本文来源于公众号“OD组织发展部落”，作者“ 易言易行”。本文经作者授权转载，感谢作者分享！
德鲁克说：在企业内部只有成本，企业的成果都在外部。只有当外部客户接受并愿意为企业内部的成果和服务付费时，企业的成果才真正实现。人力资源三支柱同样如此，在三支柱内部所有的活动都是成本，只有当三支柱交付的成果获得客户的认可时，人力资源的价值才得以充分实现。
一、人力资源三支柱的职责关系
从上图可以看到，人力资源的工作需要基于业务需求和客户需求，当业务发展过程中出现了问题，需要人力资源解决时，人力资源的需求才会产生。反过来说，人力资源的一切工作都必须瞄准业务问题和客户痛点。业务和客户是人力资源工作的靶心，找到了靶心，人力资源的工作才能做到有的放矢。
1、HRBP
HRBP的价值主张是客户亲密，贴近客户和业务需求，成为业务伙伴，负责解决方案的整合与实施。
在实践中，HRBP需履行好四大角色：
1）业务支撑者：服务于业务管理者，及时反馈人力资源管理需求，提供有效的人力资源解决方案。
2）解决方案的集成者：集成COE专长，共创业务导向的解决方案。
3）HR制度体系的执行者：承接公司HR政策，在各体系落地执行。
4）关系经理：有效管理员工队伍关系。
HRBP的核心工作职责包括三大方面：
1）理解战略和业务，确认HR解决方案的初步需求。
2）集成并验证解决方案，牵头集成COE的输出成为HR解决方案，负责验证方案，获得业务管理者认同。
3）牵头交付解决方案，建立推行组织、协调落实资源，制定、推动和管理计划执行，确保达成目标。
2、COE
COE的价值主张是方案卓越，通过提供专业化的工具，打造卓越中心，负责HR政策、方法和流程的制定与实施，以及专业能力提升。
在实践中，COE需履行好三大角色：
1）规则政策的设计者，运用领域知识设计与战略意图高度匹配的HR政策、流程和方案，并持续改进其有效性。
2）技术专家，对HRBP、SSC、业务管理者提供本领域的专业技术支持。
3）流程与风险把控者，推行HR流程，通过政策与流程管控合规性及关键风险。
COE的核心工作职责包括三大方面：
1）基于业务导向，设计有针对性的解决方案。
2）基于人力资源最佳实践制定专业方案。
3）基于人力资源的政策和方法建立HR流程并确保有效运营。
3、SSC
SSC的价值主张是运营高效，高效提供共享服务，成为标准服务提供者，负责流程执行和员工服务的交付平台。
在实践中，SSC需履行好两大角色：
1）标准服务的提供者，整合提供基础人事服务，帮助HRBP和COE从行政事务性工作中解脱出来，助力人力资源向更高价值定位转移。
2）效率助推器，确保交付服务的一致性、及时性及提升效率。
SSC的核心工作职责包括几个方面：支撑组织对HR管理的战略落地，执行组织发起的HR管理流程事务工作；提供高效、优质、良好体验的员工服务和经理人服务。
COE、HRBP和SSC三者的关系如果用一个形象的比喻，COE是人力资源的“大脑”，离战略近，机制建设时效性长，辐射范围大；HRBP是人力资源的“手脚”，紧贴业务，在既定的原则下，做得更深、响应更快；SSC是人力资源的“效率助推器”，通过服务标准化、平台化资源共享、提升效率。
二、三支柱模式的三大特点
三支柱模式成为人力资源部门组织架构的主流模式之一，这套设计思路隐含了三大特点。在工作方向上，聚焦客户需求。在组织方式上，从职能式组织转向流程型组织。工作内容上，向人力资源高价值工作转移。
1、工作方向：聚焦客户需求
聚焦客户需求的第一个层次是人力资源部门的思想转向。推动人力资源转型的初衷是因为人力资源部门过去更多聚焦做了什么，开展了哪些活动，关注人力资源功能的实现超过对客户需求的满足。因此，尤里奇提出人力资源部门需要从“做了什么”转变成“达成什么”，HR人员不应以具体的人力资源活动或工作为起点，而应以定义HR工作的达成成果入手，要关注客户需求，研究业务痛点，进而做到由外而内。在这个思想的影响下，三支柱模式应运而生。三支柱关注业务和客户需求，业务和客户需求是人力资源工作的航标，这是本质性的思想转向，也让人力资源行动发生了本质性的改变。人力资源部门需要多问“我应该做什么”，而不是“我想做什么”。
