笔者和顺丰总裁王卫闲聊时，他谈到自己的观点：企业高速发展中有两个问题是他特别警惕的，一是业务发展太快，资金链跟不上而出现断裂，二是组织扩张太快，管控跟不上造成管理失控，这两个问题足可以让快速奔跑的企业瞬间崩溃，也是顺丰在考虑自身发展中首先要解决的问题。他的这个说法，笔者深感认同，并认为对于广大民营企业家朋友而言，也具有非常现实的借鉴意义。
在中国民营经济发展过程中，很多民营企业发展迅速，已经形成了相当的规模，有的甚至做成了跨国企业集团，但在企业管理方面，还远远未能建立起系统科学的管理体系，仍然面临巨大的管理风险。
目前，国内民营企业家在集团管控方面经验不足，对于集权或放权的力度把握不到位是一种非常普遍的现象。一种情况是集权过度，企业家事必躬亲，大小事务都会亲自过问并做决定，这在创业之初企业规模小时可以说是一种高效的管理模式，但在企业做成企业集团之后，还用这种做法去管理公司，不但效率低下，而且会在相当程度上干扰下属公司的日常经营；另一种情况是放权过度，集团总部对下属公司缺乏有效的监控，监督机制弱化，集团公司内部联结纽带非常脆弱，事实上只是一种若即若离的关系，这种情况往往造成子公司“各自为政”的局面。国内某知名食品企业就是个典型的例子，当该公司从一家单体企业迅速发展为具有较大规模，并在全国各地拥有多家分公司的集团性企业后，老板认为自己一个人管不了这么多分公司，于是任命公司的几位创业元老副总裁每人各管几个分公司，但又没有对他们的权力进行规范约束，最后每个创业元老分管的几个子公司在管理上各有一套体制，之间互不协调，在集团内形成“割据”之势，总部管理失控，集团公司形同虚设，业务发展受到严重影响。
可见，当面对庞大的企业集团，如何对下属分、子公司进行有效的管理和控制，整合总部的资源为其服务，同时不能一抓就死、一放就乱，并不是一个简单的问题，处理不好，对于公司的发展会埋下巨大的隐患。
笔者认为，集团管控是个非常系统的管理议题，做好集团管控，必须解决四大核心问题：首先是选择何种管控模式？二是如何设计组织架构？三是如何规范责权体系和核心管理流程？更重要的一点是，如何进行业绩评价？
一、选择何种管控模式？
“操作管控型”是总部从战略规划制定到实施几乎什么都管，为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入，总部的职能人员的人数会很多。IBM可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集中管理，下属单位则负责保障实施。台塑集团也是这种管控模式，总部下面的总管理处又称为子公司管理处，设有财务、行政、工程等部门，将所有子公司的事务全部管理起来，所有针对子公司的业务接口都由这个部门全部包揽下来，形成一个非常庞大的部门。
民营企业在选择管控模式时，要根据企业所处的行业特点、发展战略、组织规模、企业家的管理风格等因素来决策，往往不相关多元化的企业集团往往会选择财务管控的方式，而单一业务的企业集团会选择操作管控。
二、组织架构应如何设计？
企业在不同阶段采取不同组织架构时，管控模式也会发生相应的调整。联想集团在1984年——1992年初创期和成长期采用直线职能制模式，管控是中央集权式的；在1993——2000年企业发展到大公司时期时采用事业部制，经营过程的全部环节都统一由事业部自行管理；在2001年之后，当联想分拆上市后采用控股公司制，联想控股作为总部，下属的联想集团和神州数码作为具有独立法人资格的企业，具有更加独立的经营管理权。可见，在企业发展的不同阶段，不同的组织架构下，管控模式一定会发生相应的调整。
三、责权体系和核心管理流程是怎样的？
四、应建立怎样的业绩考核机制？
