病。
人员过多的组织，是在创造更多的额外工作，而不是在提升绩效，这会造成摩擦、敏感、烦恼和担心感情。
如果一个组织依赖于“协调员”、“助手”或其他以不担任职务为职务的人，那就是组织不良的一种症状。它表明各项活动和工作设计得过于狭窄了，或者表明各项活动和工作不是为某项明确的成果而设计的，而是期望从事许多不同的工作。另外，这通常也可能表明：各个组织部门是按照技能进行组织的，而不是按照它们在生产过程中的地位或贡献。实际上，技术做出的贡献，通常只是局部的，而不是一项成果。为此，就需要有一个协调员或其他某个无职务的人把这各个部分拼凑在一起，而各个部分本来就是不应分开的。
【作为慢性病的“组织脑炎后遗症”】
需要强调的是：不应该经常和轻易地进行组织变革。重组是一种外科手术，即使是小的外科手术，也是有风险的。
对于一有小毛病就进行组织研究或重组的要求，应该予以抵制。没有一个组织会是十全十美的，某种程度的摩擦、矛盾和混乱，是在所难免的。
第44章 组织设计的逻辑和规范
【组织设计的逻辑】
一种以关系为中心的组织结构必然既是高度复杂的，又是不够清晰的。与以工作为中心或以成果为中心的组织设计相比，这种组织设计往往存在着更大的困难。
【正式规范】
组织结构特别要满足以下一些最低要求：清晰性、经济性、愿景的方向、对个人任务和共同任务的理解、决策、稳定性和适应性以及永存性与自我更新。
1.清晰性。组织中的每一个管理部门、每一个人，特别是每一位管理人员，都需要了解他属于哪里、处于什么地位。
在一个组织结构中，如果没有一本详细的组织手册，就没有人知道自己归属哪里、应该到哪里去、处于什么地位，那就会造成摩擦、浪费时间、引起纷争和烦恼以及延误决策等，因而成为一种绊脚石，而不是一种助力。
2.经济性。同清晰性密切相关的一项要求是经济性。用于控制、监督和引导人们取得杰出绩效的力量，应该保持在最低限度。组织结构应该使人们能够进行自我控制，并鼓励人们进行自我激励。不得不把时间和注意力投放在使机构运转——即放在“管理”和“组织”、“内部控制”、“内部沟通”和“人事问题”的人，应该保持在最低限度。
在任何一个组织中，必须有某些力量以内部为导向，用于使组织运转并处于良好状况。在组织中，正如在物理界一样，永恒的运动是不可能的，某些“摩擦”是不可避免的。但是，一个组织用于使其保持运转或使摩擦得到润滑的“投入”越少，则成为“产出”的“投入”就越多，组织就越具有经济性，最终产生绩效的“投入”也就越多。
3.愿景的方向。组织结构应该能够对个人和各个管理部门的愿景提供指引，把它们引向取得绩效的方向，而不是引向做出努力的方向。
在工作中，应该让尽可能多的管理人员成为事业家，而不是成为“专家”或“官僚”，应该用事业上的绩效和成果来检验他们，而不是主要用管理技能或专业能力上的标准来进行检验。
4.理解个人的任务和共同的任务。一个组织应该使每个人，特别是每个管理人员和每个专业人员（但也包括每个管理单位）都理解自身的任务。……因此，组织结构需要促进沟通，而不是阻碍沟通。
5.决策。在现有的组织设计原则中，没有一种主要是以“决策模式”为中心建立起来的。但是，管理者必须做出决策，必须就正确的问题由恰当的组织层次来做出决策，必须使决策转化为工作和成就。因此，必须在是阻碍还是强化决策过程这方面对组织设计进行检验。
如果一种组织结构使得决策必须由组织中尽可能高的层次来做出（而不是由尽可能低的层次来做出），这种组织显然是一种障碍。
6.稳定性与适应性。一个组织需要足够的稳定性，必须在周围的世界处于动乱时仍能够正常工作，必须能够以过去的绩效和成就为基础继续前进，必须能够对其未来和连续性进行规划。
7.永存性与自我更新。最后，一个组织还必须能够使自己永存，必须能够为它自己而进行自我更新。这两种必要性包含着许多要求。
一个组织必须能够从内部产生未来的领导者。要做到这一点，一项最低要求是：组织不应该有太多的管理层次，以至于一个能干的人在25岁这样较年轻的时候就担任了管理职务，却不能经过正常的升迁阶梯在自己仍相当年轻和富有效率时达到高层管理岗位。
比层次数目更重要的，是组织结构所提供或要求的经验和经历。组织结构应该帮助每一个人在他所担任的每一个职位上能够得到学习和发展，组织结构的设计应该使人能够持续学习。
组织自我更新的特点之一就是：在组织结构的每个层次上，都能够培养和考察每个人担任下一个更高层次职位的能力，特别是培养和考察目前的初级和中级管理人员担任高级和高层职位的能力。为了永存和自我更新，组织结构还必须接受新的思想，并愿意和能够做新的事情。
第45章 以工作和任务为中心的组织设计：职能制结构和团队
在从事组织工作时，可以采用以下方式：让技能和工具保持不动，而让“工作”依次向需要的技能和工具所在的各个工段移动。（编者注：传统制造领域）
最后，我们还可以把具有各种不同技能和使用各种不同工具的工人组成一个团队，然后使这个团队向工作移动，而工作本身则保持静止。（编者注：电影制片团队）
【职能制结构】
职能制组织设计的最大优点是具有清晰性。每个人都有一个“据点”，每个人都了解他自己的工作。它是具有高度稳定性的一种组织。但是，清晰性和稳定性的代价是：每个人，包括高层职能人员，都很难理解整体的任务并把自己的工作同其联系起来。这种组织结构虽然稳定，但却僵硬而不能适应变化。它不能为未来培养人员，不能训练和考验人员。总的来说，它易于使人们只想对自己已经从事的工作略加改进，而不愿意接受新的思想和新的工作方法。
在小型的职能制组织中，沟通是相当良好的。但是，只要职能制组织一达到中等规模，沟通就不行了。即使在各个职能部门（如市场营销部门）内部，只要职能部门变大或变复杂了，也会在某种程度上削弱了沟通。员工日益成为专业工人，并越来越倾向于关心自己所精通的、狭窄的专业领域。
作为一种决策结构，职能制组织的运作效果也很不理想，这是因为：一般只有在职能制组织的最高层次，才能做出决策。只有在最高层的人，才能纵观企业的全局。结果是，在组织中常常容易对决策产生误解，而且决策在组织中的实施也不理想。人们往往以“谁是正确的”而不是以“什么是正确的”这种观点来看待各种决策。而且，由于职能制组织具有高度的稳定性和很低的适应性，因此往往会把有关从事某些真正新的事情和不同事情的挑战压制下去，而不是公开地提出来并予以处理。
【有限的适用范围】
创新工作不能在职能制组织的基础上予以组织。也就是说，职能制组织不适用于创新工作。
【职能制组织原则在哪里行得通】
任何更为复杂、更为动态或更富有创业精神的企业都要求具有取得杰出绩效的潜能，而这恰恰是职能制原则所没有的。
【团队】
在团队中没有上下级之分，只有前辈和晚辈的区别。
【经验与教训】
团队的设计要求其使命是持续不变的，而其中的具体任务却是经常变动的。
团队需要有一个清楚而明确的目标，必须能够使整个团队和团队中的每个成员都随时对照着目标得到有关工作和工作绩效的反馈。
团队领导人的首要职责是明晰化：使目标明晰化、使每一个人担任的角色明晰化。其中，包括使他自己所担任的角色明晰化。
【团队原则的优点和局限性】
团队具有一些明显的优点。每个人往往都了解整体的工作并使自己对之负责。同时，团队也很善于接受新的思想和新的工作方法，并有极大的适应性。
不过，团队也有极大的缺陷。如果团队领导人不提出明确的要求，团队就缺乏明确性。同时，团队的稳定性也不太好，经济性也比较差。在团队中，要求持续不断地关注管理问题，关注内部人员的相互关系、对各个人员的工作安排以及解释、研究和沟通等。此外，所有成员的大部分精力都花费在经常了解情况上。而且，团队中的每一个人虽然都了解共同的任务，但不一定总是了解自己的具体任务，完全有可能由于对别人的工作过于感兴趣而对自己的工作关注不够。
团队的失败常常主要是由于它没有运用自我约束和责任。由于团队的自由程度较高，更需要自我约束和承担所要求的责任。团队不可能“放任自流”而又能发挥作用。正因为如此，那些受过教育的年轻人常常叫嚷着要组建团队，而在实际生活中却常常抵制它。团队在自我约束方面有着极大的要求。
团队结构的最大局限性是它的规模。当团队的成员很少时，它工作得很好。土人的狩猎团队一般是由7～15人组成的，足球队、棒球队和曲棍球队等运动队的人数也大致如此。如果一个团队的规模过大，就难于驾驭了。
【团队设计和知识型组织】
越来越多的知识工人将会有一个“职能据点”，却在团队中同来自其他职能部门或其他学科的知识工人一起工作。知识工人的知识越是先进，他就越有可能在跨职能团队中进行工作并做出他的贡献，而不是在他自己所在的职能部门中。之所以如此，是因为：越是先进的知识，必然越是专业化的。而专业化的知识，即使不是纯粹的“数据”，也是片面不全的知识，只有同其他人的知识结合在一起，这种知识才具有生产性；只有作为其他人的决策、工作和理解的一种投入，它才能产生效果；只有在团队中，才能转化为“成果”。因此，知识型组织将日益拥有两条轴线。一条是职能部门的轴线，对人及其知识进行管理；另一条则是团队的轴线，对工作和任务进行营理。
第46章 以成果为中心的组织设计：联邦分权制和模拟分权制
【联邦分权制的要求】
