元气森林组织进化逻辑

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本文来源于公众号“OD组织发展部落”,作者“ 易言易行”。本文经作者授权转载,感谢作者分享!

今年4月15日,在元气森林举办的经营沟通会上,副总裁李国训首次向外界披露业绩数据,据透露,2021年元气森林营收较前年增长2.6倍,按此计算,2021年元气森林营收预计在70亿元左右。

一、一路狂奔,迅猛发展

这家从2016年成立的网红企业,国产饮料界的黑马,一路狂奔,迅猛发展。

从业绩角度来看,2019年营收8.7亿左右,2020年营收27亿元,同比增长309%,2021年元气森林营收约为70.2亿元,同比增长260%。

从产品角度来看,从16年爆款燃茶上市,截至目前,元气森林拥有近80多个SKU,涵盖碳酸饮料、茶饮、果汁、酸奶等10多个品类。从元气森林的产品布局可以看到,它试图形成多品类、体验佳的产品矩阵,使品牌更具持久增长价值。

从渠道布局看,元气森林以线上渠道起家,但作为软饮料行业,占领线下渠道是持续取胜的关键。通过分析2020年业绩,电商销售占25%,便利店35%,纯KA占1%,而餐饮、学校等传统渠道占40%左右。从2021年起,元气森林在传统线下渠道进行发力,据公开数据显示,元气森林经销商数量由21年初的500余家增至1000家以上,线下终端数量突破100万个,覆盖全国800多个城市,并推出了10万台无人冰柜。如今,线下渠道已经占据元气森林近80%销售份额,这也意味着,元气森林覆盖全国的线下渠道体系初告完成。

从供应链布局来看,元气森林之前采取代工模式,随着规模和影响力的增大,供应链就成为竞争对手围剿的战场,断供时有发生,自建工厂不得不提上日程。元气森林首家自建工厂于2020年7月落户安徽滁州,截至2021年,元气森林自建工厂增至5家,分别位于安徽滁州、天津西青、广东肇庆、湖北咸宁和四川都江堰,重点覆盖京津冀、长三角、珠三角、粤港澳大湾区、川渝、两湖中南地区市场。2022年3月,元气森林位于江苏太仓的第6家工厂正式签约。元气森林供应商数量也从去年初的200多家增至370家,供应链体系更为稳健。

从员工数量来看,元气森林员工数量已从2021年初的2000余人增至8000余人。

二、调整方向,改变策略

从2021年下半年,这家争议不断的网红企业突然改变了发展策略。

在经营沟通会上,李国训将元气森林一年来经历的阶段总结为“双轮驱动,由快到稳”。这意味着,

在竞争策略方面,元气森林正在构建以多产品、全渠道为特征的“双轮驱动”增长模式。

在指导方针方面,在发展初期在市场上“以快制胜”的元气森林,如今提出了“由快到稳”的方向。据相关媒体报道,元气森林2022年已调低了增速至37%。

创始人风格转变方面,有三条信息可以佐证。

信息一:“在今年(21年)下半年以前,唐彬森从来不参加各部门的年度预算会。过去他觉得,OKR比KPI牛逼,现在他组织会议研究预算,足足两周时间,用来计较一分一厘的成本,每个事业部负责人都要参加。”

信息二:2021年6月份以来,唐彬森开始跟身边朋友探讨组织变庞大后可能面临的各种挑战,并和多年相识的友人推演组织架构和人性激励的底层逻辑。

信息三:在名为元气周刊的内刊上,唐彬森以“老唐推荐书单”之名开设专栏,他会不定期推荐自己正在看的书,并附上几百字甚至千余字的书评,最近6个月唐彬森看的书以组织力、人性底层逻辑等领域为主,让人印象深刻的两本书是《社会性动物》和《慢思考》。

在企业文化建设方面,2021年下半年,元气森林重新厘清了公司愿景、使命,并重新制定了员工管理制度。

在组织运作方面,从2021年下半年开始通过中台化、数据化等组织调整,进一步推动组织协同和效率提升。“在过去,元气森林每个产品都有自己的产品研发、电商和增长团队,组织变革后,电商、线下渠道等职位开始从小组内抽离,并归入公司的大架构之中。比如电商端,在过去每个产品组都匹配了相关人员,甚至可以根据自己小组需求增减,但新的架构下电商端口由公司统一规划和操盘。”“在2021年三季度以前,每一个产品组的负责人都掌握了极大的权限,在小组内,负责人可以决定每个组员的薪酬和奖金分配;小组外,负责人可以决定产品何时申请登录电商平台并申请推广资源。”

2022年,元气森林将提升组织能力,把业务和流程打造得更稳健,进一步提高人均效能和战斗力作为重点工作任务。据李国训介绍,元气森林将打造成一家具备“传统公司骨架、科技公司思想”的新消费企业,具体而言,传统公司骨架指在供应链和渠道方面,元气森林将学习传统优秀企业的做法,但在产品研发、用户需求理解等层面,则会保持更灵活的利于创新的机制。

三、两大规律的影响

这一切调整的背后既受到快消行业的规律影响,同时也受到组织生命周期发展规律的影响。

1)行业发展规律的影响

对于消费品企业来说,需要构建三维竞争能力,即产品力,品牌力和渠道力,三个方面有效协同和共同作用,才能让企业做大和持久发展。产品力是根,是核心。品牌力是构建用户的消费认知,抢占市场资源。渠道力就是将产品快速便捷触达到消费者手中,很多成功的消费品公司都是起于流量,成于渠道。

经过6年的高速发展,在竞争力方面,元气森林发生了两个方面的转变。

一是从产品驱动走向产品和渠道双轮驱动。二是从线上渠道为主走向以线下渠道为主。

这两大改变对组织意味着什么呢?

