本文来源于公众号“OD组织发展部落”，作者“ 易言易行”。本文经作者授权转载，感谢作者分享！
岗位设计系列文章：第一篇《人力资源体系构建在岗位基础之上》，第二篇《如何设计一份“好”工作》，第三篇《岗位设计五大原则》，第四篇《让听得见炮火的人指挥战斗——通过岗位设计激活个体》，本文为第五篇。
在人才发展领域有一个经典法则：721法则，意思是说一个人的能力习得，70%来自于实践，20%来自于他人，10%来自于培训学习。
工作实践主要包括工作经验，工作任务和问题解决等。从培养方式角度而言，包括在岗训练、职务调任、工作任务委派、参与短期工作项目以及公司内外部活动等，在这些方式当中，在岗训练是最主要的途径。因此，岗位设计对于人才发展起到至关重要的作用。
但在实践当中，我们常常忽视岗位设计的作用，甚至设计了一些阻碍人才发展的岗位。
1.参谋型岗位
某零售公司渠道组织设置了几个岗位，从下往上分别为一线门店的店长和店员、督导、片区经理、区域经理、区域总经理。门店店长和店员负责门店的日常运营，对门店业绩负责。督导负责公司门店运营标准的落地，协助店长进行业绩改善。片区经理负责整个片区门店的销售业绩，对进货负责，推动落后门店进行业绩改善。在大的区域设置了区域经理一职，当初设置这个岗位的目的，一方面是为了培养区域总经理的梯队人选，为公司储备区域总经理人才，另一方面是分担区域总经理的管理幅度。这种组织设计模式运行了多年，但公司一直没有出现从区域经理晋升到区域总经理的人选，每次业务扩张都是从外部招聘区域总经理，公司的说法是这些区域经理还没有准备好。
实际上，这样的组织设置就非常不利于人才的发展。区域经理是区域总经理的延伸，为区域总经理分担日常运营事务，但是，这个岗位既没有真实的业绩目标，也没有相应的管理权限。那大家可能会很奇怪，明明给这个岗位设置了业绩目标，怎么说没有真实的业绩目标呢？大家想一想，这个岗位通常设置的业绩目标是销售额，进货额等财务指标以及单店运营效率类运营指标。这些指标只要片区经理完成，这个岗位的指标就完成，没有设置独特的指标和责任。同时权力也依赖于区域总经理的授权，似乎看起来对于片区经理有一定的管辖权，但片区经理常常直接与区域总经理沟通。在既没有真实的业绩责任，也没有真实的权力时，这个岗位就很难培养出真正的管理者了。
当一把手的管理幅度过大时，很多管理者希望增设帮手，帮助他们分担管理压力。在岗位设计时有两种类型，一是分管型岗位，二是参谋型岗位。
分管型岗位必须明确授权，且在一定时间内固定。分管型岗位一般具有明确的指挥命令和汇报关系，下属明确向其进行汇报工作，并接受其指挥。同时，分管型岗位对其授权范围内的工作业绩承担责任，并向其直接下级分解目标进行考核。
参谋型岗位，虽然也可以分管一定事务，但是这种分管多为临时委派性质的。参谋型岗位一般无固定直接下级，各部门也明确的工作汇报关系，主要是发挥协调监督作用。同时参谋性岗位一般不独立担负考核目标。
案例中的区域经理实际上扮演了参谋型岗位的角色，这样的岗位在组织当中应尽量控制，参谋性的岗位只在组织的最高层级设置，越往下，只能设置分管性岗位，这样既有利于梯队人才的培养，同时也可分担1号位角色的工作任务。
2.AB角制
AB角制就是A角和B角之间形成一种独特的工作机制，从单一部门来说，由A角全权负责的同时，又让B角有所参与，双方共同执行，主体一方是A角，参与一方是B角，必要时能够相互替代。这种机制的设计是保证不会因为人员的缺失造成工作的缺失，同时也希望促进B角的培养。
某公司在区域发展快速过程当中，因当地人才比较稀缺，于是公司从总部外派一批干部担任工厂各部门的负责人，同时从当地招募一批部门负责人岗位的候选人，公司规定前期由总部外派干部担任A角，当地招聘的候选人担任B角，并为这套运行规则设定了一个时间期限，希望通过这种方式让当地候选人快速成长，但是过去了三年，当地候选人很少被提拔为部门负责人，人才成长没有如期实现。
从设计角度而言，AB角制是一个不错的想法，但是需要建立相应的配套机制，才可能确保机制的有效运行。曾听一位在华为工作过的老师分享了一个人才培养案例。在华为，对干部提拔有一个明确要求，就是需要培养后备梯队，当后备梯队成长到足以担任本岗位的时候，目前在岗干部才有机会往更高的岗位提拔。这套制度运行后，非洲被称为华为干部培养的摇篮。为什么其他区域干部培养相对缓慢，而非洲涌现了大量的干部呢？这是因为非洲条件比较艰苦，当外派干部派过去的第一天，他想的就是快速离开，于是他投入极大的精力和热情培养梯队干部，而其他区域比较舒适，外派的干部并不想尽快挪动位置，于是对梯队人才的培养就不那么上心了。
这个案例告诉我们AB角制的有效运行需要有相应的配套机制，配套机制依赖于公司是否能够创造更多的机会给A角人员，如果公司难以提供充沛的岗位，A角人员的想法就是好好把守住目前的岗位，这样他就难以为B角创造更多参与和决策的机会。
3.职代
职务代理制度在很多公司都被推行，当某部门负责人的岗位出现空缺，而短时间又难以从外部和内部寻找到合适的候选人时，公司一方面为了满足业务的正常运作，同时也为了促进人才的发展，推行职代制度。被选拔的候选人与岗位要求的能力和任职资格有一定差距，公司希望通过职务代理的方式加速培养候选人，这是一种比较合理的人才发展途径。但是这套制度需要遵循一个重要的原则，就是代理时间，一般的岗位代理时间不能超过6个月，高阶的岗位代理时间不能超过一年。
那为什么时间是一个重要的原则呢？从公司运营角度而言，需要找到合适的人员来管理这个部门，让这个部门创造出高价值，让候选人职代部门，实际上公司是让渡了一部分的绩效要求，如果时间过长，那么这个部门的价值创造就难以满足公司的要求，对公司会是比较大的损失。从个人发展角度而言，公司为职代候选人提供了成长的机会，但在约定的时间内，没能快速成长，补齐管理部门的能力时，还继续让候选人职代，但不安排转正，这就隐含了对其能力的不认可，对员工的心理也会造成一定的压力。时间越长，对公司和员工双方来说都是一个双输的局面。
员工能力的提升70%主要通过岗位实践，因此岗位的设计非常重要。本文谈到的参谋型岗位，AB角制以及职代三种岗位设计类型，在组织里面是一种常见的培养人才发展的机制，但需要注意的是，需要建立起相应的配套机制。
