如何才能够让领导力素质模型“接地气”?

2017年5月4日HR实践评论3035字阅读10分7秒

如何才能够让领导力素质模型“接地气”?

有一个很奇怪的现象,为什么被企业HR奉若圣典的领导力素质模型,却在实践中鲜有成功的例子呢?难道是领导力模型不好吗?肯定不是,因为西方大量成功的职业经理人就是通过这一工具,成功的提升了各级管理者的领导力,并产生过无数的管理专家和管理大师,所以西方管理的职业化水平高于中国,我相信领导力模型这一工具绝对是功不可没。

那问题就更奇怪了,这究竟是为什么呢?笔者之前对此也颇为疑惑,直到经过多年在企业及咨询公司的多视角实践之后,对于领导力素质模型终于有了一些感悟:要使用好领导力模型,有几个大的问题一定得先想明白:

一、领导力素质模型的使用环境是什么?是不是能够“放之四海而皆准”的灵丹妙药?

领导力素质模型的理论基础之一是冰山理论,其核心要点是:要基于冰山下看不见的素质提升,来驱动冰山上的能力提升,最终产生优异的绩效。听听,这理论说得多好!但为什么就是起不到作用呢?这可是西方殿堂级的理论,笔者才疏学浅,可不敢去颠覆,甚至质疑这一理论。但大家有一点千万不要忘了,强调这个底层素质的前提是管理者已经具备基本的职业化管理素养,笔者相信,在这个前提下通过底层素质的提升,的确可以明显改进干部的管理能力,但是中国绝大多数民营企业的各级管理者是不是具备这种素养呢?可能很难说,所以我们也很难直接照搬使用这一工具,这一工具无法做到“放之四海而皆准”。只有在通过更加有效的方式首先提升干部的基本管理素养和管理技能后,才能在此基础上推行领导力素质模型(关于此点的详细分析,另请参见拙作《华为管理心得系列之三:华为迅速提升干部能力的独家秘笈——干部任职资格》

二、什么样的领导力模型建模过程才是真正有效的?

素质模型建模是领导力模型使用的第一步,也是非常关键的一环,传统领导力模型建模的做法可分为演绎法和归纳法,所谓演绎法是从上至下,基于公司战略的要求,推导出各层级管理者需要具有什么样的能力。但面对当前商业环境瞬息万变,跨界竞争层出不穷的情况,很难根据一个既不清晰,又在不停变化的战略来推导出能力,即使企业的战略很清晰了,面对陌生的新领域,也很难推导出适合的干部管理能力要求。而另一手段归纳法是指从下至上,通过对企业的各级干部和“绩优者”进行BEI访谈并归纳总结出能力素质的做法也不是很理想,一方面耗时耗力,而且通过访谈提炼出的成功要素,未必能充分反映公司的文化及业务发展所真正需要倡导和培养的领导力素质,比如在一个企业建模中,访谈得知优秀的销售人员成功的经验是,把主要精力花在与内部各部门关系的协调上,善于在内部争夺资源是其取得成功的关键,这个明显与公司倡导的“一线要全力服务好客户,后台要支持前线”的导向相抵触,把这个“成功”的要素写进素质要求并进行推广明显是不合适的。

可见,传统的建模方法耗时耗力,而且稍不留意就会产生偏差,不能算是一种很理想的方法。笔者认为,在当前快速变化的商业环境下,采用“最佳素质库建模法”来进行建模,是更好的选择。所谓“最佳素质库建模法“是指,在充分考虑企业文化、业务战略要求的前提下,通过把领导力素质测评工具中积累的大量项目经验和统计样本作为参照,以最小成本,快速精准地建立领导力素质模型。也就是说,参考行业内外领先企业的最佳实践,以他们的素质库做参考,制定出自己的素质模型,作为自身改进提升的指南。实践证明,这是一种卓有成效的做法。目前国际领先的领导力测评工具Wave®可以有效实现这一目的,其中内置了多年积累的项目经验和统计样本,企业能够在最短时间内,以最小成本精准建模,是一种非常理想的能力模型工具。

三、领导力素质如何测评才是高效且准确的?