任何一种联邦制（编者注：分权制或部门化）的最关键的问题是：“高层管理的任务是什么，高层管理如何才能获得时间、思想和理解来完成这些任务？”如果恰当地应用联邦制，则高层管理不必为日常作业而担心，能够集中精力去关心未来的方向、战略、目标和关键决策，从而完成自己的任务。
高层管理人员必须认真地深入思考自己应该保留哪些决策权。这是因为：有些决策是同整个企业、企业的健康发展和前途密切相关的，但并不是所有决策都必须在纵观全局的情况下才能够做出。其中的绝大多数决策，都可以从对某一个自治单位有利的基础上来做出。但是，这些决策必须由能够纵观全局并对全局负责的人来做出。
换句话说，处于中心地位的管理当局必须保留一种对事关整个企业及其长远未来的事情做出决策的“最高权力条款”，使其可以为了共同的利益而凌驾于自治单位的野心和骄傲之上。
具体而言，如果要保持一个企业的完整性而不使它四分五裂，企业的高层管理必须在三个领域保留其最高权力。应该由高层管理而且只能由高层管理来决定的这三个领域分别是：
第一，企业的技术、市场和产品，企业开始从事什么新业务和放弃什么旧业务以及企业的基本价值观念、信念和原则。
第二，高层管理必须自己保留关键的资本资源的分配权。联邦制组织的资本供应及其投资，都是高层管理的职责，而不应该交给其自治单位。
第三，另外一种关键资源是人员。在一家按照联邦制组织起来的公司中，人员，特别是管理人员和重要的专业人员，是整个公司的资源，而不是其中任何一个单位的资源。有关分权的自治单位中的人员及其重要任命的政策，是高层管理的决策——当然，自治单位的经理也必须积极地参与其中。还有，一家分权化公司需要有一位有实力的、受人尊重的高级经理人员加盟高层管理当局，以便由他来关注公司中有关人员的道德工作。
分权制结构的高层管理必须是分离的，不能同时经营任何自治单位。
联邦制原则要求经营单位和自治单位承担很大的责任。一方面，赋予这些经营单位最大程度的自治权，另一方面也要求它们承担起最大限度的责任。
在一个联邦制结构中，自治经理决不能满足于“报告”，而必须深入思考高层管理人员需要了解什么，必须承担起对高层管理进行教育的责任。
【规模要求】
多年来，强生公司一直把它下属的每一个单位的规模都限制在250名员工以内，每个单位都是一个拥有自己的管理当局和董事会的独立公司，直接向一个小型的、中央母公司的高层管理团队报告工作。
通用电气公司在20世纪50年代进行改组的设计师拉尔夫·科迪纳（Ralph Cordiner）经常说：一个分权制结构中的自治单位应该小到“一个人伸手可及”的程度。这虽然并不是一个精确的定量用语，但它意味着一个自治单位不应该超过联邦分权制能够获得充分利益的“适当规模”，意味着在高层的一小部分人中——可能是四个或五个，不用参考图表、记录或组织手册就能讲出该单位中有哪些关键人物，他们目前在哪里，他们目前在从事什么工作，如何完成他们的工作，他们从何处来以及可能到哪里去。在自治单位的规模较大时，联邦分权制可能仍然是最好的一种组织设计。
【多小的规模就过小了】
一个联邦制单位始终应该有足够大的范围，以便一个人能够施展他的才能。它应该有足够的挑战，以便单位中的管理班子真正能够进行管理，即深入思考目标和计划，把人力资源组成有效的团队，把工作整合起来，并对工作绩效进行衡量。……有关自治单位规模大小的真正标准不是经济性，而是管理范围和挑战以及管理绩效。
对于分权制组织的自治单位而言，它不应该依赖处于中心地位的服务参谋机构，即不应依赖总部提供的咨询和教育活动。
分权单位应该足够强大并足以自立。如果它们不足以自立，那么参谋人员并不能弥补其软弱性的一面，而只会使之变得更加软弱。这些参谋服务人员必然会集中关注其职能领域，而不是企业的成就和绩效。这些参谋人员位于公司总部，必然有通向高层管理的内部渠道。在一家分权制公司里，如果参谋机构比较庞大，那么下属单位就会忙于讨好这些参谋人员，而不是为了取得杰出绩效而从事经营活动了。
参谋人员为自治单位“服务”所需要的预算，就可以限制在“顾客”——即自治单位的管理者自愿“购买”的数额上了，而不再是强制征收的数额。
【什么是“业务单位”】
联邦分权制只适用于一家公司能够真正划分为一些“业务单位”的情况。这是它的基本限制条件。
但是，什么是一个“业务单位”呢?当然，最理想的是联邦制单位本身就是一个完整的企业。
强生公司的自治单位也是这样的：其中的每一个业务单位都有自己的产品线、自己的研究和开发部门、自己的市场和市场营销机构。
联邦制单位必须有一个明确的市场，它在这个市场中是惟一的公司。
在有些行业，同一产品线在同一地理区域中可能有一个以上的不同市场，因而可能要为同一产品建立两个不同的业务单位。
联邦分权制也是最有效的组织设计原则——但其条件是：可以客观地衡量其绩效和成果。分权制的创新单位，也应该是一个业务单位，或应该能够成为一个业务单位。
【模拟分权制】
模拟分权制组成了一些虽然不是业务单位，却好像是业务单位的结构单位。这些单位具有尽可能大的自治权，有自己的管理当局，而且至少存在“模拟的”利润和损失责任。它们用一种内部决定的（不是外部市场决定的）转移价格来互相购买和销售。或者，它们这样计算“利润”：在各个单位之间分摊成本，然后在成本之上再加上一定百分比（如20%）的“标准费用”。
【模拟分权制的问题】
模拟分权制最不能满足的是经济性、沟通和决策权力这些方面的要求。诸如此类的弱点，是这种组织设计所固有的。由于模拟分权制的单位并不是真正的业务单位，它的成果并不是真的由市场绩效决定，而在很大程度上是内部管理决策的结果。其中，这里所说的决策，是那些有关“转移价格”和“成本分配”的决策。
因此，沟通所传递的更多的是“杂音”，而不是信息。管理人员的大量时间和精力都花费在界限的划分上——在认为是自治的不同单位之间划出界限，花费在努力确保这些单位互相合作上，花费在解决它们之间的争端上，或是花费在确定同一公司中的两个销售单位哪一个有优先权上——它们可能都要求在尽可能短的时间内，从同一个自治的制造单位那里获得同一种稀缺的产品。
模拟分权制对人提出了很高的要求：要求他可以进行自我约束，能够互相忍让，能够把自己的利益（包括工资报酬的利益）交给上级去处理。
就其适用范围来讲，模拟分权制只限于经营与作业工作。很显然，它不适用于高层管理工作。至于创新工作，如果不能成为联邦分权制单位的话，那就应该采用职能制结构或团队结构。
【应用模拟分权制的规则】
只要一个企业的规模较小或属于中等时，就不应该采用模拟分权制。如果超出了这个规模，首先要考虑的是采用联邦分权制。
第47章 以关系为中心的组织设计：系统结构
系统结构是为了解决显然极为特殊的管理问题——美国在20世纪60年代的太空探索——而发展起来的一种组织设计原则。系统组织是团队设计原则的一种扩展。……
【系统结构的困难和问题】
人际关系是使系统结构免于崩溃的惟一“法宝”，因此，必须经常对系统中各个不同成员之间的冲突进行调解，对方向、预算、人事和优先次序等方面的争执进行裁决。
另外一个要求是：人人都要承担起沟通的责任。在系统结构中，每一个成员，特别是每个管理当局中的每一个成员，都必须确保自己充分理解了使命、目标和战略，而每一个成员的疑虑、问题和意见都得到了听取、尊重、思考、理解和解决。
第48章 关于组织的几个结论
组织设计必须以一种“理想的组织”即概念框架为依据，必须小心地确定和描述组织结构的原则。这项工作又必须以企业的使命和宗旨、企业的目标、企业的战略、企业的优先次序和企业的关键活动为依据。但是，并没有普遍适用的组织设计原则，甚至也没有一种最好的组织设计原则。每种原则都有着严格的要求和局限性，而且每种原则都只适用于有限的范围。换句话说，并不存在一种同时适用于经营与作业工作、高层管理工作和创新工作的组织设计。
【对简单的追求】
能够达成预期目标和正常运转的最简单的组织结构，就是最好的组织结构；不会产生问题的组织结构，就是“好的”组织结构。组织结构越是简单，出毛病的可能性也就越小。
组织是达到目的的手段，而不是目的本身。良好的组织结构是健康组织的先决条件，但不是健康的组织本身。一个健康企业的验证标准，不是组织结构有多漂亮、多清晰或多完善，而是人的绩效。
管理者与预算
事实上，预算是惟一起源于政府而非商业实践的管理工具。
因此，预算是第一个有效监督官僚机构的工具，是第一个以系统有序的方式告诉政府官员应该为什么目的花多少钱的一种工具。
【预算是一种管理工具】
预算的发展已经使它远远超出了一种财务工具。首先，预算是一种管理工具，经验丰富的管理者可以围绕着预算对所有计划进行组织。同时，预算也是确保关键资源，尤其是执行人员被分配到最迫切需要的地方、最有利于取得杰出绩效的地方的最佳工具。此外，预算也是对全体员工进行整合，特别是对企业中的管理者进行整合的工具。预算也可以帮助管理者知道何时应该评价和修改计划。修改计划的原因可能是由于结果与预期不同(好的或坏的)，也可能是由于环境、经济状况、市场状况或技术发生了变化并使其不再适应预算的各种假设。
预算永远是用来思考所期待的结果与可利用的方式这两者之间关系的一种工具。
