本文来源于公众号“OD组织发展部落”，作者“ 易言易行”。本文经作者授权转载，感谢作者分享！
岗位设计系列文章：第一篇《如何设计一份“好”工作》，本文为第二篇。
人力资源体系是企业在人力资源管理过程当中所形成的制度，流程，组织等系统化产物，包括人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系等。
一、核心功能视角
人力资源功能模块是构建在岗位基础之上，岗位将这些功能模块进行有效连接。
回到实际的工作场景，试想一下。
招聘是基于岗位需求和岗位说明书，规划岗位画像，进行内外部人才的招募。因此，招聘的前提是对岗位进行明确和分析，将候选人与岗位进行匹配的过程。
培训是通过一系列的培训手段赋能在岗人员，让他们具备完成岗位所需要的技能，从而高质量完成工作任务。因此，培训的设计是通过对岗位任务进行分析，明确岗位所需要的知识技能，设计针对性的培训内容。
绩效是指完成工作任务后的一种表现，通过一系列指标进行衡量。在设定个人绩效指标时，通常有三个来源。一是基于公司的战略和业务。二是承接上级领导的工作指标，层层分解，互相锁定。三是来源于岗位的职责和要求。因此，绩效需要对岗位的价值进行衡量，不同的岗位设计不同的绩效指标和衡量标准。
薪酬是对个人工作的一种回报，公司通过薪酬与员工进行交换，薪酬是指货币和可以转化为货币的一种报酬。在设计薪酬时，通常遵循3P+M原则，其中重要的就是基于岗位设计，不同的岗位其价值是不同的，薪酬也是有差异的。在落实到具体定心时，遵循十六字原则，以岗定级，以级定薪，薪随岗变，易岗易薪。因此，岗位是薪酬设计和定薪的基础。
二、岗位管理视角
上文从选、育、用、留等核心功能视角出发，可以看到功能是连接在岗位之上的。接下来我们换种视角，从岗位管理的视角出发，看岗位是如何延展到人力资源其他模块的。
通常而言，岗位管理分为“六定”：定岗、定编、定责、定级、定员和定薪，通过对六大模块的管理建立规范科学的岗位管理体系。
定岗，即岗位设计，界定岗位的分工与协作关系，明确岗位职责范围、任职要求、工作程序和任务总量等。
定编，即定编管理，采取一定的程序和科学的方法,对岗位需要各类人员的数量及结构进行配备分析。
定责，即工作分析，对岗位职责进行分解和设计，最终通过岗位说明书的形式进行记录的过程。
定级，即岗位价值评估，对组织中的各个岗位进行评估，以便确定各岗位在组织中的相对价值的过程。
定员，即人岗匹配，为保证生产经营活动正常进行，按照工作任务所需的一定素质要求，对岗位配备合适人员。
定薪，即薪酬设计，依据薪酬管理制度，对岗位进行薪酬设计，运用各种方法或模式构建由外在薪酬和内在薪酬构成的薪酬体系。
综上，岗位为招聘、培训、绩效、薪酬等功能的基础，只有将岗位进行有效管理，才能够对组织任务进行有效分解和落地，开展工作分析和岗位价值评估，从而实现人岗匹配，合理配置薪酬资源，并最终提高组织人效。
那大家可能会问，之前的人力资源体系是一刀切的方式，现在实施差异化的政策了，是不是改变了人力资源体系的岗位基础呢？
三、人才管理差异化策略下的岗位管理
我们以人才管理为例，《重新定义人才》这本书将人才管理划分为四个阶段：第1阶段：一刀切。人才管理策略与外部最佳实践相一致，而不是与组织的经营战略相结合。第2阶段：简单契合。人才策略与经营战略间宽泛的契合。第3阶段：基于战略能力的差异化。根据塑造组织战略能力对人才的需求，实行人才管理差异化策略。第4阶段：基于支撑战略能力的关键岗位的差异化。根据支撑战略能力的A类职位，实行人才管理差异化策略。
差异化人才管理策略的目的是将人才转化为战略影响力。在制定差异化的人才管理策略的过程中，关键的第一步是澄清企业战略，并界定对战略执行至关重要的战略能力。第二步是识别出那些决定战略能力有效性的战略性岗位；第三步识别出A级员工，并将A级员工配置到A类岗位上，从而提升企业的竞争力。
因此，差异化的人才管理策略仍然是以岗位为基础，只不过是对岗位的认识提升到战略层面，加强对关键岗位的识别和管理。
四、“以人为中心”的管理体系创新实践
但随着实践上的创新，这个根基也有所动摇。
吉姆.柯林斯在《从优秀到卓越》这本书中提出“先人后事”原则，这个原则的意思是首先保证正确的人上车，坐到正确的座位上；同时让错误的人下车，然后才决定车往哪里开。书中以富国银行前CEO理查.库利为例，库利刚接任富国银行CEO时，正值美国银行业取消管制的风暴期，他知道整个银行业将被颠覆。董事会忧心地问他：你的愿景是什么？你的战略是什么？你将带领我们走向何方？你将如何带领我们度过取消管制的风暴？库利给出了一个很好的回答：我不会先弄清楚车往哪里开，然后再让人们上车。我要做的是完全相反的事。“先人后事”意味着“人优先于战略”。
华为200万年薪招募“天才少年”的实践给人力资源的发展带来了新的可能性。给博士毕业生支付百万年薪，其背后反映了很强的时代背景，一个是人才争夺战，对高端的人才争夺成为企业赢得未来的砝码；二是人才帕累托曲线，高端人才的价值创造要远远高于普通员工。佼佼者和平庸者之间的绩效差距到底有多大，符合帕累托规律吗？迈克和艾伦在《哈佛商业评论》上发表了《明星成员打造明星团队》，文中提到：苹果公司顶级研发者的绩效是其他科技公司普通软件工程师的九倍，诺德斯特龙百货公司中最佳售货员的销售额至少是其他百货公司中普通售货员的8倍，一流的医疗诊所中最好的器官移植医生的手术成功率是普通医生的六倍。
华为在人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）中，提出人才新“帕雷托曲线”，人才效率从正态分布走向帕累托曲线，企业发展更依赖优质人才的创新，基于此，华为提出要对外加强全球新技术“优才”的获取，对内实施队伍结构调整，“不换脑就换人” 和差异化考核与激励“超优”和创新人才，构建激发人才创新创造的机制和氛围。
“先人后事”、华为高薪招募“天才少年”，谷歌对创意型人才的管理，都是以人为中心设计人力资源活动，这是对以岗位为基础的人力资源体系的调整和完善，但目前还没有进入到体系化的阶段，更多是具体实践上的探索，这种探索具有非凡的意义。
