前言 只有偏执狂才能生存
无论是在公司的业务上，还是在个人的前途上，处理战略转折点的方法都比较相似。
如果你是一名企业经营者，就应该认识到仅凭一些事前的计划是不可能预测这种变化的。这是不是意味着不必做计划了呢？当然不是。计划的制订应该仿效消防部门。谁也不能预料下一次火灾将在何处发生，因而要做的事就是组建一支精力充沛、效率很高的队伍，使之能够像处理普通事件一样处理意外事件。理解战略转折点的本质及具备对付它的手段，可以帮助你维护公司的兴盛，救公司于水深火热之中，并使之在新秩序下蓬勃发展。这是你的职责，没有人能够代替你去做。
如果你是一名雇员，你迟早会受到战略转折点的影响。在你的部门发生了翻天覆地的变化、你所在的公司被无情地吞没之后，有谁知道你的工作会是怎样？有谁知道你还有没有工作？说实话，除了你自己，还有谁关心这些？
前不久，你进了一家公司，还满以为可以终身不愁。但是当公司自己都没有终身可言时，雇员还能指望什么呢？
公司使用了几十年的经营良方已成为历史，它们在挣扎着适应变化的格局。那些历经数代坚持不解雇雇员的公司，如今一次裁员就把万名员工赶上街头。
可叹的是，没有人欠你一份工作。这完完全全是你自己的事只由你一人负责。你唯一的雇员，就是你自己。全世界的几百万名职工，正在与你竞争。你需要把握自己的前途，自己的技术自己的行动安排。保护自己的事业免受侵害，并使之从各种环境中获益，是你的职责。没有人能够代替你去做。
第一章 风向变了
【老板总是最后一个得知真相的人】p15
如果你在这些企业工作，并且处于中层管理岗位，你就很可能比整个公司和高层管理人员更早感觉到风向的变化。中层管理者，尤其是那些与外界打交道频繁的人，比如销售人员，通常是意识到规则变化的第一批人。但是，他们却很难如实地把这些变化向高层管理者解释清楚。因此，高层管理者有时直到很晚才明白周遭世界的改变——老板则是最后一个得知真相的人。
这次的教训就是，我们所有的人，都必须亲自去接触变化的风向。我们要深入我们的客户，不论是那些现在已有的客户还是那些有可能因为我们目光短浅而失去的未来的客户。我们要深入基层的雇员，鼓励他们告诉我们应该知道的情况。我们要征求那些以评估和评论我们职业的人的意见，比如记者，还有金融界的人物。把地位颠倒一下，反过来问他们一些我们最关心的问题，比如有关竞争对手或行业发展趋势的问题。这些直截了当的举措会迅速使我们的感觉和直觉敏锐起来。
第二章 10倍速变化
【影响企业竞争力的六大因素】
我把上述六个因素中的其中一个发生的这类剧变叫做“10倍速变化”，意为该因素在短期内势力增至原来的10倍。面临10倍速变化的时候要想管理企业简直难于上青天。从前的管理手段无一奏效，我们失去了对企业的控制，而且不知道如何重新控制它。最终，业界将达到一个新的平衡。一些企业强盛起来，另外一些衰败下去。
如今，没有人会事先为你敲响警钟，提醒你已站在转变的边缘。这是一个渐变的过程。各因素的力量悄然积聚，并使企业的特性发生改变。只有开端和结尾两种状态是明确可辨的，中间的转变过程则潜移默化，扑朔迷离。
我们怎么才能知道哪些情况意味着转折点的出现呢？P26
通常情况下，认识这个问题需要几个阶段。
第一阶段，你有些不安，感觉到情形与以往有些不同。事态今非昔比，客户对你的态度发生了变化。原来硕果累累的开发组，再也拿不出像样的产品了。竞争对手们——包括那些原来你的手下败将和一些几乎闻所未闻的公司，正在窃取你的生意。展览会的内容都像是奇谈怪论。
第二阶段就是你对公司业务的看法和实际情况大相径庭。公司声明与实际操作存在偏差，暗示着一场你未曾经历过的异常的混乱正要爆发。
最后出现的是新立场、新看法和新举措，好像迷路的队伍重新找到了方向（这可能需要1年，也可能需要10年）。最终的结局是，一套新的公司声明诞生了，高层领导班子也改组了。