【人力资源预算】
管理者必须把预算作为任务分派的控制工具。……预算并不是有效决策的替代品，而是计划和决策的工具。
所以，如果能够得到恰当的应用，预算可以成为管理者沟通和整合的重要工具。一方面，由于预算可以向上级管理者反映每个下属部门的观点、优先次序、顾虑和需要，所以它可以有效促进下级向上级的沟通。另一方面，预算还可以促进横向沟通：其他领域的管理者可以通过预算了解同事在试图做什么以及他们需要什么。此外，预算也应该成为促进整合的工具——它可以帮助管理者向为自己工作的人员转达整个公司的需要、必须做出的决策以及设置的优先次序，特别是根据预算对人员的分配情况。
【预算与控制】
预算是管理控制的工具，它可以向管理者显示在每个主要领域中组织的运行状况。
企业也常常把预算看做是危险和绩效不佳的早期报警系统，这是预算一个很重要的功能。
{第三篇 高层管理者：任务、组织与战略}
第49章 乔治·西门子和德意志银行
【乔治·西门子所提供的经验】
这个例子所提供的经验是：第一，存在着一种高层管理职能。有一些任务之所以成为高层管理者的任务，并不是由于高层管理者是“高级阶层”，即并不是由于它拥有合法的权威和权力，而是由于这些任务只能由可以纵览整个企业并就整个企业做出决策的人来完成。
其次，乔治·西门子领导下的德意志银行的案例表明：高层管理者需要有一个特殊的结构，并且这种结构与其他任何管理机构都不相同，必须有一种不同的设计。
最后，这个案例还表明：高层管理者需要有自己的输入机构，需要有自己的提供激励、信息和思想的机构。
{第八部分 高层管理者的任务和组织}
第50章 高层管理的任务
1.第一项任务是认真考虑企业的使命，即提出“我们的业务是什么以及应该是什么”的问题。
2.需要确定标准、确定榜样，即需要有道德职能。
3.存在着建立和维持人员组织的职责。
4.同样重要的是：只有处于企业高层的人，才能够建立和维持的重要关系。它们可能是同顾客或主要供应商的关系，可能是工业关系或同银行家和金融界的关系，也可能是同政府或其他外部机构的关系。对企业取得杰出绩效的能力而言，这些关系往往有着极为重要的影响。而这些关系又只能由代表整个企业、为整个企业说话、为整个企业承担义务的人来建立和维持。
5.存在着无数的“礼仪性”活动──如宴会和社交活动等。
6.必须有一个应对重大危机的“备用”机构，以便在事情极为糟糕时有人接管处理。
以上所列举的任务也表明：虽然存在着一种真正的高层管理职能，但并不存在高层管理的一般规则。
【高层管理者是否应该从事具体作业】
有关这一问题的规则，是很简单的：
1.如果某项工作能够由其他人去做，那就不应该属于高层管理工作。当然，只要分析一下具体作业工作是否属于关键活动，就可以把绝大多数具体的作业工作排除在高层管理的工作之外。这是因为：高层管理决不应该从事关键活动以外的工作。但即使是关键活动，也应该问一问：“组织中是否有其他人能够把这些工作做得一样好──或几乎一样好？或者至少有人能够从事这些工作?”如果其答案是肯定的，那么这些工作就不属于高层管理的工作。
2.进入高层管理的人应该放弃他们以前从事的职能工作或作业工作，把这些工作移交给别人。否则，他们仍旧是职能人员或作业人员。
如果不在进行关键活动分析之前就把一些工作列入高层管理的职务之中，他们就会做一些不恰当的具体作业工作，他们会去做一些自己习惯而且愿意做的事情，做一些他们一直在做的事情，而轻视那些实际上属于高层管理职务之内的“作业”工作。
【高层管理任务的特点】
高层管理任务的另一个特点是：它们要求人们具有各种不同的能力，特别是各种不同的气质。它们要求人们具有分析、思考和权衡各种可供选择的方案以及协调不同意见的能力。同时，它们也要求人们有采取迅速而坚决的行动、勇敢和做出直觉判断的能力，要求人们擅长于抽象的观点、概念、计算和数字，要求人们能够了解别人、体谅别人、对别人感兴趣并尊重别人。有些任务要求一个人独自完成，还有些任务则是代表性和礼节性的，具有对外联系的性质，需要人们具有取悦于人的能力和遵循礼仪的行为方式，具有表现的能力和不讲话却给人留下好印象的能力。
高层管理任务至少要求四种不同的人：“思考型的人”、“行动型的人”、“善于与人相处的人”、“代表型的人”。但是，这四种气质几乎绝不可能出现在同一个人身上。
高层管理的任务，至少是其中的许多任务，虽然是永无终止的，但并不是连续的。同时，高层管理的任务也要求人们有各种不同的条件、技能和气质。上述这些事实决定了下列做法是极为重要的：把高层管理的每一项任务明确地分配给某一个人。否则，将会忽略某些重要的任务。实际上，还应该制定高层管理工作计划──在小型企业中，更应该如此──在这种工作计划中，十分详细地列出由谁负责什么工作，每项任务的目标是什么，规定什么时候完成。就其基本特点而言，高层管理职能不同于企业中的任何一项工作。因此，必须把高层管理工作界定得相当具体，并明确地予以安排。
第51章 高层管理的结构
高层管理工作应该由一个团队而不是由一个人来担当。……对高层管理任务所进行的分析表明：其工作量也不是一个人能完成的。除了在很小型的企业以外，高层管理任务至少需要有一个人全力以赴地投入，另外还要有一两个人至少可以投入绝大部分时间，在某些任务上担任“领导者”并负主要责任。
许多企业之所以未能得到很好的成长，其中一个主要原因就是由一个人担当高层管理者。
这种团队可能像一般流行的做法那样“组成一个总经理办公室”，其中包括几位处于平等地位的人物，每个人都有一个分工负责、具有最后决策权的领域。
是，也可能只由总经理或董事长一个人担任主要负责人，然后由一些执行副总经理之类的人来协助他。其中，每个人都没有其他的职务，而只是承担明确分配给自己的那一部分高层管理任务。
另外，还有一种相当普遍的结构形式：虽然由一个人明确地担任第一把手，但还有三四个高层人物，每人承担明确分工的高层管理职责。
在较大型的公司里，凡承担任何一项高层管理职责的人，都不应该再承担不属于高层管理职责的任何其他职责。
【有多少个高层管理者】
我们可以把一个能够发挥作用的高层管理结构的基本规范概述如下：
·出发点是对高层管理的任务进行分析。
·必须把每一项高层管理任务明确地分配给某人，由他对其承担直接的完全责任。
·这就要求高层管理团队按照成员的个性、条件和气质来分配各项职责。
·任何人，不论其头衔是什么，只要分配承担了高层管理活动，就应该是高层管理者。
·除了在小型的、相对简单的企业中以外，凡是承担高层管理职责的人，都不应该再从事其他工作。
·复杂企业要求有不止一个高层管理团队，每一个团队都按照上述规范来进行组织。
【高层管理团队的工作】
1.谁在某一领域中承担主要责任，就应该拥有实际上的最终决策权。要使一个高层管理团队发挥作用，就进一步要求不能允许下级就团队中一个成员的决策向另外一个成员去申诉。每个成员都必须以高层管理团队的全部权威来发表意见。
如果背离了这个原则并允许向高层管理中的一个成员去申诉另一个成员，那就会导致玩弄权术，它将破坏整个高层管理团队的威信。
2.任何成员都不应该对不是由自己主要负责的事务做出决策。如果这类事务展现在自己面前，他应该把这项事务转交给对之负主要责任的同事那里。实际上，高层管理成员最好明智地提醒自己，对于不是由自己主要负责的事务，不要公开地发表意见。
3.高层管理团队的成员不一定要互相喜欢，甚至不一定要互相尊重，但他们决不应该互相干扰。……作为高层管理的一个成员，也决不允许在公众场合对其他任何一个成员提出批评、表示不喜欢或看不起他。
4.高层管理团队不是一个委员会，而是一个团队。一个团队需要一个首领，首领不是“老板”，而是领导者。
但是，必须有一个团队领导。在危机极为严重时，他必须愿意而且能够──并且有法定的权力──接管整个事务，当面临共同的危险时，必须统一指挥。
5.在自己负责的领域中，每一个高层管理团队成员都应该做出决定，但某些决策应该“保留”给团队来做出。
关键的人事决策既不能靠鼓掌通过，也不能采用表决方式，而必须进行仔细的思考、认真的讨论，并集中组织中各种人员的经验。这种决策一般应该由高层管理作为一个团队来进行思考，即使以后由其中的一个成员实际做出决定，事前也应该集体讨论。
6.高层管理任务要求在团队的各个成员之间进行系统而密切的沟通。
……换句话说，尊重工作任务并明确了解任务是什么和应该由谁负责，是有效的高层管理的基础。
【如何为大脑提供养料】
高层管理所需要的（编者注：资料、信息和刺激），大都是关于未来而不只是关于现在的资料、信息和刺激，而且是关于整个企业的而不是关于企业的某些部分的。
西门子在对高层管理进行组织时，最突出的创新是“执行秘书处”。这可能是他最重要的贡献。（编者注：本段调整了顺序）
秘书处始终应该保持较小的规模，应该只限于关键活动，而不是试图包括一切事务，并且应该把注意力集中在企业的主要需要上。事实上，秘书处的首要工作，可能也是最重要的工作，就是识别并认真思考影响企业绩效和成果的主要因素，以及影响“我们的业务是什么和应该是什么”这些问题的主要因素。它应该经常提出以下问题：“高级管理阶层在做出决策时需要一些什么信息?”
