案例:大院大所在集团科技体系新定位下的组织转型——组织架构的多级设计逻辑与过程

人力资源评论484字数 6825阅读22分45秒阅读模式

本文转载自微信公众号: FUTH企业创新发展 (复斯管理咨询公司)。如若侵权请告知删除。

中电院的组织转型过程,同时也是所在集团第一轮科技体系构造的过程。实际上,我国众多院所和集团在科技体系构造上都有与之相似的经历和结局。前事不忘,后事之师,但愿当前在新一轮集团科技体系构造中,能更科学,更专业。

案例院所基本情况

中电院(化名,所有相关内容均已解密处理)1952年成立,1300多人。原是部属大型院所,2000年由事业单位转制为科技型企业,2006年作为全资子公司重组进入某央企集团。

当时该集团科技研发力量极其匮乏,作为集团内唯一院所,中电院成为集团科技研发体系核心构成,并被赋予新的战略定位与发展方向:一个中心,两个并重——围绕集团发展大局“以服务集团公司发展建设为中心”,坚持“研究、开发与设计咨询并重”和“合约型与助手型并重”。这意味着:中电院从服务全行业转为重点向集团提供技术研发和支撑服务;从以工程设计为主向研究、开发与设计咨询并重方向转变;从以市场化业务为主向合约型加助手型方向转变。

继资产重组、行政重组后,为支撑集团业务布局和科技体系建设,该院2008年将总部从洛阳迁至北京,并计划将原洛阳总部改为分公司,开启了内部组织转型的序幕。

【评注】该院的新战略定位和组织转型背景,具有第一轮集团科技体系构建的典型特征。1999年我国科研体制改革后,很多大型院所下放到地方并成为服务全行业的市场主体,为适应市场化竞争痛苦转型;当时大型集团(无论是央企还是地方国企)自身具备科技研发力量的很少,2005年后很多大型院所陆续重组进入国企集团,并作为其构建科技研发体系的重要平台,被寄予很高期望。

进入集团后,这些院所面临由原来服务全行业的科研业务、设计业务或试制业务等转为主要服务特定集团的研发工作,但很多集团的发展模式尚未转型,其研发需求与研发投入模式不足以支撑这一转变——结果导致越是研究力量强、专业范围广、行业地位高的院所,这种错位造成的转型困境越突出。它也直接导致第一轮科技体系构造的普遍失利,和2012年以来第二轮科技体系构造方式兴起——借助“千人计划”等各类政策支持,以新建方式构建集团直属的、基础性、实体化中央研究院,并与现有院所、子公司技术力量组成多级研发体系。

中电院多重设计任务与难点——组织架构的多级设计框架

在新定位下,中电院组织架构设计总体上要支撑四个转型:性质转型、业务转型、组织转型和管理转型。性质从设计院转到“设计院+科研院所”,业务从设计咨询业务转到“设计咨询业务+科研开发业务”,组织从单体型企业转到多主体企业,管理从一体化管理模式转到总分公司管理模式。

具体设计难点包括:原有业务功能在多主体(总部和各分公司)间如何配置和运行,未来又如何演变?科研功能如何培育和形成,又如何配置和运行以适应集团科技创新环境(要求高但执行滞后)?如何解决两类业务性质差异导致的模式冲突、资源冲突、利益冲突等,以有利于科研业务起步……

一般当目标清晰且问题简单时,组织架构设计甚至可一蹴而就、套模板;但当需要解决的问题或实现的目标很多、特殊性很强且相互交织时,研究和设计组织架构就必须有一套层层递进的逻辑与框架,下面的三级推演框架就是其一。

战略与架构——一级架构。明确自身的战略选择类型,然后研究与战略类型变化适应的组织功能变化情况,即可得出一级架构。

业务与架构——二级架构。对中电院而言,包括科研业务与架构、设计业务与架构、规划业务与架构等,且各类业务与架构又可细分为经营与架构、生产与架构等。在战略对应的一级组织架构要求下,分别研究各类业务可能的组织架构,形成细致程度更进一步的组织架构,即二级架构。

资源与架构——三级架构。包括经营资源与架构、生产资源与架构、科研资源与架构、管理资源与架构等。在二级架构要求下,根据各类资源的稀缺程度和分布方式,对组织架构进行变通处理,进而形成细致程度更高的组织架构,即三级架构。

通过三级架构设计如已实现设计任务,可直接进入组织结构设计环节;但也可根据实际需要进行四级架构设计——如文化与架构:价值观念、人员心理、矛盾解决方式等都会影响组织设计,结合文化现状作进一步设计调整能使组织架构更切合企业实际状况。