用徒步旅行来比拟经历战略转折点，还稍嫌不够。在我看来，新旧经营方式之间的危险转变，就好比一次死亡之谷的探险。你走了进去，心里很清楚有一些同行者走不到山谷的那一边，但是，高层领导人只指定了一个模糊的行进目标，并不考虑伤亡人数，中层领导人的职责也就是支持上面的决定。人们没有其他选择。
但你不能等到知道答案后再行动：时间就是一切。如果你能在公司仍然健全、外部业务仍能保护你在内部试验新的经营方式的时候实行改革，你就能更好地保存公司的力量、雇员的利益和你的战略地位。但是，那就意味着你要在情报尚不完全、情况尚不清楚的时候就采取行动。即使是那些平常笃信科学管理方法的人，也不得不靠感觉和个人判断来行事。可悲的是，一旦卷入了战略转折点的急流，就只有感觉和个人判断能够作为你的指南了。好消息是，虽然是你的判断将你送入了困境，但它也能救你出来。关键在于训练你的直觉，使你能够在众多信号中把异常信号挑拣出来。这些信号可能早就出现了，只是没有引起你的重视。战略转折点出现之时，就是觉醒和倾听之时。
第三章 计算机产业的形态
事实上，我们从中还可得出其他两方面的教益。首先，当战略转折点席卷某一产业时，原有产业结构中的成员越是成功，其身受变革带来的威胁则越大，而其本身则越不愿自我改变以适应变化；其次，新进入一个拥有强大竞争对手的既定产业并向对手挑战所付出的代价可能极大，而当该产业结构即将崩溃，所需的代价便会极小，这样就为康柏、戴尔和Novell这样的公司提供了机遇。它们几乎都是从白手起家发展为产业巨人。这些公司共同的特点就是它们都本能地遵循了横向产业体系的成功规则。（p44）
第五章 为什么不自己动手
【放弃存储器】
“空降兵”未必比原来的领导精明能干。他们只有一点优势，但却至关重要：和那些一生为公司效力、对公司的点点滴滴都牵肠挂肚的人相比，这些新经理不存在情感上的难题，因而更能不偏不倚地做出决策。真乃当局者迷，旁观者清。
在企业经历剧变时，现有的管理者要想坐稳交椅，就必须从旁观者的角度来客观地看待形势。他们必须挣脱情感的羁绊，走过战略转折点。
……战壕里的士兵总是更早地得知战局即将发生的变化。销售人员比管理人员更快看到顾客需求的变化，财务分析人员是看到企业根本转变的第一人。
第六章 如何觉察他们
那么，如何才能知道某种变化是否标志着战略转折点呢？要从噪声中分辨出信号，你需要尝试回答下列问题：
1.你的主要竞争对手是否将要发生某种改变？
2.自问一下，你的主要互补企业是否就要发生某种改变？
3.你周围的人是否显得迷惑不知所从？
【有益的卡桑德拉】（预言特洛伊城陷落的女祭司）
卡桑德拉们工作在公司的各个部门，但是中层管理者居多。他们常常是销售部门的员工，与高层管理者相比，他们更早得知变化的到来，这是因为他们在“户外”活动的时间更长，更容易接触到实际生活中的风向。换句话说，他们不是那种依靠老办法把事情办好的人。
你不必去寻找这些卡桑德拉，如果你是管理者，他们就会来找你。他们会向你热情地“兜售”他们的担忧，就像推销员兜售他们认为非常不错的东西一样。不要与他们争论，即使很费时，也要尽你所能侧耳倾听，听听他们知道的事情，了解这些事情令他们担忧的原因。
把倾听他们诉说的时间看作是学习企业边远外围形势的一项投资。
管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker)曾引用过一个对企业家的定义，说企业家就是那些把资源从低收益项目的生产转到高收益项目生产中去的人。
【辩论大战】P112
确定某项特定的发展变化是否是战略转折点，最好的方法是广泛深入地展开辩论。辩论应当包括技术性讨论、市场讨论以及对战略后果的考虑。