第52章 需要有效的董事会
【董事会的三项职能】
1.首先，企业需要有一个控制机构，需要一批有经验的、正直而有道德的人，需要工作能力和工作意愿都经得住考验的人，由他们向高层管理提供咨询、提供建议并一起商讨问题。
2.其次，企业需要一个有效而能够发挥作用的董事会来撤换未能取得杰出绩效的高层管理。
3.最后，企业需要有一个“公众和社区关系”机构。企业需要能够容易而直接地接触各种“公众”和“利益相关者”，必须听取他们的意见并能够同他们对话。
{第九部分 战略和结构}
第53章 论适当的规模
从一种规模转化到另一种规模的变化，或从一种复杂程度转化到另外一种复杂程度的变化，不是连续性的，而是一种“临界”现象，存在着一个必须发生转变的临界点。
在规模或复杂性超过了一定的限度以后，就要求发生一次“量的飞跃”，一种质的转变而不仅是量的增加。
【规模和战略】
规模本身对战略有着重大的影响，而战略又对规模有着重大的影响。小型企业能够做一些大型企业所不能做的事情。它的单纯性和小规模，应该使它能够迅速地做出反应，灵活地集中使用资源。但是，大型企业也能够做一些小型企业所不能做的事情。它能够把资源投入到超过小型企业所能支持的限度的长期项目(如长期研究规划)中去。因此，“与不同规模相适合的战略是什么”这一问题，对于高层管理而言具有极端的重要性。
最早受到企业规模和复杂性影响的，是中层管理人员，特别是高级专业人员。但是，他们很少对企业规模或复杂性的决策产生什么影响，而且实际上也不承担什么责任。
企业的规模和复杂性首先是高层管理的问题，而且要求高层管理做出决策。
高层管理当局首先必须知道的，是它的公司处于怎样的规模。其次，高层管理当局还必须知道企业应该处于怎样的规模。换句话说，高层管理当局必须知道企业的规模是否合适，必须知道企业的结构是否与规模和复杂性相适应，必须知道在不同规模和复杂性的公司中高层管理自己的职责是什么。
对于某一行业或某一市场中的一家企业而言，存在着规模方面的最低限度。如果低于这个限度，它就无法生存。同时，也存在着规模方面的最高限度。如果超过这个限度，无论它管理得多么好，从长期来看，也无法得到很好的发展。
第54章 小型、中型和大型企业的管理
【多大的规模算是大型企业】
总之，企业规模是一个整体概念，而不是指企业的某一个方面。为了判定一家企业是大型企业还是小型企业，必须考察多方面的因素：雇佣人数、销售额、附加价值(在适用的情况下)、产品种类的复杂性和多样性、介入市场的数量和技术的复杂性等。同时，还要考察企业所属行业的结构、所占市场的份额和许多其他因素。在这些因素中，任何一项都不能单独地起决定性作用。
能够相当可靠地表明一家企业是小型企业、中型企业还是大型企业的标志，只有一个。在真正的小型企业中，处于顶层的那个人用不着参考相关记录或询问同事就能够知道组织中担任关键职责的那几个人。他知道这些人的背景、以前担任的工作和绩效表现，他也知道这些人能够做什么以及他们的能力限度──至少他认为自己是知道的。同时，他一般还知道他们的下一项工作可能是什么。当然，可以做到上述几个方面，意味着担任关键职责的人肯定是很少的。不论他们的头衔或职称是什么，他们一般不会超过1215人，这是一个人真正能够了解和熟悉的最多人数。
在某种意义上讲，中型企业是最重要的一种企业。在中型企业里，第一把手已经不再能够单靠自己就认识和了解企业中所有真正重要的人物了，他必须征询一下与自己最亲密的两三个同事，并以集体的名义而不是以个人的名义来回答有关这方面的问题。在中型企业里，对企业的绩效和成果有重要意义的关键人物可能有四五十人之多。
在一家企业里，如果处于顶层的少数几个人不征询其他人的意见或参考相关记录，就难于了解企业中有哪些关键人物、他们在哪里、从哪里来、在做什么和可能到哪里去(可能做什么)，那么这个企业就是一家大型企业。
【小型企业需要什么】
小型企业甚至比大型企业更需要有组织、有系统的管理。它的确无需庞大的中央参谋服务部门，在许多领域中也无需复杂的程序和技术。事实上，它也负担不起庞大的参谋服务部门和复杂的程序。不过，小型企业的确需要有高效的管理。
首先，小型企业需要有战略。……因此，小型企业必须仔细考虑并制定出一种能够突出特色的战略。
一般的小型企业并没有什么战略，一般的小型企业也并不是“机会型的”，而是“问题型的”──解决了一个问题，又会出现一个新问题有待解决。因此，一般的小型企业都不是成功的企业。
所以，管理一家小型企业的第一项要求，就是提出和回答这样一个问题：“我们的业务是什么──以及它应该是什么？”
第二项要求是：小型企业要对其高层管理的任务进行组织。根据小型企业的界定，小型企业最多只要求一个人全职从事高层管理工作，而不从事其他工作。……这使小型企业更有必要确定实现目标所必需的关键活动，并确保这些关键活动已经分配给能够负责的人去承担。否则，这些关键活动根本就无法完成。
（编者注：小型企业）所需要的，通常并不是更多的人员，而是多思考一下，多做些组织工作，建立起一种简单的报告和控制制度──也许只不过是一种核查清单──以便确保这些关键活动的确有人在做。
即使是小型企业，也需要有一个高层管理团队。在这个团队中，绝大多数成员只是兼职从事高层管理工作，而其主要任务可能是职能工作。……小型企业也有必要确保整个管理群体知道有哪些关键活动、每项关键活动的目标是什么以及由谁负责。
小型企业的资源，尤其是优秀的人才，是有限的，因此集中使用其资源有极为重要的意义。如果不明确规定关键活动并委派以职责，那就会使资源分散而不是集中。
小型企业特别要注意使第一把手有效地进行工作……。首先要问的问题是：“第一把手的长处究竟在哪里?”他在哪个方面比企业中其他人干得更好？“在他真正擅长的各种事情中，什么是对企业的成功和存在最关键和最重要的?”……小型企业应该问一下：“在关键活动中，有哪些是第一把手应该承担的?”对关键活动的分析，应该是非人性的、客观的，但工作的分配，特别是对第一把手承担的工作的分配，应该以个人的专长为依据。
对于一家小型企业而言，它的第一把手在对自己的职责进行组织时，必须确保自己有时间承担起两项其他人无法承担的任务。一方面，他必须有时间为公司挑选关键人员，另一方面，他还必须有时间来处理“对外”事务，即市场、顾客和技术等方面的事务。同时，他还必须时刻提醒自己不要陷在办公桌的文件堆里。
小型企业的一个主要优点，是第一把手能够了解企业中每一个关键人员，了解他们的志向、抱负、思想、行动方式、长处和短处、绩效记录和潜在能力。
最后，小型企业必须有自己的控制和信息系统。
小型企业必须了解每一个关键人员在什么职位上，了解他是在为“成果”而工作，还是在为“解决问题”而工作。它必须了解稀缺资源的生产率──企业的人员、资本、原料和供应品的生产率。同时，它还必须了解它的业务是如何在顾客中分布的。例如，它的业务是不是依赖于两三个大主顾，其他的则分散在几百个主顾那里?此外，小型企业还可以弄清楚自己易受打击的程度有多大？
很少有小型企业确切地知道自己的现金流量，而能够预测未来现金流量的就更少了。它们全都知道或应该知道自己的应收账款，但一般并不知道它们的顾客、经销商和代理商是不是把自己的产品积压在仓库里。因此，它们需要拥有关于自己产品的最终市场的信息──即从经销商那里购买物品的消费者的信息。
小型企业负担不起“大管理”，即大量的管理人员、管理程序和各种数据。不过，它却需要有第一流的管理，必须精确地组织其高层管理工作，因为它负担不起复杂的高层管理结构。
【中型企业】
从许多方面来看，中型企业都是最理想的企业，它应该具有小型企业和大型企业两者的优点。……（中型企业）在企业界中处于最安全、最理想、最富有活力的地位。
每一个自治的业务单位也必须有一个高层管理团队，而且应该是小型的。每一单位的首脑，就是该单位的“高层管理”，他必须仔细考虑本单位的关键活动并把这些关键活动分配给有关人员来承担。在该单位的高层管理团队中，也包含整个公司的高层管理成员。
对于属于“整个公司”的领域，如我们的业务是什么和应该是什么、应该增加哪些新业务和停止哪些原有业务、资金的供应和分配、关键人员的安排等问题，则应该由公司的高层管理来负责。
就各个业务单位来说，其领导人不是公司的总经理，而是该单位的总经理，应该由他来承担该单位的全部责任。事实上，公司的高层管理只是对各个业务单位的首脑起一种“支持”作用。
每个单位本身又是一个企业，每个单位必须能够自立。在这种具有“协同效应”的系统中，不允许一个业务单位只是成本中心，或只是突出它对兄弟单位所做出的贡献，而自己却没取得什么成果。每个业务单位在自己的领域中，必须占据领先地位，有明确的经营目标，了解自己的关键活动，并有效地组织起来从事这些关键活动。不过，每个业务单位又依赖于其他的业务单位。因此，每个业务单位的首脑必须清楚其他单位在做什么，必须充分考虑其他业务单位以及自己对它们所产生的影响。