后面将结合中电院对组织架构多级设计的逻辑与过程进行简要说明。

【评注】随着环境变化加快和竞争加剧,组织结构调整已不再是3~5年才提一次的工作,很多企业几乎每年都有组织调整。但与之相应的组织设计方法、尤其是具有问题或任务指向的组织设计方法极少。

发展到现在,我国企业遇到的很多问题都不常规(与外国企业不同、与西方理论也不符),且复杂程度越来越高,因此在组织架构设计时常常遇到:思考打不开(看不到可选空间)、设计深不下去、问题指向性不强、转型跨度大困在起步状态等问题,而对于集团科技体系构造这类有中国实践特色的问题尤为如此。为此,有逻辑拆解的、分步骤的思考组织架构已成为当前解决和驾驭复杂组织转型的重要方法之一。(关于组织体制、组织架构和组织结构的区别与联系,参见文末知识点。)

战略与架构:中电院战略选择类型与各对应一级组织架构

转型变革前,中电院的组织结构如下图所示。

案例:大院大所在集团科技体系新定位下的组织转型——组织架构的多级设计逻辑与过程

影响战略构成类型的维度很多,仅以两类企业性质(设计院性质和科研院所性质)的成分对比,中电院的战略类型就有三种:设计院取向战略——以设计院性质为主,科研院所取向战略——以科研院所性质为主,平行战略——两类企业性质均衡存在。各战略类型下的一级组织架构见下图:

设计院所取向战略下,一级架构的特征是:总部中,设计业务的功能很强大,科研等的业务功能较弱;总部的设计业务功能强,分公司的设计业务功能弱。

科研院所战略取向下,一级架构的特征是:总部中,设计业务的功能弱,科研等的业务功能很强;总部的设计业务功能弱,分公司的设计业务功能强。

平行战略下,一级架构的特征是:总部中,设计业务和科研业务都较强;总部的设计业务功能和分公司的设计业务功能分布比较均衡,都相对较强。

案例:大院大所在集团科技体系新定位下的组织转型——组织架构的多级设计逻辑与过程

中电院现在所处的位置实际上相当于“设计院取向战略”类型——尽管这并不是该院的战略定位,但其涵盖向平行战略过渡的各种不同程度的组织架构,作为起点和转型过程,它们实际上常常构成组织转型的实际选择;中期目标应是“平行战略类型”,或者至少是接近该战略类型;至于最终要否往“科研取向战略”类型走,则应该在走到“平行战略”状态后再根据实际情况确定。因此,近期甚至是中期目标组织架构可以在前两个中进行选择。

从过程的角度看,最终战略架构类型的实现路径具有不确定性,很多时候只能在转型过程中相机性的予以务实的确定。当这种战略类型定位不仅取决于中电院自身,还取决于集团对其定位是否会一以贯之时——从后来的实际情况看确是变化了,则更应如此。脱离起点条件、没有务实的近期转型目标和持续渐进的过渡方案,再明确的目标组织定位也没有多大的实际意义——事实上,越是目标性的东西越是大同小异,区别和成功的要义恰恰在于过程。

【评注】当前组织架构设计比早期更难的原因之一是,设定功能与实际实现功能偏差越来越大,一步到位的设计思维和方式越来越无效——这也是标杆法日渐没落的重要原因。因此如今不仅产品创新需要迭代,组织转型也是一个多级跳的连续过程。能否找到连续变化的设计维度,是组织架构设计的关键点之一。找到一个维度就打开了一片设计空间,解决复杂问题时不仅要从战略、业务和资源等角度分级思考,往往还必须在每级思考上进一步打开更多二级设计维度。

第一轮集团科技体系构造时(05年左右~12年左右),重组进来的大院大所在新战略定位下大多走的很不坚定——跨度和难度都很大且环境不支撑,现在基本退回到业务单位性质,与重组前基本无异;个别规模稍小、市场能力稍弱的院所虽然在业务结构上基本调整到位(以集团内部业务为主),但并未有效承担起集团科技创新中心(或平台)的功能,仍旧是以传统模式完成集团内科研业务而已——但双方满意度却更不如从前。应该说,除了集团自身发展方式转型滞后外,当时这些院所在转型过程中缺乏对组织架构连续性思考与设计也是重要因素。

业务与架构:中电院设计业务与二级组织架构

在战略组织架构下,分别对设计业务、科研业务及规划业务的一级、二级功能进行分解(包括关键性的三级、四级功能),分别形成各类业务的功能配置方案;然后再对三类业务的功能配置方案进行组合,形成中电院整体的二级组织架构(业务组织架构)。因此,每类战略组织架构下都会有很多个进一步的组织架构选择。

出于方法示例的简化需要,这里仅以设计业务和洛阳分公司为例继续推演,科研业务、进一步组合等从略(有关科研组织设计相关研究参见《科研院所产业化发展:组织体制与组织架构》一文)。