在产品驱动和线上渠道为主的阶段,在组织设计上,构建以产品经理为主的小组模式,每个小组配置品牌,销售,设计,研发,产品经理具有极大的权力,对产品成败负责。这个模式与韩都衣舍的小组模式具有很大的相似度,每个小组就是一个小的业务单元,这样的组织设置适配互联网产品迭代策略,快速向市场推出产品,快速试错,快速调整,这也就是我们看到元气森林的品类和SKU快速增长的原因。在这个阶段,组织的第1维度是产品,第2维度是渠道。

元气森林已经发展到产品和渠道双轮驱动,线下渠道占比超过80%,终端售点达到100万家的阶段。为什么在这个阶段元气森林选择对产品小组进行动手,将相关的岗位整合到中台?尽管提出要打造传统公司骨架,科技公司思想,但可预见的是,在追求快速上新和产品成功率方面,天平已经发生了一定的改变。

这背后隐含了两层含义。一方面从产品角度来说,元气森林通过产品小组快速迭代的方式,已经成功跑出了多个爆款产品,比如:燃茶、气泡水等,下一步将更多资源投放在外星人,纤茶和有矿三个品类上,以打造新爆品。这符合消费品公司的大单品策略,农夫山泉的红瓶水,统一的阿萨姆奶茶,东鹏特饮的金罐装等都是大单品。元气森林的气泡水是其最大单品,但与其他公司大单品相比,销售业绩还是有一定差距,因此,元气森林将产品策略调整为进一步巩固大单品,将资源进行倾斜,做大销售额,并聚焦几款爆品打造,控制新产品的上新速度。

另一方面是线下渠道资源受限。水堆,货架,冰冻,传统渠道三大核心资源,在第一阶段元气森林需要用更多的产品来抢占渠道资源,每一次争抢都是从对手手中抢夺出市场份额。但随着元气森林自有品类和SKU的增多,对线下渠道资源的争夺就不再仅仅是同友商竞争,同时也需要考虑内部品类和SKU之间的平衡,打好组合拳,这对元气森林来说是一个重大挑战。因此,新品的上市速度就会更多受到渠道的影响,组织的维度将会从第1维度是产品,第2维度是渠道,转变成渠道和产品为平行维度,甚至第1维度是渠道,第2维度是产品。 

2)组织生命周期发展规律的影响

根据企业生命周期理论,公司发展就如同人的生命一样,会经历不同的阶段,在每一个阶段都会表现不同的特征,也会出现不同的问题,有些问题属于正常问题,有些问题属于异常问题。正常问题是过渡性问题,不需要过度干预,它会随着发展而自然消亡,异常问题需要通过有效的手段进行干预,方可避免更大危机的出现。

元气森林历经6年发展,已经成为一家员工达8000人,销售额达70亿的大规模企业,已经跨越了创业和聚合发展阶段,进入到正规化发展阶段。

在创业阶段,组织相对比较扁平,信息快速流动,决策高效,对于市场机会非常敏感,能够快速整合资源抓住机会,团队相互协作意识强,默契程度高,很少依赖正式的流程体系。公司上下大家都比较熟悉,甚至能够喊出对方的名字,上下级之间的距离感比较近,创始人与团队打成一片。

但随着时间的发展,问题往往也就开始凸显,日益增大的规模和复杂性,导致了混乱或错失机遇。团队之间的陌生感和距离感在增大,信息传递和共享成为很大问题,资源分散配置导致浪费。

从创业型公司走向正规化的公司,就是从靠灵活创造得以成长转变为靠规范管理得以成长,并将分散的功能进行集中管理,资源配置会制定科学的决策程序和流程,日常管理按照新的规则和标准程序贯彻执行。正如元气森林现在推行的中台化建设,将原来分散的功能模块进行整合;对产品投放设定红线,形成标准化的审核流程,这些都是元气森林在成长过程当中必不可少的环节。

根据理查德·达夫特的企业生命周期理论,元气森林目前处于聚合阶段向正规化阶段发展。从创业阶段走向聚合阶段,时间可能很快,但从聚合阶段走向正规化阶段,需要漫长的过程。从目标管理来看,从高速增长转变成有序稳定扩张;从管理风格来说,由创始人的超凡魅力转变成高管团队的职业化管理;从组织结构来说,从非系统、非正规程序走向正规化的程序;从管理体系来看,从灵活的人治模式转变成非人格的规范化制度,因此,不管是推动组织变革还是管理体系升级,都需要极大的定力和耐力。

元气森林组织进化逻辑
理查德·达夫特企业生命周期理论

元气森林这次组织调整和管理体系升级,无异于高速上换轮胎,能否顺利跨越这次障碍,从成功走向更大的成功,正好是一次检视元气森林七大价值观威力的机会。

参考文章:

1、郭可,《元气森林,从0到N》

2、朱凯麟,《元气森林:长大的困惑》

3、苗正卿,《唐彬森“改组”元气森林》

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