中型企业必须十分注意：不要把脂肪看成是肌肉，不要把业务的数量或规模看成是企业的绩效。
总而言之，中型企业要求管理当局有很高的自我约束性，要求能够自觉地、不遗余力地对企业获得成功所必须付出的努力和取得杰出绩效的领域提供支持。相对地，对所有其他领域则要进行自我克制，甚至紧缩。一家有效管理的中型企业，应该知道自己的业务是什么和应该是什么，并有意识地、系统地集中运用资源──特别是有成就的关键人员资源──以实现其基本使命。
【大型企业】
大型企业的界定主要关注于高层管理群体，无论它有多么大，都已经不能再亲自了解每个关键人员，已经不能再同其中的每个人直接在一起工作了，也不能再组建起自我约束的团体了。大型企业必然是非人格化的。
一旦企业的规模成长到这样的限度：高层管理已经不能再亲自直接地了解其关键人员，事实上它就已经达到了规模上的最终阶段。从此以后，额外的管理需要不是由规模的扩大引起的，而是由不断增大的复杂性导致的。
……他们需要了解企业的各项目标及其优先顺序，需要了解企业的战略和目标，需要了解他们自己在组织结构中的位置以及与其他人的关系。否则，一家大型企业就会退化为官僚机构，把遵从优先顺序看得比取得绩效更为重要，把程序误认为就是生产率。
事实上，在大型企业里，职能部门成为一个人的“家”，而不是他的“工作场所”，各种专业人员是一个或多个团队的成员，更有可能做出最大的贡献。
大型企业必然是高度结构化、高度复杂、十分正规的，而且反应往往较慢。
这意味着大型企业一般不应该从事小型企业的业务，至少不应该从事那些虽能够取得成功却不能发展成中等规模的业务。小型企业负担不起大型企业的重担，负担不起大型企业的正规管理结构，以及作业说明和管理、人员、正式计划和预算的重担。但是，对于大型企业而言，没有这些工具却是行不通的。
大型企业必须能够组建起一些创新团队，它们既是企业结构的一个组成部分，也是企业结构之外的一个组成部分。而且，大型企业还必须进行系统的努力，以便导入灵活性和某种程度的“混乱”，以免陷于规则和程序的束缚之中。
个人之间的联系，往往可以使大型企业具有灵活性，并使人们相互间建立起合作的习惯。……在大型企业中，管理开发的主要任务之一，就是在整个组织范围内建立起个人联系和个人关系。
做到这一点的最好办法，是使管理人员和专业人员一起成长，并在工作中互相了解。当他们从事负责的工作以后，他们应该认识足够多的人，而且这些人应该分布在公司的所有领域之中。只有这样，在必须紧急地通过正规渠道以外的途径来处理某些事情时，才可以直接找到“恰当的”人。因此，大型企业中的团队形式，其意义远不止为了完成特殊任务的组织设计(如进行创新或特别的研究)。而且，由于来自各个不同领域和各种不同工作岗位的人在团队中共同工作，他们往往会承担“管理开发”的工作，也就是塑造未来的工作能力。
【近亲繁殖的危险】
大型企业必须防止对外隔绝和近亲繁殖的危险。……
因此，在大型企业中，高层管理人员负有特殊的责任，即充当“认识”外界的器官，成为组织的眼睛和耳朵。如果他们与市场和顾客相脱离，片面地依赖报告和内部信息，他们将很快丧失认识和预测市场变化的能力，丧失察觉意料之外的市场变化的能力，当然就更谈不上运用这些变化了。
如果他们同本行业或本公司特有事物以外的知识相隔绝，那么他们很快就会丧失理解和领悟技术和社会事物的能力。如果他们把自己的工作联系局限于组织内部的人员，或是局限于从事同样工作的其他组织的人员，那么他们很快就会无法理解普通人的行事方式……他们必须把一部分富有效率的工作时间花费在自己的企业和本行业之外。
仅从内部提拔人员的大型企业，会滋生出自满、僵化和盲目地墨守成规。在大型企业里，必须有一套系统的政策，以便吸收外界人士来充实承担重大责任的工作岗位。
如果一家大型企业必须从外界招募高层管理人员，那就是承认自己的失败，而且那也是盲目地孤注一掷。新来的高层管理人员是否能够“胜任”，是很难确定的。事实上，其成功的几率也不高。如果新来的人选不合适，要撤换他是很困难的，而且事实上也是有风险的，至少是极为痛苦的。同时，如果让从外界招募来的新人担任低级职务的话，那么他就没有什么权力，而且其意见也不易受人重视。当他被升迁到具有影响和承担责任的地位时，他当然也成为企业的内部人士了。
应该规律性地从外界吸引人才来担任中上层管理职位。企业的政策可能应该是：中上层管理职位中的一小部分应该由在其他机构中工作过的人来承担，而不是在企业内部得到晋升。
新工作最好由企业的内部人员来承担，除非这项工作要求特殊的人才或特殊的技术和职业背景，以至于必须从外界招募人员。之所以这样，是因为：就其本质而言，新工作往往比较困难，而且肯定会遇到麻烦。因此，让那些已被证明有取得成就的能力的人来从事新工作就较为可取──而这种条件只有企业内部的人员才具备。同时，新工作往往要求组织方面的信任。由于新工作在取得成果以前往往需要经历很长一段时间，因此所有的新工作在开始时总会遭到组织的质疑，被认为是“赶时髦”，会引起争论。有些内部人员取得成就的能力已得到了证实，他们已经得到了大家的了解和信任，所以让他们从事新工作才会为大家所接受。
从外界邀请来的人所担任的工作，一般应该是已为人所知，并已做过的工作。但是，他应确切地知道：他的任务就在于以批判的眼光来看待以往的工作方式，并提出一些新的、不同的方式。他必须清楚：他的任务就是提出问题，建议做出改变，并成为“破坏组织规则”的人。
高层管理人员必须了解高层管理团队的规模实际上有多大，并且必须采取一种适合于企业规模的战略，并建立起相应的结构。
管理当局必须知道自己企业的规模有多大，但同时，管理人员也应该清楚自己企业的规模是否适当。
第55章 论规模不当
在面对规模不当这一问题时，存在着三种战略可供企业进行选择。
第一种战略最为困难，但其潜在的报酬也最大，那就是尝试改变企业的特性。规模不当的企业，往往没有一个维持生存和取得成功的合适的“生态利基”。要仔细考虑的第一种战略，就是改变企业的特性，以便使自己具有特色。
第二种战略的风险较小，即通过合并或收购来解决“规模不当”这一问题。事实上，企业规模不当，是必须认真考虑合并和收购问题的少数场合之一。再说一遍，一般来讲，规模不当的情况不能通过内部成长来予以解决，而必须有“量的飞跃”。无疑，合并和收购就可以帮助企业实现这种量的飞跃。
可供规模不当的企业选择的第三种战略，是出售、剥离或系统的收缩。相对而言，管理当局通常会认为这种战略不合口味，因而很少予以认真考虑。不过，它却很可能是一种最容易获得成功的战略，只要适用，就一定要采用这种战略。
第56章 多角化经营的压力
一家企业的复杂性如果超过了一定的限度，它就无法进行有效管理了。如果一家企业的高层管理者必须完全依赖抽象的资料，依赖正式的报告、数字和图表，而不能亲自去观察、了解和理解业务、现实、人员、环境、顾客和技术的话，那么这家企业就过于复杂了，从而也就意味着无法进行有效的管理了。只有一家企业的高层管理者能够用具体的现实来检验所获取的衡量结果和信息──即抽象的图表、数据和报告──这家企业才是一家可以进行有效管理的企业。
【为什么要实行多角化】
多角化有着内在的和外在的原因和压力。企业管理当局必须理解这些原因和压力，以便能够控制这些因素，并进而有效地管理企业所必需的、事实上是合乎需要的多角化。
首先，是内部的压力，主要表现在：
1.多角化的第一个重大压力是心理上的。人们对于一再重复地做同样的事情感到厌倦，他们想做不同的事情。否则，工作就会变得枯燥乏味了。
事实上，任何一家企业都很有必要保持灵活性，并做一些新的、不同的事情，否则，它的应变能力可能就会衰退。无疑，任何一家企业迟早都要进行变革，但当企业需要进行变革时，它可能连很微小的变革都已经无法实施了。
就像任何习惯一样，“做新的事情”的习惯必须通过经常练习才能保持下来，否则这种能力就不能得到开发和培育……，多角化不只是心理上所必需的，维持多角经营的能力，也是维持经济生存和发展所必需的。
但是，人们必须对多角化保持着足够的警惕，以免多角化使企业分崩离析。
【后向一体化和前向一体化】
2.促使企业实行多角化的另外一个因素，那就是企业规模不当。
与企业规模不当这一问题关系最为密切的是：必须就经济链中的早期阶段(位于前面的环节)实施“后向一体化”，如分销商与制造商的一体化、制造商同前期开采环节的一体化，或者是实施“前向一体化”，即朝着市场的方向实施一体化。
就企业所涉足的经济流程中的某个阶段而言，如果其成本和报酬之间的巨大差额因此而得以弥补，那么实施一体化就是合理的。……对于企业而言，最好的一体化权衡，应该是把经济流程中的各个阶段结合起来，并使其成本和收益、机会和风险之间的比率从长期来看达到最优的状态。