即便如此,数量仍然较多,下面仅以其中四类组织架构为例进行说明(如下图所示):

二级组织架构A2:总部配置齐全完整的二级设计经营、生产功能,可称为设计业务运营中心;洛阳分公司弱化为一般的区域设计生产服务中心。

二级组织架构B2:设计生产功能配置在洛阳分公司,可称为院设计生产中心;其它功能配置在总部,可称为设计业务运营管理中心。

二级组织架构C2:A2和B2都是设计院取向战略下的二级组织架构,C2是平行战略下的二级组织架构。该架构下总部设计业务功能为:设计业务经营、院管项目的总体设计和生产管理、分公司管项目的技术管理——可称为设计业务运营管理中心;洛阳分公司设计业务功能为:院管项目的生产参与(主要是详细设计和现场技术服务)、自管项目的生产和生产管理、相应的技术管理,可称为区域设计生产中心。

二级组织架构D2:是科研取向战略下的二级组织架构,设计业务功能大量下移到分公司。总部设计业务功能为:设计业务的层面经营和部分技术管理(如审图、技术建设),可称为设计业务管理中心;洛阳分公司设计业务功能为:区域设计任务的生产、生产管理和技术管理,自营项目的市场经营工作和区域内业务的项目经营,在功能特征上已经相当于子公司。

案例:大院大所在集团科技体系新定位下的组织转型——组织架构的多级设计逻辑与过程

【评注】组织架构设计的另一个关键点是:在第一步建立好的既定设计维度上,如何找到并刻画出丰富的刻度(细腻度或可选方案)。缺少丰富可选方案,常使组织架构设计只停留在主体架构设计上——设置哪些主体、定位是什么等;而对功能架构设计(变革重点功能细化、变革难点功能配置、新增主体功能培育方式、主体间功能接口关系等),真正的严谨思考和多级推演不多。

第二轮集团科技体系建设(12年左右至今),与上一轮面临“有”的困难不同(大院大所有长期历史和自身禀赋改造自然不易),这次是面对“无”的困乏:科技研发能力是需要长期才能形成的,全新组建的中央研究院无论标准如何高,其功能形成都需要较长时间,且过程中必须有产业端和集团总部提供的、与其功能发展状态相匹配的功能支撑。但多年来,力度大一些的集团往往只是一味招人、投钱,实力差一些的集团则寄望通过开放式创新等利用外部科技力量,但5、6年下来实际成效寥寥、产业越发困顿。构建中央研究院、科技创新中心、甚至多级技术研发体系并广泛寻求外部合作都没有错,但主体架构设计完成后,功能架构设计不跟上、不足够细化、不适时推进和调整,一步到位的只能是牌子。(有关第二轮集团科技体系构造相关研究参见《集团科技创新体系构造:从“技术中心”到“创新中心”》一文。)

资源与架构:中电院设计资源与三级组织架构

在资源与架构环节,进一步以设计资源与架构为例进行分析,其它仍从略。

设计资源主要以人力资源为主,包括设计生产人员、设计业务经营人员和相应管理人员。当前状况下,考虑到这些资源主要分布在洛阳分公司,全部迁移到总部的现实性不强,而如果不全迁,留下的人员可能会有很强的意见和情绪(很多都想进京),搞不好严重影响当前的生产经营,甚至稳定。结合这种情况,C2、D2只能作为两三年以后的目标模式来考虑,对A2、B2则要进行权变,然后才可能作为起步模式对待,否则很难实行。

可以考虑采用“总部功能、异地设置”思路进行权变性的三级组织架构设计(参见下图):

三级组织架构A3:设计业务运营中心是总部的功能构成,但异地设置在洛阳分公司,洛阳分公司在功能性质上是院的设计业务运营中心。

三级组织架构B3:设计生产是总部的功能,但异地设置在洛阳分公司,洛阳分公司在性质上是院的生产中心。

“总部功能、异地设置”可以暂时缓解留守洛阳的原总部人员的情绪:在洛阳的业务功能还是总部的功能、人员还是总部的人员,只是暂时异地设置和驻守在洛阳。这样,一方面没有降格洛阳存续部分的地位,人员的心理落差小;另一方面没有堵死留守人员的进京机会,对抗程度不至于太激烈。——这对转型起步而言至关重要。

案例:大院大所在集团科技体系新定位下的组织转型——组织架构的多级设计逻辑与过程

如果仅在以上组织架构内选择,可能的组合是:早期适合选择A3,近期适合选择B3,中期适合选择C2。但无论选择哪一种,都首先要与其它维度的分析结果进行组合优选,然后才是往后进行细致的组织结构设计。