领导力素质模型的应用效果不佳,其实业务部门反映最普遍的还不在前面两点,而是如何对素质项进行科学合理的测评,一方面因为素质描述过于抽象不太接地气,和实际工作比较远,更重要的是缺乏比较有效的人才测评工具,所以评价更多依赖主观判断、但能力描述又比较定性,比如“时刻保持对于市场动向的敏锐关注“这样的评判标准在实践中要怎么判断呢?所以这一做法操作中对于评分者,即上级领导的行为解码水平有很高要求,国内很多企业,即便是中高层管理者,很多也只是个“业务干部”,满脑子都是眼前的业务,对于管理本身的职业化水平又有多少了解呢?让他来做这种判断,无疑是不太现实的。

说到测评工具,其实以往也有,最被人津津乐道的做法是测评中心,它会综合采用诸如决策会议模拟、无领导讨论、角色扮演、案例分析等等工具进行测评,但这种做法往往成本高,效率低,且常常难以取得令人满意的效果,这一点其实也是被广为诟病。

针对领导力素质比较抽象,行为描述不易准确评价的问题,笔者倾向于采用Wave®工具,这一测评工具很好地解决了以往在素质测评中存在的问题,使得素质测评变得简单易行且结果可靠,之前在平安集团、华润集团等很多大型企业中使用,都取得很好的效果。这一工具有几个比较独特的特点:一是操作简单:只需要30分钟左右填写问卷,其余工作由系统自动完成;二是信度效度很高,在全球的能力素质测试工具中,具有最高的信度效度;大家可能会有疑问:问卷是被测试者自己填写的,那如果乱填或者作假怎么办呢?这一点正是WAVE问卷更神奇的地方,这个工具设计有防作假机制,不但可以防止问卷填写者乱填或者作假,也可以很容易的看出对自己的判断是偏紧还是过于宽松,所以,只需要看问卷填写本身,就能获取被测试的很多有用信息,比如说他是对自己要求很严的人还是自我感觉良好的人;是一个喜欢弄虚作假的人还是一个诚实可靠的人:是一个得过且过的人还是认真负责的人,而这些信息本身,对于综合判断一个人就是有着很大价值的。

此外,这一工具还有一个特点,就是能够在同一的能力测评结果之下,区别出被测评者到底是“有心无力”还是“有力无心,能够对测评者的才能发挥程度、发展潜力空间进行“深度探测”,确保精准性,举例来说,如果两位测评者在某一个“勇于变革”能力素质项上得分相同,但工具还是能够判断出两人之间的差异:比方说其中一个人是具有非常强的意愿和动机,但实际展现的能力还不理想;而另一人在能力方面很强,只是对于变革的动机意愿不足;很显然,针对这两种人,采取的对策就会完全不同,对于前者,主要是提升能力,二对于后者,可能是由于对变革本身不认同造成动机不足,因此未来应对他提供更具挑战的工作任务和环境,激发他在变革上的意愿。

再者,这一工具还可以通过周边360度评价,对比自我评价及周边评价,全方位反映测评者的自我认知与实际表现的差距,揭示可能存在的风险,如果上司和同级给出的评价得分远远低于测评者自己的评价得分,那么可以知道测评者可能存在自我感觉良好、但在工作中实际表现不尽如人意的情况,后续需要调整自我认知。

最后,完成测评后,这一工具还可以生成一份针对测评者的全面发展报告,通过分析个人的优势及劣势,为个人发展提供建议,帮助制定未来的个人发展计划指导后续个人能力发展提升。

综上所述,为了让领导力素质模型这一工具在企业中顺利实施,必须首先提升干部的基本管理素养和管理技能,然后选用适当的工具,通过参考行业内外的最佳实践建摸,并使用高效准确的测评工具来进行实施操作,最后把测评结果和未来的能力发展紧密结合,并有针对性的去提升能力,只有把这几步都做扎实,才能把领导力素质模型这一工具真正落到实处。如何才能够让领导力素质模型“接地气”?

本文经作者授权,转载自华智睿信公众号https://mp.weixin.qq.com/s/N878TqmrFyUZehN8riDQ2w

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