3.多角化的另一项内部压力，是把企业内部的成本中心转化成为利润中心的一种愿望，一种可以理解、值得赞赏的愿望。
【外部的压力】
企业之所以要实行多角化，更重要、更普遍的原因是外部的压力。
1.第一种外部压力是小规模经济所带来的压力，致使单个企业的成长只能限于较小的规模。
2.另外一种极为不同的多角化，是以市场扩张为基础的。
3.推动企业实行多角化的另外一个因素是技术。
4.企业多角化的另一个外部因素，是当代税务法令的推动。（税法都积极鼓励企业把资金用于再投资）
5.企业多角化的最后一项主要压力，是我所说的“新市场”的出现。
【正确的多角化和错误的多角化】
对于正确的多角化所造就的那些企业而言，其取得卓越绩效的能力，几乎同那些高度集中的、单一市场或单一技术的取得杰出绩效的企业一样。
企业的高层管理者的一项主要任务，就是决定该企业要实行怎样的多角化、实行多大程度的多角化，以便充分发挥企业的优势并从有限的资源中获取最佳经营成果。
为此，高层管理者必须首先提出这样的问题：“为了实现特定的使命、达到目标、继续生存下去并繁荣昌盛，企业所需实行的多角化的最低限度是什么?”同时，高层管理者还应该提出以下问题：“我们能够加以管理的、企业能够经受得起的多角化的最高限度是什么?”最优点一般存在于上述这两个极限之间。
第57章 多角化的统一性
共同的市场和共同的技术为企业的统一性提供了首要条件：在整个组织中有一种共同的语言，它们使人能够互相理解。在这两者当中，以市场作为统一的核心更容易取得成功。
只要市场具有真正的统一性，即使技术非常多样化，也不会形成分散而复杂的多角化。
为了获得多角化的收益，还必须为整个公司制定统一的战略，进行总体的设计，确定共同的使命。在统一之中必须谋求多样性，否则，即使共同市场也不会有统一性。实际上，共同市场只是提供了统一的可能性，但要使之成为现实，则有赖于企业管理当局的工作。
【以技术作为共同的统一核心】
成功多角化的第二条轴线是技术。共同的技术可以构成多角化的基础，使企业成功地涉足许多极不相同的市场。
相对而言，以“共同技术”为核心而实现的市场多角化，往往比以“统一市场”为核心而实现的技术多角化更为困难。技术方面的专长可以很容易地辨认出来，可以通过系统的方法来获取。不过，也未必总是要通过课程学习来获取。比较而言，市场方面的专长却只能通过经验才能获取，是一种“感觉”，而不是一种“事实”。因此，市场专长是只可意会而不能言传的。
共同技术可以提供一种共同的语言，能够提供竞争优势，并进而在市场产生优势。
【一些基本规则】
以技术为基础的多角化如果要取得成功的话，必须遵循以下一些基本规则。
1.技术必须是具体的，必须是一种“技能”，是一种有用的知识，而不是一种抽象的理论。
绝大多数管理当局都把“市场”界定得过于狭窄，倾向于把市场看做是“我们创造出来的东西的市场”，而不是“顾客愿意为之支付货币的价值”。但与此形成对照的是，许多管理当局往往把“技术”界定得过于宽泛，他们认为：技术就意味着“我们在智力上所掌握的东西”。但事实上，技术的含义是：“我们以很强的技能和高度的特长所能做的事情”。
2.技术必须具有特色，必须有能力赋予企业的产品以领先特色。
3.企业具有特色的技术必须在该企业从事多角化经营的产品或服务中占据核心地位，而不是附带的。如果忽略了这一规则，就会遭到挫折。
4.最后，与基于市场的多角化一样，基于技术的多角化也需要制定一项基本的战略，而且这种基本战略的制定和实施更为复杂、更为困难。
在考虑基于自己所拥有的知识进行多角化时，必须询问以下问题：“什么是充分利用某一技术或技能的最好方式?”
虽然我们的研究成果是激动人心的、很有发展前途的，但对我们公司来说却是不合适的，或是由我们公司来承担研究与销售工作并不恰当。”
【行不通的多角化】
如果没有一个共同市场或共同技术的基础而试图实行多角化，那是注定要遭到挫折的，最终只会产生一些无法进行有效管理的业务，即在一帆风顺时干得很好，而一遇风吹草动就一败涂地。
……基于市场的多角化和基于技术的多角化要求有不同的管理思想、不同的管理态度、不同的战略并提出不同的问题。
【"财务协同"的错觉】
试图把资金需求很大的业务与有很多现金剩余的业务结合起来而实行多角化，同样也是靠不住的。任何健康成长的企业都不会长期存在现金盈余的现象。
为多角化而实行多角化，而不是为了企业的最大利益以及提高企业绩效和成长能力而实行多角化，始终是错误的。
为什么有一家企业会愿意出售呢?更不用说会以便宜的价格出售了，那一定是有原因的。其次，收购而来的企业是不会长期维持较高的利润率的。了解如何经营该企业的管理当局，往往是留不住的。而收购该企业的公司的管理当局并不了解其业务，往往不能做出正确决策或配备恰当的人员。
同样，如果多角化的目标只是通过涉足另外一个不同的业务来弥补一个企业的缺点和脆弱性，也是会失败的。
在实行多角化时，必须以自己的优势为基础。只有在一家企业能够做(能够做好)的事情上取得较大的报酬，多角化才能取得成功。换句话说，多角化必须是该公司已经过考验的、获取卓越绩效的能力的进一步延伸。任何一家企业的管理当局在考虑实行多角化时，不论是从头创建新的企业，还是收购已有的企业，都应该询问以下问题：“如果这家新企业碰到了麻烦，我们知道怎么去处理吗?”如果答案是否定的，那就最好别去涉足这一业务。
【需要"气质匹配性"】
即使多角化是以统一的共同市场或统一的共同技术为基础的，如果多角化的业务、产品线、市场或技术在价值观念方面不相兼容的话，也是行不通的。它们必须拥有一个共同的“个性”，必须拥有如作者所说的“气质匹配性”。（编者注：制药企业涉足化妆品和香水业务没有一家是成功的）
许多大型联合企业之所以不能获得成功，其基本原因就在于其所拥有的事业部在气质上和价值观念上不能相互匹配。所遇到的困难，不仅在于它们试图管理超出管理当局能够真正了解和理解的多个市场、多种技术和多种产品，还在于它们试图管理具有各种极为不同的“气质”、“价值观念”和“个性”的企业。这就使得在做出重大决策时，大型联合企业必然会犯错误。
第58章 多角化的管理
企业必须清楚在以下情况发生时应该采取什么行动：某种看来似乎是企业现有市场的合理延伸的产品、服务或业务，最终却发现并不适合于企业的现有市场。
管理当局必须清楚，在发生以下情况时应该如何进行处理：某些新的项目最初是从企业的业务或技术中开发出来的，却与统一的共同结构不相匹配。这项新业务或新产品可能很有成功的希望，以至于舍不得放弃。但是，如果把该新开发项目纳入到企业的结构之中，又会分散资源和造成混乱。同时，在对多角化进行管理时，管理当局还必须清楚，在下列情况发生时应该如何处理：企业原来统一的技术，由于向多个分支发展而日益缺乏共同性。有时候，正是最成功的新的开发项目超出了企业原有的界限，它的成功会致使整个企业面临难于管理的危险。
建立合资企业，只是处理有发展前途或有望取得成功的“不匹配部分”的一种方法。但是，不论采取什么方法──采取合资企业、直接销售、许可或剥离出另外一家企业──都必须有助于形成明确的“分开管理”。换句话说，如果要使不相匹配的那一部分取得成功，就必须使它拥有自己的管理当局。之所以必须这么做，是因为：所谓不相匹配的部分，就是与企业管理当局所知道的、所了解的、能够进行有效管理的统一市场和统一技术不相匹配。另一方面，如果不相匹配的部分有发展前途或有望取得成功的话，就必须有自己的管理当局，而且值得企业这么去做。
那些在香水和化妆品方面从事多角经营的制药企业，全都认为自己在化学和化合物方面的知识可以为成功的多角化做出重大贡献。但是，香水和化妆品业中的关键因素，却是时尚商品的市场营销、宣传和塑造形象──而这三者都不属于制药企业的知识范围以内，更不用问是否与这些企业的价值观念相匹配了。
在对已成为企业一部分的多角化(即企业已经涉足该业务)进行筹划或管理时，高层管理者无论如何都应该提出以下问题：“这项产品、生产流程、服务、技术或市场，是否在其他地方更为合适?”如果答案是肯定的，或者只是“可能会”，那么就应该进一步询问：“我们应该有能力做什么，才能使其与我们的业务相匹配呢？我们应该怎样学习并获得这些能力呢”？同时，管理当局还应该询问以下问题：“如何才是最恰当的"分开经营"呢？这里所说的最恰当，既是指对我们的企业最恰当，也是对那些不匹配的部分或局部匹配的部分最恰当。”
如果它不是最好的──或很好的投资机会，那么最好采取全部或部分剥离的方法──销售、许可或创建合资企业。这不仅可以为企业带来更大的直接回报，也可以使管理当局抽身出来从事自己能够或应该做的事情，进而带来更大的间接回报。
【多角化的工具】
在管理多角化的过程中，企业的管理当局有四种工具可供选择。
一种是从头做起（常叫做“从基础发展”），另一种是企业收购。
第三种工具是矫正不健全的多角化，即剥离不匹配或局部匹配的项目。