资源与架构环节的设计难点之一在于,几类业务的资源往往存在重叠和交织(比如中电院的科研人员和核心设计人员多是同一批人),由于资源有限性以及考虑到资源利用效率,强行分开不太可能(也行不通),转型起步阶段尤其如此。这种情况下,基于各类业务资源考虑的组织架构必须借助资源虚拟使用等方法和技巧加以处理。

【评注】从方法上讲,打开设计维度、细化刻度并按多级框架推演,有助于更好的进行组织架构设计。但对于具体企业的组织转型或组织变革而言,对业务对象自身的管理规律深刻认识仍是第一位的——这是一个设计者能找到维度、细化刻度的背后原因。

从现代科技创新规律看,前两轮科技体系构造本身就存在先天不足,与产业需求脱离、更与产业当期经营性需求脱离——产研的联系不会因为放到一个集团里、一个企业里就自动建立,更不用说有质量的、高效的建立。同时,集团内科技创新需求的“小环境”转型滞后,也是科技体系有架构无功能的原因之一,科技创新体系构造不能只是研发体系“动”而产业体系“等”。

面对前两轮科技创新体系构建的经验教训,一些集团已经不那么盲动了,开始思考如何更多的从体制、机制、运行方式等入手解决问题,如为让直属中央研究院更“接地气”思考在其下构建成果转化平台——产业公司、孵化器等。这些虽然都是积极举措,但集团科技创新体系构建最终还是要站在产业和科研共同的基础之上、在更大的组织范围内去构造,否则新一轮的建设大幕就无从开启。

后记

多年过去了,但中电院科研业务功能仍然很弱,组织转型不太成功。究其原因,除院自身战略推进态度不坚决、组织架构设计缺乏上述多级思考、实施过程缺乏适时调整和优化外,还与以下诸多因素有关:上缺少集团总部对口部门、联动功能和辅助资源支撑,下缺少各产业子公司具有战略一致性的、持续的研发需求牵引与推动,同时集团内各相关主体在科技研发上的经济利益关系也缺乏明确梳理和构建。

后来,集团为切实加强科技研发先后于2013年和2014年全新成立了另两个直属研究院(针对集团两个主要业务技术领域),转入第二轮科技体系构造;而中电院则在过程中逐渐被集团放逐,回归到一般业务单位和设计院属性。但由于脱离外部市场环境多年,竞争能力和竞争意识已经退化,行业地位和技术优势也早就丧失,即使是设计业务,目前也只能以集团内部市场为主。

回望过去,评述历史,可以说中电院的重组和转型是不成功的,这不仅是中电院的失败,也是所在集团科技体系构造的失败,同时也是我国众多类似院所和集团的相似经历和结局。前事不忘,后事之师,但愿当前在第三轮集团科技体系构造中,能更科学,更专业。

【知识点:组织体制、组织架构和组织结构】

资源和主体,按一定的任务结构、权责关系、活动程序等关系规则组成的特定系统,即为组织。同一个企业,因资源种类、数量的变化,或因主体(职能部门,业务单位)重组、增减的变化,或因任一关系规则的变化,都会导致实际的“组织”发生变化。组织的每一种变化,都会影响资源的静态配置效率和动态使用效率。组织设计,就是在既定的资源状态下,通过主体的变化,或者各类关系规则的变化,形成新的“组织”系统,以优化资源配置,提高资源在特定方向上的使用效率,从而解决企业发展的实际问题。

组织体制,是考虑主要业务的一级工作如何在组织体系中进行分配与结合,是组织逻辑的体现。

组织架构,则是在此基础上,进一步考虑各类工作(包括业务工作和职能工作)的实际承担主体,确定反映组织体制逻辑特征的对应业务单元和职能单元,以及各自的主体性质和主要功能。

组织结构,在组织架构基础上,进一步将各类工作细化(二级、三级等),完整确定业务单位和职能部门的设置,并分别考虑更细化工作如何在不同业务主体和管理主体中的分配与结合(包括二级部门、三级部门等)。

从组织体制、到组织架构,再到组织结构及其岗位设计,是组织设计的不断细化过程。一般而言,设计到组织体制和组织架构层次,能够对组织结构的详细设计起到良好的框定作用,并在根本上保证组织设计的性质和效率。

站长个人微信
weinxin
lovgoo
官方微信公众号
weinxin
我的公众号
厚飞
  • 如需转载请与本站管理员联系获得授权(部分文章显示为转载的除外)
  • 转载请务必保留本文链接:https://www.hrsu.cn/archives/2237
匿名

发表评论

匿名网友

:?: :razz: :sad: :evil: :!: :smile: :oops: :grin: :eek: :shock: :???: :cool: :lol: :mad: :twisted: :roll: :wink: :idea: :arrow: :neutral: :cry: :mrgreen:

确定