如果你是一名高层管理人员，不要认为花时间征求专家的意见和信息是懦夫的表现。人们不会为那些在复杂决定上独断专行的领导人树碑立传。你应当花时间去听取这些意见，直至你听到某些意见开始重复为止，直至你自己的心里产生了信念为止。
了解辩论的目的究竟是什么十分重要。不要以为辩论到最后大家会达成一致的意见，那太天真了。但是，通过表述各自的观点，参与辩论的人会渐渐完善他们的论点和论据，使之对问题的焦点更加清晰。逐渐地，每一派都会摆脱自己观点的模糊状态，更透彻地理解对方的看法，看清整个问题的面目。……
【与数据争论】
你应该清楚何时使用数据，何时离开数据。……有的时候，经验告诉你，某一种因素目前还很微弱，在数据分析中显得无足轻重，但它却有着巨大的发展潜力，将来会改变你的企业经营规则。也就是说，在处理那些刚刚萌芽的影响趋势时，你很可能要走出数据的硬性分析，更多地依赖直觉和见闻来判断。
【担忧】
只有在人们摆脱因说话不当而受惩罚的后顾之忧、能够畅所欲言时，才有可能在一起有效地讨论难题，得出解决方案。
……作为一名管理者，最重要的职责就是营造一个理想的环境，使雇员们在其中孜孜以求市场繁荣。但除此以外，担忧最能激发热情，他们担心竞争、担心破产、担心被人误解、担心丢掉工作。这些担忧都是强大的推动力。
我们如何培养职员的忧患意识？只有以身作则，才能做到这一点。
第七章 让混乱统治一切
这是十分关键的一点。企业领导的更换，常常并不是为了寻求更加精明能干的领袖人物，而是因为有必要寻求一些和公司的过去没有情感牵扯的人来管理公司。
【成功带来的惰性】
高层管理者之所以晋升到今天的职位，是因为他们在过去业绩不凡。慢慢地，他们学会了顺应自己的个人优势来管理公司。因此，他们总是凭借从前成功的经验，尤其是“夺冠时期”的显赫业绩来制定公司的战略战术。
我把这种现象叫作成功带来的惰性，它可谓危险之极，能够使我们对事实的否认更加严重。
【保护罩】P132
对悄然而至的新环境的担忧应该促使我们谨慎从事。除了我们在商界中磨炼多年的判断力、直觉和观察力之外，还应该有紧迫感。实际情况是，由于经验丰富，我们管理者常常知道应该行动，也知道该做什么，但我们不相信直觉，或者不愿意靠直觉办事，因此没有好好利用我们的企业保护罩。我们应该训练自己克服行动太迟的毛病。
第八章 乱中求治
常常在经历战略转折点的时候，手下人对你失去了信心，也对其他人失去了信心。更糟糕的是，你也开始怀疑自己。管理层互相埋怨，内部矛盾接種而至，争论战日益升级，一发不可收拾。
【穿越死亡之谷】
为了成功地穿越死亡之谷，第一件事就是设想出公司到达彼岸后的形象（指愿景）。不仅自己要看到这个形象，还要把它清清楚楚地展现给你那些疲惫灰心又迷惑的雇员们。要清楚地为公司形象下定义，除了回答“它是什么”之外，还要回答“它不是什么”。
【资源再分配】
杜拉克曾说过，企业体系的转型过程中最关键的就是资源从旧产业到新产业的全盘转移。
要承认自己才疏识浅、有必要学习新知识，并不是件容易的事。对一名深受他人敬重已成习惯的高层管理者来说更是困难。但是，如果任其发展，他人对你的敬重就会形成一堵墙，阻碍你学习新的东西。要克服这些需要自律。
还有一点，如果你处在领导地位上，那么你本人的时间分配具有极其重要的意义，它比任何发言都更能体现哪些是公司的重点、哪些是非重点。
战略变化不是凭空发生的，它和你的日程安排密不可分。
从旧产业、旧任务或旧产品中挪走资源的时间如果太早，只能成事之80%。只要再添一把劲，就能大获全胜。另一方面，如果在旧产业中沉迷太久，必将丧失抓住新产业、开发新领域和熟悉新秩序的好时机。