第四种工具既是实行多角化，又是剥离不健全的多角化项目的工具，即创建合资企业。
【剥离不匹配的项目】
对大多数与本企业不匹配的成功项目或局部匹配的项目来说，一开始就在管理与财务方面与母公司相分离，是非常明智的。就像是已经长大了的孩子，他们需要自行成“家”。
【合资企业】
第一种合资企业是：把两个不同的独立企业的优点结合在一起而组建一家共同拥有的新企业。每家母公司都贡献自己所擅长的，由此而形成的整体，实际上不同于（而且应该不同于）各个组成部分的总和。
第二种合资企业，试图把几个本身无法生存的不匹配项目组成一个能够生存的整体。它试图实现一次量的飞跃，由规模不恰当转变为规模恰当，由无法生存转变为能够生存。
最后，还有一种合资企业是为了提供所谓的“双重国籍”身份。这种合资企业主要是用来调和政治或文化方面的矛盾。
【合资企业的基本原则】
第一条规则就是明确而详尽地制定出三套目标：双方母公司的各自目标以及合资企业的目标。
……因此，在开始创建合资企业时，就要规定在双方意见不一致或陷于僵局时做出决定的办法。
……因此，为了使合资企业能够得以健康成长，必须事先规定解决纠纷的办法。
合资企业必须拥有自己的管理当局。合资企业不是任一母公司的一部分，而是一家独立的企业。……如果由双方母公司共同管理，肯定是行不通的，只会造成麻烦。
第59章 多国公司
【共同世界市场】
世界经济中出现的需求模式，并不是经济学家所预期的需求模式。顾客再一次证明，他们比那些专家更了解自己需要什么。
人们对“机动性”和“动力”存在着大量的需求，即要求可以获得汽车所能提供的满足。在以前，除了极少数非常有钱、非常有力的人以外，这种满足是无法实现的。另一项共同需求是“卫生保健”，使小孩能够有相当的机会长大成人，维持合理的健康水平，且不受疾病与伤残的威胁。同时，还存在着受教育的需求，希望能够接触广阔的世界，即通过新闻媒介、电影、无线电和电视机使广大群众了解世界。几千年来，社会大众的知识、视野和眼界都被束缚在他们周围的山谷和小镇之中。在那些地方，个人彼此之间都十分了解，而且每一个人都过着相同的生活。此外，还存在着一定程度的“奢侈”需求，即实际表明自己已经脱离了贫困束缚的一些东西，如口红、棒糖、饮料和芭蕾舞鞋等。
【战略问题】
一项多国公司的战略，如果只考虑到整个公司，那是注定要失败的。如果不能使这项战略具体化，并转化成面向各个市场的具体战略，就不能取得成功。如果使一项多国公司的战略分散化，即把每个单位和每个市场都看成是自主经营的，那也是会失败的。
【高层管理团队】
多国公司在各个国家、各个地区的分公司或各条产品线，也都有各自的高层管理团队。当公司总部的高层管理团队成员也是某一国家的分公司或某一市场的高层管理团队的成员时，他们往往只是其中的一个成员，而不是团队的领导者。
在多国公司中，总公司的高层管理团队决不能同时是任何分公司，特别是总部所在地的分公司的高层管理团队成员。
另一方面，地区决策必须在行动现场做出，必须在公司战略的范围内做出。如果要使它发挥作用的话，就必须是一个地区决策，而不是公司决策。地区性企业的总部，必须设在决策发生作用的地方。地区决策的做出，必须充分考虑当地的条件，必须与现场人员协作并同当地机构密切配合，必须符合当地的法律、期望和习惯。同时，至关重要的一点是：地区决策还必须得到决策实施人员的理解。
【人人都需要一个家】
多国公司应该在自己从事经营活动的任何一个国家中，为能干的年轻人提供更多的机会，甚至多于一家纯粹的国内企业所能够提供的机会。换句话说，它应该使自己的跨文化性成为一种优势。否则，与得到高效管理的国内公司相比，它的吸引力就会更小。当然，也必须同时尊重一个人的国家观念、对本国的忠诚、本国文化和对“家”的需求。
第60章 成长管理
对成长进行管理，是高层管理者的一项挑战，是高层管理者的一项任务，因此要求有高层管理战略和高层管理组织。
【成长是生存所必需的】
一个不能吸引、激励和留住有才干的人才的企业，将来是无法生存下去的。这将日益意味着吸引、激励、留住知识工人。知识工人不同于过去的体力工人，并不只是为了寻找一个饭碗，而是追求一项事业和寻找机会。
【必须有成长目标】
管理当局必须仔细考虑一下本企业所需要的最低成长限度。这个最低限度指的是：如果一家企业达不到这个最低限度，实际上就会丧失优势、活力和取得成就的能力，甚至无法生存下去。
在通用电气公司的战略业务规划中，第一个问题不是：“哪个市场具有最大的成长潜力?”而是：“每一市场的最低成长限度是什么？我们能够达到这一最低限度吗?哪个细分市场(即使在缓慢成长的市场中)为我们提供了最好的机会?”
通用电气公司的战略业务规划的第二步，就是询问企业是否应该中止、出售某项活动，甚至降低这项或那项活动的重要性。
成长政策是一种企业政策，同其他的任何企业政策并无差别。它要求有目标、优先顺序和战略。尤其重要的是，它要求成长目标是合理的，并且以企业、市场和技术的客观现实为基础，而不是以财务上的幻想为基础。
【必须为成长做好准备】
IBM公司的例子表明：为了能够实现成长，企业必须在内部塑造出持续学习的氛围。同时，企业的管理方式也必须具有如下功能：使企业中的所有成员──直到等级最低的员工──都愿意并准备承担新的、不同的、更重大的责任，并将其看成是理所当然的事情，而并不畏缩不前。只有在员工能够成长的限度以内，企业成长才能够成功实现。
但从根本上来说，成长(即使是如前所述的通过收购而实现的成长)必须是来自企业内部的，并且必须以企业的优势为基础。成长政策要求人员组织必须塑造出持续学习的氛围，必须为从事不同的、更重大的事情做好充分准备。
【高层管理者是控制性的因素】
一家企业要能够成长，其高层管理者必须愿意，并且能够改变自己、改变自己的角色、改变自己的关系和行为。
实际上，企业成长往往会要求由一个人──或少数人所组成的管理团队让位于真正的高层管理团队。
高层管理者必须很早就自己着手准备进行变革。具体而言，他必须采取以下三个步骤：
──必须界定各项关键活动，并建立起一支已具雏形的高层管理团队，由他们来管理这些关键活动。
──必须了解到有关变革的需要会在基本政策、结构和行为等方面表现出一定的征兆，以便弄清楚什么时候变革的时机会到来。
──必须对自己诚实，并决定自己是否真的愿意进行变革。
成长问题有一个相互矛盾之处。据说托马斯·沃森喜欢一句格言，即：“如果你想在未来造就一家大型企业，你必须现在就开始像一家大型企业那样行事。”想要实现成长的企业，必须以成长实现以后的水平来支持各项关键活动，否则，就会在自己最需要的那些领域中缺乏必要的实力和能力。
一个具有成长雄心的中小型企业的主要负责人，要做的一项准备工作是：尽可能早地组建一支高层管理团队，以便代替一个人的领导。如果这位主要负责人要成为一位真正的经理，而不是一个“老板”的话，他要做的一件事就是：先分析一下企业要进行的各种关键活动，然后分析一下自己的个性。结果总会发现有些关键活动不适合自己去做，由其他人来做更为合适──那就应该由其他人去做。
在有成长雄心的企业中，高层管理者或高层管理团队必须清楚变革时机的到来时间。同时，他(他们)也必须搞清楚：当企业的成长超出了传统的结构、传统的管理行为，尤其是高层管理人物的传统作用时所表现出来的各种征兆。
在这方面，存在着一个非常可靠的征兆。一家企业──特别是快速成长的小型企业或中型企业的高层管理者往往对同自己一起工作的人感到极为自豪，但同时又感到这些“同事”还没有做好准备──而这正是需要进行变革的正确无误的征兆。变革的时机到来时，他总有各种各样的理由不把这个人派去承担更重大的责任，不把那个人派去负责某一个关键领域等。他总是说：“某人是个很好的人──但他还没有完全准备好。”这清楚地表明高层管理者自己还没有准备好。
想要成长的小型和中型企业(以及大型公司)的主要负责人、高层管理者，必须改变自己的角色、行为和关系。
当一家企业必须改变主要负责人的角色和行为的时机到来时，如果该公司主要负责人的年龄已大，可能还是一件好事。让一个六七十岁的人体面地退位，往往比迫使一个不愿进行变革的中年人或青年人退位要容易得多。
企业成长对高层管理者所提出的要求有很多。他必须承认自己已经不再是受人赞赏的明星了，而必须是一位“导演”。
企业成长必须以自己做出贡献的能力为基础。如果一家企业认为自己在现有的利基市场上所处的地位很好，对自己所做的贡献和占有的市场表示满足，对自己所做的工作表示满足，那么也不能因而说这家企业“不够好”或“价值较小”。用经济语言来说，它可能是──而且常常是比巨型企业更有生产力的一家企业。再说一遍，把成长本身视为一种目标，是毫无意义的。
即使高层管理者认为自己的企业必须实现成长，他也必须提出第二个问题──而且是一个更为困难的问题：“我自己需要企业成长吗?”
