C3亨利·明茨伯格组织设计观点:组织上层结构的设计-7

厚飞专栏 《组织设计经典概述》评论352字数 2257阅读7分31秒阅读模式

汇编书籍连载 本文节选自《组织设计经典概述:钱德勒、德鲁克、明茨伯格经典组织设计理论萃取》。本公众号会连续发布全书内容,敬请长期关注。

第三章 管理学者论组织设计观点

(二)亨利·明茨伯格组织设计观点

组织各个层级的出现伴随着组织规模的扩大,由简单到复杂。
德鲁克认为“战略能够实现的要求就是组织结构能够存在的原因,因此负担起实现战略的责任是组织结构设计的根本依据。”
这个图是我总结了明茨伯格的《卓有成效的组织》这本书编制的,要理解这个图会比较困难,我先把图上的几个关键信息给大家讲解一下。我们先来看一下中间这部分内容,核心讲的是单位如何分组,这里面有职位如何分组构成部门,部门如何分组构成公司,一级一级向上堆叠完了,就形成了集团化的企业。说到分组一定会想到分组的基础是什么,分组的标准是什么,还有单位的规模应该有多大。这些问题明茨伯格都有详细的研究。这些部门或者是公司分好组了,但是它不会自动的运转起来,还要有协调机制才能保证它的正常运转,作者又介绍了四种横向的联络机制,两个规划和计划控制系统。
整个组织设计好之后,面临着纵向和横向如何分权的问题。先从纵向来看,上面是战略高层、运营核心,这是我们前面讲的组织构成的五个部分,想要告诉大家的是纵向分权,针对的都是决策权如何分配的问题。再看横向分权,它不是讲决策权如何分配,而是各个职能部门、管理者、专业人员,大家对各项工作的控制权力有多大,管理者得到权力之后,他得进一步把权力分解到专业职能人员。总体来讲,这节内容讲的是组织单位分组、组织横向联系的设计、组织决策机制的设计这些问题。
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作者是从组织的不同组成部分以及每部分所包含的成员入手,构建了这个图。组织的基层是操作人员,他们进行最基本的工作,生产产品和提供服务,从而形成了运营核心。随着组织的成长,操作人员之间的分工变得复杂起来,逐渐有了直接监督的必要。组织里面需要有一个全职的管理者,就是战略高层。随着组织的进一步复杂化,它会需要更多的管理者,不仅有操作者的管理者,还要有管理者的管理者。于是组织中形成了一条中间线,在运营核心和战略高层之间划分出权力等级。随着组织进一步走向复杂,组织可能会逐渐采用标准化的方式来协调工作。制定标准的责任落在了另一群人身上,称之为分析者,他们就是职能人员。这些分析者构成了位于权力等级之外的所谓“技术结构”。这个过程叫“制度化”,它削弱了管理者对操作者工作的控制。随着组织的发展,最后还会出现一些不同性质的职能部门,它们的任务并不是促进组织的标准化,而是为组织提供间接服务,包括食堂、法律顾问或公共关系部门。我们把这些人员和这部分组织称为支持性职能人员,简称支持人员。
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上面介绍的是 我们所说的组织的5个构成部分。就像图上展示的,位于基层的运营核心和位于顶部的战略高层由中间线连接,而技术结构和支持人员分列两边。图中显示了一个小小的战略高层,通过一条逐渐膨开的中心线与扁平、宽大的运营核心相连。组织的这三个部分紧密相连,表明它们之间一般是通过一条正式权力链相连接。两旁的技术结构和支持人员是分离的,表明它们独立于主权力链之外,对运营核心仅有间接的影响作用。

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(制造型企业的组织的五个组成部分)

2.1 组织上层结构的设计

2.1.1 组织单位分组

所有上层结构的设计,最终都是客观因素(工作流、方法和规模相依性)及主观因素(个性和社会需求)之间相妥协而形成的。

分组的基础(市场分组和职位分组)

  • 按知识和技能分组。也可以按照知识和技能的水平分组

  • 按工作方法和职能分组。

  • 按工作时间分组(白班/夜班)

  • 按产出(按产品和提供的服务)分组

  • 按客户分组(个保和团保)

  • 按地点分组

分组的标准

  • 工作流相依性(工作流的自然相依性,具备心理完整性任务。出现问题低层可相互协调解决,如上交由负责本工作流的管理者在本单位内处理。)

  • 方法相依性(专家分配到一起便于交流和学习,提供专业,由领域专家评判)

  • 规模相依性(与经济规模有关)为发挥运作效率,分组的规模会尽量扩大(集中维护的维修部)

  • 社会关系相依性(与所做工作没关系,取决于工作相应的社会关系),如煤矿工人。

职位和单位分组的作用

  • 分组可以在职位和单位之间建立一套普遍的监督体系。(单位管理者彼此联系形成权力体系,实现了直接监督)

  • 分组通常要求职位和单位分享共有的资源。

  • 分组常常可以产生统一的绩效评估标准。

  • 分组可以起到鼓励相互调节的作用。(共用设施,促进非正式交流)

  • 以职能分组和市场分组对比

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2.1.2 单位规模

对单位规模的研究能够解答每个单位或工作组有多大?每个管理者的控制幅度有多大?
根据传统文献研究:主管直接监督下属的人数在5-6人。公司CEO的控制幅度在10-14人。对于制造企业,一线主管的平均控制幅度接近50人。
观点一:与直接监督相比,使用标准化协调机制的程度越高,工作单位的规模就越大。(大规模制造企业中控制幅度为何如此之大)
  • 工作输出越是标准化,工作单位的规模也就会越大。
  • 受到最严密控制的组织成员,恰恰是那些在最大单位里工作的人,也就是在高度官僚化的运营核心从事非技术性工作的操作者们。
观点二:相较于标准化和直接监督,对相互调节的依赖程度越高(由于复杂任务对彼此的相依性),单位的规模就越小。
  • 任务之间越相关,管理者与员工在工作中就越是需要通过密切联系来实现协调。管理者不得不更严密的督导本单位的活动,而且随时准备接受下属的咨询。
  • 出于“相互协调”的需要,“单位规模必须要小”。
  • 专业性的工作有两种——独立的和相互依赖的,对应两种不同的结构形式。(如教育系统;智囊团和咨询机构)

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连载待续

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