聚焦客户需求的第二个层次是人力资源部门的服务模式改造。按照职能式设计人力资源组织架构，人力资源部门分为招聘、培训、薪酬、绩效和员工关系等部门，在与业务部门进行互动时，通常是多对一模式，就是招聘、培训、薪酬、绩效和员工关系等部门分别找业务部门进行沟通，业务部门就需要对接多个人力资源部门，这种互动模式会带来两个方面的影响，一是客户对接的人力资源部门过多，当有需求产生时，常常不知道找谁；二是客户的需求有时候不仅仅是需要一个单模块服务，而是一个系统的解决方案，而人力资源的部门设置，导致客户的需求不能统一集中满足。三支柱模式的组织设计，分为HRBP、COE和SSC，在与业务部门进行互动时，通常是一对一模式或一对多模式，当业务部门产生需求时，他们直接对接HRBP，HRBP对需求进行分析后，寻求COE和SSC的支持。这种互动模式，对客户来说，更加简单、直接，需求也可以进行归拢，人力资源部门可系统性交付方案。
2、组织方式：职能式组织转向流程型组织
传统的人力资源按照六大模块设计组织，通常分为员工关系部、招聘部、培训部、薪酬部、绩效部等，各部门分头开展工作，当业务部门提出需求时，招聘、培训、薪酬、绩效等部门各自面对业务部门，部门之间缺乏协同，整合性工作就上移到人力资源部门负责人，势必会造成人力资源部门负责人工作的繁重，且难以快速响应业务部门的需求。
在三支柱模式下，HRBP、COE和SSC形成铁三角，建设成流程型组织。HRBP贴近业务部门，提供一对一服务，业务部门关于人力资源的需求可以在第一时间联系到HRBP，HRBP经过分析整理后，在前端呼唤炮火，COE提供专业的工具和方案，SSC提供基础性的日常保障，三方协同发挥团队力量，共同服务业务部门，快速高效解决业务部门的问题。HRBP、COE和SSC形成一支敏捷团队，可以根据不同客户的不同需求，三方进行灵活组建，快速响应。同时，三支柱对业务部门的需求进行归拢，提供整体性的解决方案，而不是单模块服务。
3、工作内容：向人力资源高价值工作转移
基于提供的服务类型划分，人力资源部门的工作分为三种类型，行政性工作、策略性工作和战略性工作。行政性工作是指基础性，订单式工作，比如维护员工数据，一般员工招聘，员工考勤管理，组织新员工培训，收集绩效结果，薪资核算发放等。策略性工作是指为实现某种目标而制定和实施一些解决方案或策略。比如制定多样的招聘活动，以加快人才引入；设计学习发展项目，提供有针对性的培养方案；设计部门重组设置方案；开展继任者计划等。战略性工作是指支撑公司战略落地的举措，或者对公司领导发起的一个或多个行动计划提供支持性的工作，比如基于战略规划的组织变革，基于业务发展进行人才规划，支持业务变革的激励绩效策略，公司人力资源数字化转型工作等。
人力资源三支柱的设计是希望通过将基础性的工作进行整合，交由SSC统一管理，通过标准化的服务流程，提升人力资源部门的运营效率，甚至通过外包的方式，将基础性工作交由第三方处理。将方案性工作交由COE专家中心，发挥专业优势，为HRBP提供解决方案。将HRBP从基础性工作中解放出来，使HRBP有更多精力聚焦业务，为业务部门提供更多策略性和战略性服务的工作。从而，将人力资源部门工作的重心从行政性事务逐步转移到策略性事务和战略性事务。
在职能式组织模式下，每个部门既要考虑策略性和战略性工作，也要考虑行政性工作，造成人员配置过度或不足，要么是专家干基础性事务，要么让普通员工干策略性和战略性工作。此外，如果一家企业属于集团性公司，则可能存在多个分子公司或事业部的情况，按照职能式组织设计，每个分子公司或事业部都需要建立完整的人力资源组织，易造成资源的重复配置，三支柱模式则对相似性工作进行整合，发挥共享的价值，可以减少资源配置，从而有助于提升人力资源部门整体的服务比。