如果高层管理者得出结论，认为自己的企业必须成长，而又不愿改变自己和自己的行为，那么他当然只有一条路可走──“让贤”。
企业是一种“人为的成就”，无论其法律上的所有权如何，它都是一种信托。如果高层管理者认识到自己不想做出改变，同时又认识到自己将会压制、阻碍、窒息他所热爱和创建的事物──他的企业，并且已无法勇敢地面对个人成就所提出的要求，那么他就对自己和自己的企业负有让贤的责任。
第61章 创新型组织
创新不是一种技术用语，而是一种经济用语或社会用语，其判断标准不是科学或技术，而是经济或社会的一种变革，是消费者、生产者、公民、学生或教师等人的行为中的一种变革。创新所创造出的，是新财富或行动潜力，而不是新的知识。这就意味着大量的创新努力必须来自控制开发和市场营销所需的人力和财力的地方，即来自现有的集聚着受过训练的大量人力和可支配财力的地方──现有的企业和公共服务机构。
【创新的例子】
组织的创新能力是一种管理职能，而不是行业、企业规模或组织年龄方面的问题……
创新型组织把创新精神制度化，进而创造出一种创新的习惯。
创新型组织都有着一些共同的特点：
1.创新型组织知道“创新”的意义是什么。
2.创新型组织了解创新的动态性。
3.创新型组织拥有创新战略。
4.创新型组织知道：与管理型组织的目标、目的和衡量标准不同，创新需要完全不同的目标、目的和衡量标准，而且这些目标、目的和衡量标准是与创新动态相适应的。
5.创新型组织中的管理当局，特别是高层管理当局扮演着不同的角色，并持有不同的态度。
6.创新型组织是以不同于管理型组织的方式进行组织和建立起来的。
【创新的意义】
首先，创新型组织知道“创新”的意义是什么。他们知道创新不是科学或技术，而是价值；他们知道创新不是发生在组织内部的某种事情，而是发生在组织以外的某种变革。创新的衡量标准，应该是它对环境所产生的影响。因此，工商企业中的创新，始终都必须以市场为中心。如果创新以产品为中心，很可能会产生一些“技术奇迹”，报酬却可能是令人失望的。
以消费者或顾客的需要作为一项重大变革的出发点，常常是界定新科学、新知识和新技术的最直接方式，是对有目的、有系统的基础探索工作进行组织的最直接方式。
【创新的动态性】
要寻找出这种有“创新倾向”的事物，有一种启发式的方法，那就是去发现某种生产流程、某种技术或某个产业的基本经济要害(即脆弱性)。当某一产业的市场需求日益增长，却未能使这种需求转化为利润时，就可以很有把握地说：在改变生产流程、产品、分销渠道或顾客期望方面进行重大创新，就会得到很高的回报。
类似地，当一种经济或一个市场的各个层次之间出现巨大差异时，同样也存在着创新机会。
有关创新机会的另外一个领域，是充分利用那些已经发生，但其经济影响尚未产生的事件。人口变化就是这样的例子，而且是最重要的事件之一，这几乎也是最具某种确定性的事件。对于知识方面的变化而言，确定性则较差，人们往往很难预测研制周期。但另一方面，知识的变化也提供了不少机会。还有，最重要、最难以确定的，是人的认识、视野和期望方面的变化。
对于创新管理者而言，他必须能够预测各种要害(脆弱的地方)和机会所在──而这却不是经济学家擅长的工作。同时，创新管理者必须研究创新，并了解创新的动态性、创新的模式和创新的可预测性。为了对创新进行管理，管理者至少要了解创新的动态性。
【创新战略】
对于持续经营中的企业而言，其战略的首要目标是优化现有的或正在创建中的事物。
对于创新战略而言，占主导地位的假设是：所有现有的事物都处在日益成熟(变老)的过程之中。换句话说，创新战略的假设必然是：所有现有的产品线和服务、现有的市场和分销渠道、现有的技术和生产流程，迟早──而且常常是很快──会逐步淘汰，而不是越来越有价值。
对于现有的大型企业而言，它们在创新上的最大障碍可能就是不愿抛弃过去。
新事物(新东西)，特别是似乎尚未诞生的新事物，即未来的创新，同持续经营中的业务所具有的巨大销量、巨大收入和各种各样的问题相比，总是显得无足轻重。因此，现有企业如果要创造未来的话，有系统地“抛弃过去”就显得更为重要了。
平均而言，创新努力的成功率只有10%左右。因此，创新努力必须要树立较高的目标。一次成功的创新必须能够弥补九项失败的创新，并能够进一步提供自己的成果。
【衡量和预算】
如果把适用于持续经营中的企业的衡量方法(特别是会计惯例)应用到创新工作上去，就会使人误入歧途。它会削弱创新工作的活力……
最古老、最著名、最成功的管理控制系统，可能是杜邦公司的控制系统了。早在20世纪20年代，杜邦公司就为其所有业务单位制定了一种控制模型，都以投资回报率为核心。但是，在那个著名的控制模型中，却并不包括创新。只要一个业务单位、一条产品线或一种生产流程处于创新阶段，它在创新上所运用的资本，就不包含在该业务单位必须提供回报的资本基数之内。上述资本基数，是杜邦公司的单个事业部所负责的项目可以支配的资本。类似地，有关创新的费用也不包含在该业务单位的费用预算之内。这两者是单独分开的。只是在新产品线投入市场并以商业数量销售出去两年以上，才归并到负责该项开发的那个事业部的预算之中，并进行衡量和控制。实际上，上述做法就保证了该事业部的总经理不会由于创新威胁到事业部的收益记录和绩效而加以抵制。
持续经营中的企业的预算和创新工作的预算，不仅应该分开，还应该采取不同的处理方式。在持续经营的企业中，所提出的问题始终都应该是：“这项工作是必需的吗?我们是否可以不从事这项工作?”如果答案是“我们需要这项工作”，那么就应该再询问以下问题：“所需的最低程度的支持是什么?”
就创新工作来讲，首要的、最严肃的问题是：“这是恰当的机会吗?”如果答案是肯定的，那么就应该继续询问如下问题：“在这一阶段，我们最大限度能够投入多少优秀人员和关键资源，以便富有效率地从事这项创新工作？”
面向创新工作的独立衡量系统，可以对决定创新战略的三项因素进行评价，这三项因素分别是：最终的机会、失败的风险、所需要的努力和费用。
因此，创新战略要求创新者要有很高程度的约束。他必须在没有常规预算和会计手段的情况下来展开活动，而常规预算和会计手段可以相当迅速、可靠地把努力和投资的当前成果反馈回来。创新的考验在于：没有任何成果，却要不断地投入人员和资金。因此，在对创新进行管理的过程中，十分重要的一件事情就是认真思考所期望的是什么以及将于何时取得成功。无疑，这些期望可能会由于各种事件的出现而不可避免地发生变化。但是，除非有中间成果、具体进展、创新过程中实际活动的“附带结果”，否则就无法对创新进行管理。
【失败的风险】
在适当的时候决定放弃一项创新，如同清楚应该从事哪项创新一样重要，而且也许更为重要。
有相当数量的创新工作最终只是一种“近乎成功”的状态，既不是成功，也不是失败。实际上，近乎成功可能比失败更危险。
【创新的态度】
创新型组织中，高层管理者不仅要像所有的企业管理当局那样“鼓励”提出各种想法，而且要不断地提出这样的问题：“怎样才能使这个想法切合实际、现实可行、发挥作用呢?”同时，高层管理者还要积极地、迅速地对最怪异的、显然最愚蠢的想法进行深入思考，以便从中发现某些新东西，并进而对其可行性进行评价。
在创新型组织中，高层管理者是创新的主要“动力”。他运用组织中的各种想法来激发自己的看法，并使提出各种想法成为整个组织都关心的问题。在创新型组织中，高层管理者需要对新思想进行思考和加工，并使之成为组织活力和创业素养的一部分。
要做到这一点，一个先决条件是：要对高层管理者与企业中其他群体之间的相互关系重新予以组织。创新型组织在正式组织的框架附近构建起一个神经系统。传统组织把注意力集中在工作的逻辑上，而创新型组织把注意力集中在另外一种关系上──思想逻辑关系上。
创新型组织要求在整个组织中形成一种学习气氛。它树立和维持持续学习的精神。
【创新结构】
为了追求创新，必须单独对创新进行组织，必须在持续经营的企业结构之外另设一个独立的组织结构。……创新型组织也认识到：对于现有企业中的员工而言，维持现有企业的任务已经相当艰巨，不可能再有更多时间去面向未来创造新的、不同的事业。此外，创新型组织也认识到：关心未来，也是一项很艰巨、很困难的任务，不可能再去顾及现有的事业。这两项工作都必须去做，但它们是不同的工作。
因此，创新型组织把新事物放到专门从事创造新事物的独立的组织部门中去。
【创新是一种"事业"】
创新的设计原则是在现有结构之外创建一个作为“自主单位”的团队。它不是传统意义上分权化的事业部，它必须是自主性的，并独立于现有的经营组织之外。
在一家大型企业里，对创新型单位进行组织的一种方式是：把这些创新型单位组成一个创新群体，并由高层管理当局中的一位成员来领导。这位成员不要担任其他工作，只是负责指导、帮助、建议、评价和指挥创新群体的工作。事实上，这就是杜邦公司的开发部门。
（编者注：从事创新工作人员的报酬问题）比较恰当的办法是：向从事创新的企业家支付不高的薪水，而在取得成果后则付给巨额报酬。“合伙企业”的形式，就能够做到这一点。同时，它还能减少(虽然永远不能完全消除)在现有的公司结构中建立独立的创新组织所引发的各种矛盾──这也是一项很大的优点。
在创新取得成功或者创新的成果得到证实之前，这些企业家的薪水一直都处于较低的水平。但在创新取得成功之后，这些企业家不仅可以留下来管理自己创建起来的事业，薪水也提高到同自己创建的事业的规模和绩效相当的水平。此外，这些企业家还可以获得数额相当庞大的奖金。
