C5集团管控模式及管控策略-13[全书完]

汇编书籍连载 本文节选自《组织设计经典概述：钱德勒、德鲁克、明茨伯格经典组织设计理论萃取》。本公众号会连续发布全书内容，敬请长期关注。

第五章 集团管控模式及管控策略

1. 组织管控示意图

下图是个组织管控示意图，这个图比较简单，实际就是一个企业的组织结构图，最上面是总部的职能部门，向下是各个产品事业部和新项目部，再向下是事业部的各个职能部门，从总体来看就是一个集团化的企业，凡是出现多个企业之后，都会涉及到组织如何管控和协调的问题，因此集团管控的话题就出现了。图的最左侧展示的是三种常见的集团管控模式，向下这个是一些总部的常见功能定位。图上还展示了一些管控体系设计常见问题和风险。

 

2. 常见集团管控模式

随着总部从集权到分权的变化，管控模式可分为财务型管控、战略型管控、操作型管控。下图显示了每一种管控模式在管理、责任、资源调配、业务开展四个维度上的差异。

简单来看，财务型管控集团对下属公司以管财务目标为主，只要财务能达标，其它的经营事项基本都放权下去，可以不管，下面公司的权限和经营的灵活性比较高。最右面的操作型管控，就是集团层面对下属企业的经营的各个方面都要管，规划计划制度的事情，集团都替下面公司考虑好了，下属公司只要按照集团的要求去操作就可以了。对下属公司来讲，自主经营的权限就很小。财务型管控和操作型管控可以说是管控的两个极端，中间的战略型管控就取得二者之间的平衡，集团层面只管战略规划制度宏观层面的事项，另外管控了一些比较核心的职能，比如说投资管理、资金管理、高级人才管理等。这三种管控模式都有自己适用的场景，我们不能因为集团管控的广度和深度不一样，就简单说哪些管控模式就比较好，不同的管控模式在各种企业中都是大量存在的。

下面这个图是更进一步，细分了总部的各个职能领域，在不同的管控模式下，需要管理的核心职能有哪些，非核心职能有哪些，是对前面管控模式表的更细化的说明。

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下面这个图是基于战略型的组织管控定位，我们确定的总部管控原则和总部的角色。

总部管控的基本原则包括了：

统一规划∶总部统一战略规划、统一发展愿景、使命和价值观；

统一管理∶总部统一进行投融资、高级人才管理、财务管理、风险管理、业绩管理等

共享服务∶总部负责IT基础平台、人力资源共享服务、财务共享服务，新项目基建工程建设管理等；

适度灵活∶根据业务形态及各业务所处的发展阶段以及内部管理水平，在职能统一管控的基础上，适度调整总部管理深度和宽度。

总部的角色主要有：做为战略设计者、资本管理者、运营监督者、服务支持者。简单来讲，就是管好战略、管好花钱、做好监督、统筹集中提供服务。

3. 集团管控功能实施路径

不管是哪种管控模式，要对下属企业实施有效的管控，就必须得有个抓手，最直接的从总部层面，把对应的各个职能领域通过分权的方式管起来，到底集团总部要管哪些事情，对这些事情管多深。集团管控最终会落实到各个职能领域内，如下图是个某个企业的示例，把战略、财务、人力资源、信息这些职能列举了出来，大家对照下表理解一下。

4. 集团总部核心定位

总部主要对未来负责，对系统效率负责。总部核心定位包括三方面：

• 总部是公司的大脑决策机构，制定总体的经营方案和管理规划，驱动和引导各个下属公司的思维和行为努力方向。
• 总部是公司的心灵融合机构，关注业务扩展和组织分化过程中各分支机构对公司的心灵归属、相互之间的心灵整合问题
• 总部是公司的雷达辐射机构，通过内外关键信息的扫描，迅速完成重大问题的判断和决策建议，并根据公司总体的要求完成对公司内部各个层级的辐射。

集团总部的功能：

• 下属单位管控协调（定义总部与下属单位之间、下属单位之间的关系，制定规则，协调解决重大问题）、
• 公司的大脑中枢。承担内外部发展动态扫描、经营和行业分析、制定公司总体战略及各下属单位战略目标、完成集团层面的决策与资源配置的功能
• 公司的管控平台。定义集团需要什么样的信息，解决信息及时准确上传的问题，责任和权力充分下放的情况下防范风险。
• 新业务孵化与协同业务发展（符合战略规划方向的新业务机会探索，业务孵化）。
• 公司的资源共享平台。（基于下属单位之间重大资源共享而设置专门的职责，或者部门或者岗位）
• 集团的人才中心和公司的教练中心。
• 整个公司的能量中心，基于公司使命与战略，调动全体员工的发展动力，持续开展赋能工作。
• 总部为下属公司提供专业的咨询服务。（为下属单位提供特定方向的专业指导和内部咨询服务）

5. 集团管控策略

当一个企业（大型企业）的管理比较弱化时，我们会发现这个企业的总部机构或者其他类似的结构功能，更像是仲裁机构，而不像管理机构。

无论什么样的管控模式，如果解决不了“信息及时、准确上传”的问题，管控将失去效果，并引发或加剧纵向之间的矛盾与冲突。

• 公司对于根基型的业务或者位于战略中心的业务，往往管控的力度更强，需要对经营管理过程中的重大环节做监控而不仅仅是结果控制。
• 如果下属业务跟公司主体业务的相关性不大，或者在战略定位上更重要的是财务回报而非产业贡献（尤其是对于产业集团而言），通常管控偏重于结果而非过程，起码在开始阶段会是如此。
• 集团部门处于初建阶段或者专业功能水平还有大幅欠缺时，意味着集团尚不具备深入管理下属公司的能力，这时管控更偏重结果而非过程，以避免造成对下属业务发展的制约。
• 集团管控一个很重要的任务是要实现下属公司之间的协同。通常而言，下属公司之间应遵循“差异化先于协同”的原则，强强之间的共享才更有可能性和更有意义。否则当下属公司之间发展不平衡，发展阶段不同时，如果过早地追求协同，很容易造成“弱小的业务被强势的业务所忽略”或者“强势的业务被弱小的业务所拖累”的局面。
• 下属公司之间的协同应该建立在双方意愿、双方增值的基础上，才符合市场规律，更有利于双方竞争力的提升，而不能一味地强制协同。
• 下属公司之间的协同与共享往往需要一个适应的过程，尤其是并购过来的下属公司，往往与原有企业之间存在管理和文化上的差异，可以先实现“信息共享”，然后是“机制驱动共享”，最后再根据情况决定是否通过结构和职责的调整设置来实现共享。

集团管控需要遵循治理结构的客观要求，在符合公司治理要求的情况下展开工作，而不应该将治理结构和管理关系相混淆、以大股东的管理要求替代董事会，从而造成管理矛盾与混乱。（第五章完）

全书连载完毕