让听得见炮火的人指挥战斗——通过岗位设计激活个体

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本文来源于公众号“OD组织发展部落”,作者“ 易言易行”。本文经作者授权转载,感谢作者分享!

岗位设计系列文章:第一篇、《人力资源体系构建在岗位基础之上》,第二篇、《如何设计一份“好”工作》,第三篇、《岗位设计五大原则》,本文第四篇。

华为有一句广为流传的话:让听得见炮火的人指挥战斗,能够听得见炮火的就是离客户最近,离一线最近的这些岗位和人员,让他们具有现场决策权,以便他们能够对客户的需求做出快速反应。这句话出自2017年任正非在俄罗斯代表处的讲话,以前是说“让听得见炮声的人呼唤炮火”,现在改成“让听得见炮声的人指挥战斗”。一词之差,反映的是将资源往一线倾斜,将权力往一线转移的过程,以改变缓慢的、低效的决策流程,从而激活一线人员的活力。

如何做到让听得见炮声的人指挥战斗,这就需要对工作进行重新设计,工作重新设计就是将工作任务、权力、资源、互动关系等进行重新组合和分配的过程。

工作重新设计有很多种方式,比如轮岗,工作扩大化,工作丰富化,远程办公,弹性时间等。轮岗是对岗位进行调整,将员工定期从一个任务转移到另一个任务,不涉及工作再设计。远程办公和弹性时间只改变工作安排形式,不改变工作任务本身。本文重点阐述工作扩大化和工作丰富化,这两种方式对工作任务都需要进行重新设计。

工作扩大化和工作丰富化主要解决分工专业化带来的负面影响。


所谓组织就是将工作任务进行分工,再重新组合的过程,岗位是任务的集合。分工理论可以追溯到亚当.斯密,在其《国富论》一书中,通过描写制造大头针的过程分析了劳动分工这一现象,劳动分工有助于提高生产效率,主要原因:一是让工人专精一艺,熟能生巧;二是避免了任务转化所浪费的时间;三是工作的专业化摸索出了新的方法和新的工具。泰勒、福特在这个基础之上推进了分工理论的发展和实践上的开拓创新。

分工专业化包括两种类型,一种是水平专业化,就是将工作进行横向分解,各管一块,在工厂里面按照工序分成不同的工种;二是垂直专业化,把工作的履行和管理分离开来,实现手脑分离,设计者和执行者分开。分工专业化不仅仅存在于操作类的工作岗位,也大量存在于职能类的岗位。

工作分工和专业化在提高效率的同时也带来了一些问题,从工作角度来讲,产生了沟通和协调方面的问题,将工作进行细分,每个人只管其中一块,缺乏对整体任务的认知,岗位数的增多增加了沟通的频次和协调的难度。从员工发展角度来讲,因工作被切分,员工难以对整体性工作负责,也就很难有完整性的产出,影响员工的成就感。手脑分离,那些侧重于执行性工作的员工,自主性不够,影响工作动力。


让听得见炮火的人指挥战斗,是将决策权下移,实现决策权和执行权统一的过程,这个过程在工作设计上被称为工作丰富化。

工作丰富化是指对工作内容和责任层次基本的改变,旨在向员工提供更具挑战性的工作;员工承担更多的任务、更大的责任,有更大的自主权和更高程度的自我管理,增加管理控制与责任;使员工在完成工作的过程中,有机会获得一种成就感、认同感、责任感和自身发展。

陈春花老师说:管理就要让一线员工得到并可以使用资源,只有资源在一线,优秀的人才会在一线。在管理实践中,企业存在三个比较大的浪费:优秀的人都不在一线;决策也都在二线;资源由上面分配,而不是直接授权。有一家消费品公司通过将资源重新设计,分配给一线,打造一线业务经营体,激发了一线业务代表的活力,实现了业绩的高速增长。对于业务人员来说,主要的资源就是市场费用。改革以前,市场费用的使用都是由办事处统一规划和管理,随着市场复杂度的增高,费用出现使用不当的情况,该投入的门店没有投入,而不需要投入费用也获得了支持,一刀切的费用管理政策不符合市场现实情况。如果业务人员需要投入费用时,层层上报,审批效率很低,并且常常被驳回。公司看到这一问题后,对市场费用投放政策进行改革,大区和办事处负责制定标线规则,并监督费用使用情况,具体费用的使用权交给一线业务代表,由其选择具体门店进行费用投入。新政策实施后,业务代表灵活使用费用,提高了终端市场表现,也激发了业务代表的经营意识和工作动力。

权力的重新设计,激发了员工的激情和动力,让员工在执行时有一定的自主权,能够掌控影响工作绩效的因素,这就是工作丰富化的价值。

岗位设计者如何丰富化员工的工作呢?主要有几种方式:一是合并任务,将现有的、不同的任务合并成一个新的、大的工作模块;二是创建客户关系,增加员工和客户(既包括外部客户,也包括内部客户)的直接联系;三是纵向扩充工作内容,正如上文中提到的案例一样,将管理层承担的责任和控制权下放给员工;四是开设反馈渠道,让员工更有效、更及时了解他们的绩效情况。


近几年,很多企业在薪酬管理上提倡345原则,即三个人干五个人的活拿四个人的工资,这一方面有助于提升组织的人效,另一方面也有助于提高个人工资的竞争力。但大家思考过没有,怎么做到让三个人干成五个人的活。一种方式是将五个普通员工替换成三个高手,但高手相对是比较稀缺的;另一种可采用的方式就是工作扩大化,对工作进行重新组合,扩大单个岗位的工作范围和内容。

所谓工作扩大化是指岗位的横向扩大,即增加每个人岗位任务的种类,从而使他能够完成一项完整岗位的大部分程序,感受岗位的意义和挑战,提高岗位积极性。通过增加每个员工应掌握的技术种类和扩大操作工序的数量,在一定程序上降低了员工的单调感和厌烦情绪,提高了员工对工作的满意感。

从事制造行业的人,有一个岗位名称应该不会陌生:多能工,指的是一个作业者能承担多个工序或多种设备的操作。当年丰田为了适应“小批量多品种的市场需求”,对流水线进行了重新的设计,改变设备的布局方式,有“二字型”、“L字型”、“口子型”等不同的方式,与此相应的,是培养大量的多能工,以前车工只管操控车床,现在还需要操作铣床、钻床等,多能工的出现不但提高了个体劳动者的效率,也支持了整个生产体系柔性化、灵活反应的生产模式。

工作扩大化主要有三种类型。一是从局部工作到整体性工作转移,之前只负责其中一小块工作,随着工作扩大,现在对工作整体负责,产生整体性的工作成果,这种情形常常出现在上下游工序之间。二是工作范围的扩大,比如对营销人员,之前只负责小客户,现在有机会服务大客户。三是从基础性工作向专业性工作转移,比如SSC人员,之前主要负责薪酬的核算和发放,现在有机会参与或主导薪酬方案的设计。

工作扩大化要避免两个错误认知,一是工作扩大不等同于工作量的增加,工作扩大是增加任务的差异化,而工作量的增加是同样工作任务数量级的变化。二是不要将专业跨度极大的工作整合进同一岗位,看起来工作是扩大了,但工作之间缺乏联动性,难以发挥出整体效应,同时,对在岗人员的知识技能储备是一个极大的挑战。

作为岗位设计者,需要利用好工作丰富化和工作扩大化工具,激活员工动力,实现组织整体最优。

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