你很有可能犯后一种错误，那样会耽误太多时间。过早行动的后果远不及太迟行动的后果严重。如果行动过早，原有的产业仍然健全，即使做错决定，也容易及时挽回。比如，可以把调配到新岗位上的人员重新调回原岗位，他们早已在原岗位上驾轻就熟，重操旧业不成问题。但是管理层总是倾向于抓住老枝不放手，做出战略行动总是太迟而非太早。这样就很可能陷入不可逆转的滑坡趋势。
简单地说，在变化发生之时，经理们几乎都知道该朝什么方向走，但通常行动得太迟、太少。更正这个倾向的方法是：提前行动、大刀阔斧地行动。你会发觉这样更接近正确做法。
路径选错了，你就会死亡。但是大多数公司的死亡，并不是由于选错路径，而是由于三心二意，在优柔寡断的决策过程中浪费了宝贵的资源，断送了自己的前途。最危险的莫过于原地不动。
【战略清晰的必要性】
……公司需要一位强有力的带头人来确定前进的方向。它不必是最佳的方向，但一定是最明确、最坚定的方向。
处在死亡之谷中的企业，有一种倒退栽入混乱泥潭的自然趋势。它们对管理层发出的含混不清的信号高度敏感。
公司的领导常在无意之中成了混乱的制造者。
另一种制造混乱的途径是领导核心层出现几种声音。在转型期内，雇员对公司领导的言论极为关注，常常是一石激起千层浪。
在战略转型的最后阶段，明确的前进方向万分重要：我们追随什么，不追随什么？在转折过程的中间阶段，我们有必要让混乱统治一切，在混乱中探寻各种求生手段。但是这一阶段造成的含糊局面必须理清，你必须为职员注入新的活力，选定新的方向。这一步就叫乱中求治。
p153……你要像强力磁石吸引铁屑一样，尽量把你的决定、心愿和见解向外铺开一定的范围，使你的手下人伸手可及。
要触及数量庞大的人，就应该尽全力和他们交流，澄清自己的意见，怎样做都不过分。不断地向雇员们发表讲话，到他们的车间去，把他们召集起来，一遍一遍地解释你的意图（特别留心回答“这就是说……”这类问题，这常常是赢得别人理解的最佳途径）。你的新思想和新论点需要一段时间才能被人接纳，但你会发现，不断重复会使新方向的概念更加明晰，使雇员们理解得更加透彻。因此，尽量多讲话、多回答问题，表面上看似乎是颠来倒去的几句老话，实际上它起到了强调战略思想的作用。
在这里，中层管理者起着特殊的作用，他们比任何人都能够帮你传播信息。把他们看作是为你宣扬新方向的有力工具，千万不要忽视他们的重要性。挤出时间来和他们接触，否则你就会有失去他们全力协助你的危险。
在雇员们面前露面的最大好处是可以测试自己能否抵挡得住他们提出的各种问题，前提是公司的传统提倡鼓励他们随意提问。
【动态对立统一】
如果高层管理者的任命取决于公司世代相传的习惯，那么他们的思想必定拘泥于过去。
如果他们来自公司外部，那么他们很可能不了解与公司新方向有关的详细情形。高层管理者必须依靠中层管理者。然而，导航的重任又不能完全由中层管理者来承担。他们的知识丰富详尽又有亲身的工作实践，但是他们的经验和见解只局限于小范围内，缺乏统领整个公司的雄才大略。
我们需要的是上下平衡型的相互作用，即知识丰富却眼界欠广的中层管理者和高瞻远眠、统观全局的高层管理者互补不足，联手行动。两者对立会引起激烈的争论，但正是通过争论，大家看清了死亡之谷另一边的清晰景象，从而更有利于确定前进的方向。一个企业，若一贯能够成功地处理这两个发展阶段——争论(混乱统治）和目的鲜明地前进（扫除混乱）,那么该企业就可称得上是一个坚定有力的适应性组织。
这种企业有两个特点：
1.它容忍争论，甚至鼓励争论。
激烈的互不相让的争论围绕需要研究的问题展开，参加争论者无论职位高低、背景如何都可自由发言。
2.它能够做出明确的决策，接受明确的决策，并使整个组织齐心协力拥护该决策。
具有以上两个特点的组织更善于应付战略转折点。
本文摘录自《只有偏执狂才能生存》中信出版社2014年2月第3版。
